京東是怎樣搞員工培訓(xùn)的

卜華

2012年1月1日，京東商城年會，創(chuàng)始人劉強東強調(diào)把培訓(xùn)上升為公司戰(zhàn)略之一。

從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數(shù)增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業(yè)文化、理念的傳遞，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰(zhàn)。京東商城的應(yīng)對策略之一，就是內(nèi)部培訓(xùn)。

《創(chuàng)業(yè)家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責(zé)人關(guān)有民，他講述了京東的七大培訓(xùn)課程，“京東之魂”的核心價值觀是怎樣貫徹的，“急用先行”培訓(xùn)的發(fā)展過程，以及頗具特色的“大篷車計劃”與“管培生計劃”。據(jù)透露，劉強東定下的HR指標，是通過各種人力資源的培訓(xùn)，京東至少50％的管理人員要來自于內(nèi)部。

在2011年年底持續(xù)五天的戰(zhàn)略會上，京東最后做出決定，可能會著手建立“京東大學(xué)”。

員工即企業(yè)

十幾年來，劉總一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關(guān)注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)，才能得到公司高層的重視和投入?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，發(fā)展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。

其實，如果你的企業(yè)里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結(jié)果，身家性命投進去了，作為一個企業(yè)沒有理由不去為他們的發(fā)展提供更好的機會或者培訓(xùn)，這是共贏。做與不做，無非是你作為創(chuàng)業(yè)者，作為老板怎么看待這件事情。

我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓(xùn)，還兼顧員工關(guān)系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導(dǎo)向。

有一個故事。劉總最初在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產(chǎn)品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發(fā)展可能還不知道的時候，他就極其關(guān)注這樣的事情。到現(xiàn)在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。

如果把公司核心創(chuàng)業(yè)者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓(xùn)，企業(yè)大了，培訓(xùn)需求肯定存在。但同樣的培訓(xùn)需求，有特別傳統(tǒng)的理念、基因，和單純?yōu)榱诵枨蠖?，產(chǎn)生的結(jié)果完全不一樣。從這個角度而言，企業(yè)培訓(xùn)其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內(nèi)部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。

京東為什么重視價值觀?公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產(chǎn)效率，快速的網(wǎng)絡(luò)、快遞、貼心的售后服務(wù)，為客戶提供愉快的購物體驗和服務(wù)。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。

怎么做到?不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓(xùn)當中灌輸，在個人發(fā)展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則，又認同公司，幾年后會積淀下來變成優(yōu)秀的員工和對外的窗口。

急用先行

京東培訓(xùn)體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。

大規(guī)模的轉(zhuǎn)型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓(xùn)部門作為獨立業(yè)務(wù)，從原有的HR功能中獨立出來。到現(xiàn)在，培訓(xùn)部門發(fā)展到23位同事，組成集團的培訓(xùn)部。

京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓(xùn)體系開始起步，做的第一件事情就是建立內(nèi)刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然后改版內(nèi)網(wǎng)“員工論壇”，使它成為京東文化交流分享的載體和平臺。

2009年年初，京東開始自建物流，員工人數(shù)迅速增長。至2010年年初，公司規(guī)模發(fā)展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數(shù)超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。

訂單的增長使我們不斷擴大產(chǎn)能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網(wǎng)，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網(wǎng)點的數(shù)量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)當中的核心、后端，屬于勞動密集型的行業(yè)，人員需求特別大。

在這個背景下，我們開始搭建“急用先行”的培訓(xùn)體系?？紤]到運營端的需求，開展配送主管的培訓(xùn)，提升客服的“橙色風(fēng)暴”；還有呼叫中心、專業(yè)業(yè)務(wù)外部資源的培訓(xùn)，及時提供入職、企業(yè)文化、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)等。

對公司來講，現(xiàn)在這個階段，培訓(xùn)還是要從業(yè)務(wù)細節(jié)做起：企業(yè)文化、入職、應(yīng)知應(yīng)會之外，還有非?；A(chǔ)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。貴族化的高端培訓(xùn)，只有當基層運營的需求得到滿足以后，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓(xùn)。

我們將培訓(xùn)系統(tǒng)歸納后，高端課程其實主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力這兩部分，更多的培訓(xùn)是普及型的，滿足現(xiàn)在最迫切的業(yè)務(wù)部門的需求。

內(nèi)訓(xùn)師、大篷車與管培生

淘寶大學(xué)是對客戶的，京東更傾向于對內(nèi)部，從基礎(chǔ)的培訓(xùn)到管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的培訓(xùn)。大部分課程由京東培訓(xùn)部牽頭，內(nèi)訓(xùn)師擔當。課程包的開發(fā)以集團總部的培訓(xùn)師為主。

京東現(xiàn)在有內(nèi)訓(xùn)師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優(yōu)秀員工不斷報名，然后對他們進行培訓(xùn)認證。確認之后，我們有一個要求，就是每一個內(nèi)訓(xùn)師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學(xué)員的評估、反映來調(diào)整和更換。

內(nèi)訓(xùn)師的人員構(gòu)成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點的是經(jīng)理，還有副總監(jiān)。有一些是我們的VP，我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓(xùn)l師涵蓋公司所有的領(lǐng)域，所以會在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)找一些非常優(yōu)秀的員工來擔任。員工報名后，我們舉辦內(nèi)訓(xùn)師集訓(xùn)營，做授課課件開發(fā)等更具體的培訓(xùn)。

內(nèi)訓(xùn)師的體系，是我們京東開展培訓(xùn)核心的資源。如果我們的培訓(xùn)體系如常運轉(zhuǎn)，龐大的內(nèi)訓(xùn)師管理、內(nèi)訓(xùn)師的培訓(xùn)認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。

2010年年初，我們把培訓(xùn)部門拆分出來以后，找到一些專業(yè)人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構(gòu)。在這個基礎(chǔ)上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據(jù)急用先行的原則，確定現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容和方向。

我們現(xiàn)在著手做的整個培訓(xùn)體系初步的框架，分為企業(yè)文化、入職拓展、職業(yè)化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進階、管理進階、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，共七個體系。所有課程都是常年開設(shè)，不斷進行更新?，F(xiàn)在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。

在執(zhí)行中，總部和區(qū)域又有所不同。集團講師只管總部的培訓(xùn)l，但是我們有大量的基層內(nèi)訓(xùn)師。區(qū)域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如“大篷車計劃”?！毒〇|人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是“大篷車計劃”。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他

們。

為什么我們花費這么大的精力和投入做這件事情?配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務(wù)、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發(fā)展和布局，對配送員將推出“十百千”工程：培養(yǎng)十個總監(jiān)、一百個片區(qū)經(jīng)理、上千個站長的儲備。

京東培訓(xùn)另一項比較突出的是“管培生計劃”。這從兩個方面理解：一是公司在快速發(fā)展中需要大量的基礎(chǔ)管理人員；二是如果一家公司持續(xù)在大學(xué)生中建立最佳雇主品牌，那么這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。

從第一個方面來講，京東一直強調(diào)給員工發(fā)展機會，除了內(nèi)部已有員工培養(yǎng)之外，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生做管培生也是一種培養(yǎng)員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業(yè)的價值觀、理念，適應(yīng)公司方方面面的管理特征。

從第二個方面來講，最佳雇主品牌形成后，會形成正向激勵，不斷有優(yōu)秀的年輕學(xué)子愿意加入，大大改善公司人員結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)之初，公司很艱難，員工構(gòu)成不能逐漸提升，現(xiàn)在隨著公司快速發(fā)展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養(yǎng)。

管培生每年一屆，從2007年開始，現(xiàn)在已經(jīng)是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業(yè)務(wù)骨干，整個小家電業(yè)務(wù)部就是他們負責(zé)。第二屆也有成長為總監(jiān)的，是我們?nèi)A中區(qū)域的區(qū)總；還有副總監(jiān)，負責(zé)整個配送業(yè)務(wù)質(zhì)量控制。第三屆里有一名高級經(jīng)理，負責(zé)整個通訊業(yè)務(wù)，2011年一年的銷售額在40億元左右。

十年之后不后悔

京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓(xùn)作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內(nèi)部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業(yè)務(wù)鏈條愿意把自己的管理骨干推出來，加入內(nèi)訓(xùn)師陣營，就說明培訓(xùn)得到了他們的認同。

我們算了一下，京東基層的主管經(jīng)理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，2011年新增的47％是來自內(nèi)部。

高級經(jīng)理和總監(jiān)的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會上強調(diào)把培訓(xùn)上升為公司戰(zhàn)略的一個重要的出發(fā)點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。

不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓(xùn)體系現(xiàn)在正在反思和困惑的時候。

企業(yè)的發(fā)展是階段性的。隨著公司對管理規(guī)范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加一些專業(yè)的管理技能、一些領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的課程內(nèi)容等就擺在我們面前。

京東大學(xué)的計劃給我們的培訓(xùn)提出了更高的要求。如果將來京東大學(xué)能夠按照公司的預(yù)期逐漸建立并且運作，可能戰(zhàn)略管理也都會提到這種培訓(xùn)體系中來。

所以你會發(fā)現(xiàn)，當你經(jīng)歷過大量的基礎(chǔ)工作以后，你離培訓(xùn)公司的培訓(xùn)要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調(diào)整你的團隊，確定你的方向往前走，所以很難說現(xiàn)在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發(fā)展，我們剛剛邁出第一步。

站在京東的角度看其他的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我的建議是：第一，作為創(chuàng)業(yè)期的老總，一定要像關(guān)注客戶一樣關(guān)注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創(chuàng)業(yè)者關(guān)注并且體會員工的感受。

第二，不管業(yè)務(wù)多急，應(yīng)該逐漸形成自己的企業(yè)文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值準則。

企業(yè)無論大小，組織起來就需要培訓(xùn)，培訓(xùn)也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。

至于到了快速成長期、規(guī)模大了以后，只要你的目標和對未來的規(guī)劃非常長遠，想基業(yè)常青，那么企業(yè)文化、理念、團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，還有非?；A(chǔ)的培訓(xùn)，要分層次逐步搭建體系，然后持續(xù)推進下去。這對員工有非常好的吸引力。

引用我們劉總的話，十年后，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。