以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系建設(shè)探析

時(shí)云峰 趙艷玲

摘要：本文以石油石化企業(yè)為例，從企業(yè)成立的目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)系入手，闡釋了建立以財(cái)務(wù)為核心 的經(jīng)營管理體系的意義，從企業(yè)價(jià)值最大化的角度分析了以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系的含義、企業(yè)財(cái)務(wù)管理 的現(xiàn)狀，解讀了構(gòu)建該體系應(yīng)做的重點(diǎn)工作，提出了正確處理財(cái)務(wù)管理和其他職能管理關(guān)系的建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)；經(jīng)營管理體系；價(jià)值管理；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：CN61-1487-（2018）10-0093-04

企業(yè)作為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，其運(yùn)行包含的成本控制、 資金運(yùn)作、盈利情況、投資回報(bào)等諸多生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，都 存在財(cái)務(wù)管理的問題。多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企 業(yè)越發(fā)展，財(cái)務(wù)管理越顯重要。鍛造百年老店，實(shí)現(xiàn)卓而 不群，企業(yè)必須以價(jià)值為引領(lǐng)，打造以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營 管理體系。

一、以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系的含義

以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，不是狹義的以財(cái)務(wù) 部門或財(cái)務(wù)工作為核心，其深層的含義是上至企業(yè)決策 層下至基層的員工都將企業(yè)的價(jià)值最大化融入日常工作 中，全員重視企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，從集團(tuán)層面予以高度重 視，做好頂層設(shè)計(jì)，建立相應(yīng)的配套考核機(jī)制并持續(xù)抓好 落實(shí)。

一是價(jià)值創(chuàng)造。該體系的本質(zhì)是價(jià)值引領(lǐng)、效益優(yōu) 先。

二是全員參與。該體系以財(cái)務(wù)為核心，將財(cái)務(wù)對企 業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的計(jì)量、測算和評價(jià)的方式方法理念，運(yùn)用到 生產(chǎn)經(jīng)營中，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全方位貫徹實(shí)施。

三是站位全局。該體系運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段謀 求企業(yè)效益最大化，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)工作站位企業(yè)全局，而非人 為突出財(cái)務(wù)部門作用、增加財(cái)務(wù)部門力量。

四是支撐決策。該體系在確保會(huì)計(jì)核算質(zhì)量、提高 會(huì)計(jì)核算效率的同時(shí)，尤其注重發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)控 制作用，強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)核算結(jié)果的“深加工”和“再利用”， 為企業(yè)決策提供更具價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。例如運(yùn)用管理會(huì) 計(jì)工具對企業(yè)償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力 進(jìn)行分析，以及本量利盈虧平衡分析，投資決策分析，產(chǎn) 品壽命周期分析等。

五是動(dòng)態(tài)優(yōu)化。該體系對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的鏈 條（價(jià)值鏈）實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。例如，不斷優(yōu)化企業(yè)符合 市場需求產(chǎn)品的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品延長價(jià) 格優(yōu)勢時(shí)間。另外，通過困難企業(yè)體制機(jī)制調(diào)整進(jìn)行轉(zhuǎn) 產(chǎn)、合并或人員、資產(chǎn)剝離等方式改革，達(dá)到增效（減虧） 的目標(biāo)。

二、建立以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系的意義

（一）企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)呼喚財(cái)務(wù)管理

企業(yè)成立伊始，將必然經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾 個(gè)階段。雖然每個(gè)階段的目標(biāo)、任務(wù)不同，但追求價(jià)值最 大化和股東回報(bào)最大化是根本的和最高的目標(biāo)。企業(yè)實(shí) 現(xiàn)價(jià)值最大化就是通過理財(cái)實(shí)現(xiàn)財(cái)富最優(yōu)的過程，財(cái)務(wù) 管理的本質(zhì)就是理財(cái)，可見財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的 必然工具。

（二）現(xiàn)代企業(yè)管理核心在于財(cái)務(wù)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理主要包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、技術(shù)等 七個(gè)方面?，F(xiàn)實(shí)企業(yè)中人事、物資、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)管理 往往是要么不以價(jià)值量作為必然選擇，要么不具備全局 觀，實(shí)施的是局部的定向管控。而財(cái)務(wù)管理則是以價(jià)值 為計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)?？梢娯?cái) 務(wù)管理必然是企業(yè)管理核心內(nèi)容，必然成為企業(yè)管理的 靈魂，只有它能起到串聯(lián)其他六個(gè)方面管理的作用，使企 業(yè)的整個(gè)管理形成合力，保障企業(yè)的發(fā)展。

（三）企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要財(cái)管管理

企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)造的價(jià)值。隨 著企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營流程的細(xì)化、產(chǎn)品的多元化，營銷方 式和盈利模式的變化也越來越快。究竟這些流程是否合 理，產(chǎn)品是否賺錢，營銷方式是否持久，都要以能否創(chuàng)造 價(jià)值、能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)來衡量，要以最少 的投入換取最大的收入。而這些都無法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，只有 通過科學(xué)的財(cái)務(wù)管理，才能準(zhǔn)確判斷、實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)而推 動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

（四）經(jīng)營管理現(xiàn)狀迫切需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

國際油價(jià)從 2014 年下半年“斷崖式”下跌以來，我 國經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出“新常態(tài)”，特別是隨著《中國制造 2025》的出臺(tái)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng) 力轉(zhuǎn)換三大特征。在此大背景下，企業(yè)經(jīng)營管理工作由 單純注重利潤管理轉(zhuǎn)向利潤管理與價(jià)值管理并重，由注 重資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向資產(chǎn)管理與資本運(yùn)營并重，由注重資金 市場轉(zhuǎn)向資金市場與資本市場并重，由注重會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn) 向管理控制與決策支持并重，逐步實(shí)現(xiàn)由核算型向價(jià)值 管理型的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系也就 成為必然。

三、目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

企業(yè)在效益上行階段容易忽視財(cái)務(wù)管理價(jià)值，注重 擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售工作，石油石化企業(yè)在 2006 年至 2014 年初面臨同樣的問題。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和國際低油價(jià)下， 石油石化企業(yè)逐漸重視“以財(cái)務(wù)為核心管理體系”的建 設(shè)與運(yùn)作，雖邁出第一步，但尚未實(shí)現(xiàn)一體化、全員化、系 統(tǒng)化和組織化?，F(xiàn)對其分析如下：

一是思想陳舊。目前僅有部分企業(yè)開始真正意識(shí)到 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值與作用，摒棄拼產(chǎn)量、創(chuàng)效益的老舊 觀念，取而代之的是提高效率效益來創(chuàng)造價(jià)值的科學(xué)觀 念。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍沒有真正徹底轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方式，仍然 殘余著高油價(jià)時(shí)代的陳舊思維，存在產(chǎn)值產(chǎn)量就是效益 的落后思想，未能真正理解市場對產(chǎn)品決定權(quán)的意義，尤其在油價(jià)下跌時(shí)，買方市場對產(chǎn)品更加挑剔與苛刻，沒有 真正完成從產(chǎn)值向效益的轉(zhuǎn)變。這直接阻礙企業(yè)“以財(cái) 務(wù)為核心的管理體系”的建立與運(yùn)行。

二是功能缺失。雖然企業(yè)設(shè)置了管理會(huì)計(jì)部門，強(qiáng) 化了會(huì)計(jì)核算中預(yù)算等前端業(yè)務(wù)管理；利用管理會(huì)計(jì)工 具對會(huì)計(jì)核算結(jié)果進(jìn)行“深加工”，但從機(jī)構(gòu)設(shè)置到業(yè)務(wù) 處理尚不系統(tǒng)、缺乏組織保障，同時(shí)，企業(yè)對管理會(huì)計(jì)結(jié) 果的利用率仍處于較低水平。

三是銜接脫鉤。部分企業(yè)管理部門之間的“壁壘” 破除任務(wù)艱巨，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)決策過程難以形成合力。目前， 企業(yè)管理部門的設(shè)置及職責(zé)劃分能較好地從業(yè)務(wù)辦理方 面迅速落實(shí)責(zé)任主體。但是，彼此間也豎起了“無形壁 壘”，形成“鐵路警察各管一段”的管理格局，分級(jí)分段 管理容易與企業(yè)整體目標(biāo)脫鉤，嚴(yán)重制約企業(yè)“以財(cái)務(wù) 為核心的管理體系”的建立與運(yùn)行。

四是人才匱乏。一些企業(yè)管理會(huì)計(jì)人才比較缺乏。 目前，企業(yè)對管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用大多是片段化和樸素化，其 重要原因就是普遍缺乏具備會(huì)計(jì)管理理念、財(cái)務(wù)管理能 力的管理會(huì)計(jì)人才。

五是系統(tǒng)不全。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，價(jià)值管理和價(jià) 值創(chuàng)造是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)，其他部門沒有參與或充分參 與到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中。一方面，部分部門不知道 自身價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)何在，另一方面，各部門無法形成合 力，提高企業(yè)整體價(jià)值創(chuàng)造能力。這就導(dǎo)致以價(jià)值創(chuàng)造 為顯著特征的全員財(cái)務(wù)管理模式尚未形成。

四、構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系

一是大力宣傳財(cái)務(wù)價(jià)值管理理念。企業(yè)各級(jí)組織、 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、每名員工都要深入領(lǐng)會(huì)并自覺執(zhí)行財(cái)務(wù)價(jià)值 管理理念，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，正所謂“三軍用 命勝可期”。企業(yè)必須用心用力通過各種有效途徑宣傳 貫徹財(cái)務(wù)價(jià)值管理理念。

二是營造全員參與的濃厚氛圍。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造效益、 創(chuàng)造價(jià)值，員工的因素至關(guān)重要。通過財(cái)務(wù)管理機(jī)制調(diào) 整，釋放員工的積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)員工的聰明才智，為 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值奉獻(xiàn)力量。企業(yè)要牢固樹立“每個(gè)部門都 是創(chuàng)效主體”“每個(gè)班組都是核算單元”“每個(gè)員工都是 價(jià)值創(chuàng)造者”的“全員財(cái)務(wù)”理念，讓全員真切認(rèn)識(shí)到 財(cái)務(wù)管理涉及范圍的廣泛性、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、價(jià)值創(chuàng)造的 重要性，從而主動(dòng)參與和落實(shí)相關(guān)工作。

三是嚴(yán)格落實(shí)總會(huì)計(jì)師為主體的財(cái)務(wù)管理責(zé)任制。 企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)要徹底轉(zhuǎn)變觀念，摒棄唯“產(chǎn)值”論，加大 總會(huì)計(jì)師在生產(chǎn)經(jīng)營決策中的權(quán)重，在新上項(xiàng)目中，應(yīng)賦予總會(huì)計(jì)師“一票否決權(quán)”權(quán)力。通過頂層設(shè)計(jì)和制度 安排，徹底扭轉(zhuǎn)“領(lǐng)導(dǎo)班子中財(cái)務(wù)老總排名最后、經(jīng)營業(yè) 務(wù)安排財(cái)務(wù)老總最后知悉、業(yè)務(wù)決策中財(cái)務(wù)老總最后簽 字”的邊緣化局面。通過強(qiáng)化總會(huì)計(jì)師履職的權(quán)力和責(zé) 任來增加其對經(jīng)營管理決策的話語權(quán)，自上而下推動(dòng)以 財(cái)務(wù)為核心的管理體系建設(shè)與運(yùn)行。

四是加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作。目前，部分企業(yè)財(cái)務(wù)職能 仍以核算為主，主要反映企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果，系“報(bào)賬 型會(huì)計(jì)”，側(cè)重對外報(bào)告服務(wù)。為此，要加快建設(shè)共享中 心，由共享中心按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、服務(wù)協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)操作 流程，收集處理各企業(yè)同質(zhì)化的記賬、核算與報(bào)表工作， 做好資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等工作，履行財(cái)務(wù)監(jiān) 督職能。結(jié)合單位情況，依據(jù)崗位職責(zé)重新調(diào)整優(yōu)化或 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對取消會(huì)計(jì)核算崗后 的剩余財(cái)務(wù)人員重新設(shè)置崗位。針對資金、資產(chǎn)、往來、 稅務(wù)、報(bào)銷、檔案等業(yè)務(wù)重新設(shè)定綜合運(yùn)營管理崗、預(yù)算 管理崗、管理會(huì)計(jì)崗（決策支持）、經(jīng)營分析考核崗、戰(zhàn)略 與風(fēng)險(xiǎn)管理崗等。企業(yè)端財(cái)務(wù)人員要把精力放在參與管 理、分析問題上，例如研究單位扭虧的戰(zhàn)略性前瞻性問 題，真正為企業(yè)決策提供依據(jù)。

五是強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息應(yīng)用。充分利用會(huì)計(jì)共享中心的 業(yè)務(wù)特點(diǎn)，夯實(shí)會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為財(cái) 務(wù)管理和企業(yè)決策提供參考。深化企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析， 加大經(jīng)營大數(shù)據(jù)分析力度，充分挖掘大數(shù)據(jù)價(jià)值，從而指 導(dǎo)經(jīng)營管理決策，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。要打破企 業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)繁多，銜接存在缺陷、信息孤島、信息流 通不暢通的局限，建立企業(yè)內(nèi)部云數(shù)據(jù)，容納包括宏觀數(shù) 據(jù)以及財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等微觀數(shù)據(jù)，為經(jīng)營分析提供數(shù) 據(jù)來源。構(gòu)建通過適合于企業(yè)自身發(fā)展的分析評價(jià)模型， 查找企業(yè)優(yōu)勢與劣勢所在，并做出準(zhǔn)確判斷，使企業(yè)的經(jīng) 營戰(zhàn)略適時(shí)與市場實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。

六是完善財(cái)務(wù)過程管控體系。強(qiáng)化精益財(cái)務(wù)管理。 圍繞改善企業(yè)盈利能力，實(shí)施精益財(cái)務(wù)管理，充分挖掘和 利用現(xiàn)有資源，消除不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而降低成 本、提高利潤。創(chuàng)新體制機(jī)制管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建 以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)的管控體系。堅(jiān)持資源配置市場化， 建立完善資本投入與資金成本相結(jié)合的責(zé)任體系，落實(shí) 資金使用主體責(zé)任，嚴(yán)格資本占用回報(bào)。加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu) 管理，建立合理的資本結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)資信水平，充分發(fā) 揮企業(yè)負(fù)債的杠桿作用。完善價(jià)值指標(biāo)評價(jià)體系，全面、 科學(xué)地評價(jià)投資項(xiàng)目，對于未達(dá)到預(yù)定投資效益的項(xiàng)目 及時(shí)妥善予以處理，防止造成更大的損失。

七是建立統(tǒng)一預(yù)算管理系統(tǒng)平臺(tái)。把預(yù)算管理作為 財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)的核心，在集團(tuán)公司層面建立統(tǒng)一的全面 預(yù)算管理系統(tǒng)。目前，大型國有企業(yè)各事業(yè)部及下屬企 業(yè)的預(yù)算管理平臺(tái)各不相同，使用水平差異較大，且都有 提升的需求。應(yīng)通過整合提升目前的預(yù)算管理平臺(tái)，有 效促進(jìn)“事前預(yù)算、事中控制、事后對標(biāo)分析及評價(jià)”的 全過程預(yù)算管理，以提升預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化水平，為企業(yè)提 高創(chuàng)效、增效能力提供強(qiáng)有力的支撐。從企業(yè)經(jīng)營者到 基層班組長，都要以全面預(yù)算管理為主線，實(shí)現(xiàn)全員算 賬。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)，首先要考慮成本與效益，算全 企業(yè)的效益賬。各單位與部門領(lǐng)導(dǎo)要算單位和部門的效 益賬，這些效益必須與單位的職工個(gè)人效益、與部門領(lǐng)導(dǎo) 個(gè)人效益直接掛鉤，形成考核聯(lián)動(dòng)機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部預(yù) 算與市場的聯(lián)動(dòng)，分析預(yù)算執(zhí)行情況不但需要從數(shù)據(jù)中 找問題，還要由生產(chǎn)管理運(yùn)行部門進(jìn)行現(xiàn)場落實(shí)，安排生 產(chǎn)計(jì)劃，市場銷售部門去檢驗(yàn)，再反饋，從而形成“發(fā)現(xiàn) 問題—解決問題—市場檢驗(yàn)—反饋—再發(fā)問題”的閉環(huán) 系統(tǒng)。

八是強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最終體 現(xiàn)為企業(yè)效益的不確定性，財(cái)務(wù)工作需要直接面對防控 市場環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)稅政策風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、境外國家政治 風(fēng)險(xiǎn)以及在經(jīng)營過程中的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)信息是企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的最終結(jié)果反映，財(cái)務(wù)可通過預(yù)算制定 與執(zhí)行的綜合反映，判斷在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題和風(fēng)險(xiǎn)， 并配合生產(chǎn)部門制定各個(gè)環(huán)節(jié)相應(yīng)的措施，通過經(jīng)營考 核強(qiáng)化措施落實(shí)到位。

五、正確處理財(cái)務(wù)管理和其他職能管理的關(guān)系

企業(yè)確立以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，只是理順 了企業(yè)內(nèi)部機(jī)制問題，而要想充分發(fā)揮該體系的作用，還 必須妥善處理財(cái)務(wù)部門同其他部門的關(guān)系。唯如此，才 能使企業(yè)的整體管理協(xié)調(diào)、高效，才能有效推動(dòng)企業(yè)發(fā) 展。

一是樹立“全員財(cái)務(wù)觀”。以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管 理體系將企業(yè)各職能部門管理統(tǒng)合在一起，但這種統(tǒng)合 必須以思想觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?，否則各個(gè)部門之間還是壁 壘重重，難以從整體上有效發(fā)揮作用。如何轉(zhuǎn)變觀念？ 那就是教育員工樹立“全員財(cái)務(wù)觀”。具體地說就是每 個(gè)部門每名員工的工作都要以價(jià)值為引領(lǐng)，強(qiáng)化效益意 識(shí)，對管理的精細(xì)程度、管理效率與效果、管理的成本與 效益進(jìn)行有效平衡。同時(shí)，各部門的管理成本與效益由 財(cái)務(wù)部門測試后，由企業(yè)總裁層面進(jìn)行平衡，有效解決管 理的投入與產(chǎn)出問題，解決好“干了再算”還是“先算后干”的問題。通過機(jī)制的調(diào)整和完善，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門 的成本管理責(zé)任，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門提高降本意識(shí) ， 推進(jìn)成 本管理鏈條向設(shè)計(jì)、工藝、采購等源頭延伸，建立以企業(yè) 價(jià)值為導(dǎo)向的目標(biāo)成本管理責(zé)任成本中心（或利潤中 心），使整個(gè)企業(yè)的管理行為動(dòng)因與管理效果達(dá)到最優(yōu)， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

二是發(fā)揮其他職能管理的作用。選擇以財(cái)務(wù)為核心 的經(jīng)營管理體系是企業(yè)長期發(fā)展的必然選擇，但這并不 是說其他職能部門的作用就不重要了。相反，沒有其他 職能部門的功能管理，企業(yè)照樣無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。只 不過在該體系下，人們更重視價(jià)值理念，使 HR、材料、財(cái) 產(chǎn)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)研發(fā)等部門以算好效益賬為開展工 作的前提，避免忽視整體利益的部門利益最大化現(xiàn)象，以 及過度管理現(xiàn)象。這就表明企業(yè)要盈利、要生存、要發(fā)展， 不管企業(yè)的管理體制機(jī)制如何調(diào)整，職能部門終究必須 認(rèn)真履行自己的職責(zé)。離開了職能管理部門的管理，企 業(yè)將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部門將無財(cái)可理，無賬可算，何 談效益、價(jià)值？所以企業(yè)在樹立”全員財(cái)務(wù)觀”后，還必 須重視發(fā)揮各個(gè)職能部門的管理作用。

三是妥善處理與其他部門的關(guān)系。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門 應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實(shí)需要，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門人員的財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。尤為重要的是，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該用通俗易 懂的語言向業(yè)務(wù)部門普及財(cái)務(wù)知識(shí)，使業(yè)務(wù)部門能利用 財(cái)務(wù)知識(shí)算好自己的效益賬。企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)了解基本 的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)流程，明了關(guān)鍵流程和關(guān)鍵 控制點(diǎn)。將財(cái)務(wù)事后控制變?yōu)榭刂魄耙?，對包括可研、生產(chǎn)組織、銷售政策等環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)建議。企業(yè)業(yè)務(wù)人員 在基本掌握財(cái)務(wù)知識(shí)的基礎(chǔ)上，要對本部門的業(yè)務(wù)建立 財(cái)務(wù)績效基本模型。這樣，一方面能及時(shí)同財(cái)務(wù)部門對 接；另一方面，能通過財(cái)務(wù)績效基本模型控制本部門的收 入、成本費(fèi)用、效益等關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)今社會(huì)唯一不變的就 是事物在不斷變化。財(cái)務(wù)人員不能墨守成規(guī)，用過時(shí)的 方法去處理新業(yè)務(wù)，要有前瞻性，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，加強(qiáng) 業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)部門要堅(jiān)持原則性和靈活性相結(jié)合，應(yīng) 企業(yè)發(fā)展所需，在財(cái)務(wù)制度允許范圍內(nèi)，靈活處理具體事 務(wù)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)有序運(yùn)行。

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作者簡介：時(shí)云峰（1971—），中原石油勘探局有限公司 高級(jí)會(huì)計(jì)師，注冊會(huì)計(jì)師。 趙艷玲，中原石油勘探局有限公司高級(jí)會(huì)計(jì) 師。

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