企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究

【摘要】企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭的結(jié)果，它是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的表現(xiàn)形式之一。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制涉及集團(tuán)各個(gè)成員的經(jīng)濟(jì)利益，甚至直接影響到集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益、資源配置和未來的發(fā)展。本文主要從企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制上的特征、財(cái)務(wù)管理模式、對(duì)策等進(jìn)行研究。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制分權(quán)制集權(quán)制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益激烈的競(jìng)爭，產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)這種大規(guī)模、大范圍、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散、多投資多形式的經(jīng)營模式。它的出現(xiàn)既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，也是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)力量的標(biāo)志之一。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它的核心主體是幾個(gè)最有實(shí)力的企業(yè)，這幾個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)相對(duì)比較穩(wěn)定，以它們?yōu)橹行男纬梢粋€(gè)聯(lián)合體。這些核心企業(yè)每一個(gè)都有自己的子公司和關(guān)聯(lián)公司。所以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制涉及企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員的經(jīng)濟(jì)利益，這是一個(gè)非常龐大、復(fù)雜的利益關(guān)系。這一利益體系直接關(guān)系到集團(tuán)內(nèi)外部各成員的積極性與集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源的優(yōu)化配置，可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面的特征

1.多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。企業(yè)集團(tuán)的母公司是獨(dú)立的法人主體，同樣，被控股的子公司也是獨(dú)立的法人主體。各子公司之所以被控股是由其與母公司的資本關(guān)系所決定的，資本關(guān)系是它們與母公司一切關(guān)系的基礎(chǔ)。每一個(gè)子公司在財(cái)務(wù)上享有對(duì)自身經(jīng)濟(jì)效益、投資方面的管理權(quán)，并設(shè)立相應(yīng)的管理部門，在財(cái)務(wù)上獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。因此，集團(tuán)公司是由數(shù)個(gè)獨(dú)立的法人主體組成的，這就代表著它有數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)主體，這是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中一個(gè)非常重要的方面。

2.企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上的決策成一個(gè)金字塔形，以母公司為核心，各子公司、孫公司分層次管理；同時(shí)，不同地區(qū)、不同行業(yè)的公司也視具體情況分層次管理。這種財(cái)務(wù)決策是環(huán)環(huán)相扣的，同時(shí)又有分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，是眾多小金字塔形的決策群組成一個(gè)以母公司為核心的大金字塔群。所以，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽視。

3.母公司以控股作為最基本的方式行使職能。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營項(xiàng)目和經(jīng)營方式都是很多元化的，與之相適應(yīng)的，母公司制定發(fā)展策略、發(fā)展目標(biāo)也是多元的。所以，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部職能具有多元性。但是不管其職能多少，也不管這些職能體現(xiàn)在哪些方面，都離不開通過控股來推動(dòng)整體的運(yùn)作。

4.企業(yè)集團(tuán)資本投入范圍廣，增值速度快。由于企業(yè)集團(tuán)的資本實(shí)力強(qiáng)大，在經(jīng)濟(jì)上具有先天優(yōu)勢(shì)，能夠同時(shí)投入到多個(gè)不同領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)中，分散了其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭力極強(qiáng)，在打敗其他小型競(jìng)爭對(duì)手的過程中又不斷兼并它們。所以它的資本能夠很快擴(kuò)張?jiān)鲋怠?/p>

二、目前我國的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上存在的問題

首先，許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金缺乏科學(xué)有效的管理，缺乏融資渠道，尤其是可流動(dòng)資金的合理投向成為問題。由于受集團(tuán)決策層戰(zhàn)略決策的決定性影響，在資金投入的數(shù)目和投資的側(cè)重點(diǎn)上常常很難把握。而且籌資方式單一，積貨滯銷情況時(shí)有發(fā)生。這些在資金上的問題對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是極為不利的。

其次，在對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化控制上缺乏一套成熟的制度與程序，目前呈現(xiàn)出過度分權(quán)的現(xiàn)象，由此導(dǎo)致的監(jiān)控效率低下、預(yù)算脫離實(shí)際、高成本、母公司控制不力等情況愈演愈烈。

再次，集團(tuán)內(nèi)部職權(quán)不清，資源配置不規(guī)范，造成協(xié)作很難進(jìn)行，這在國有大型企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)尤為明顯。投資注重形式，高投入，低產(chǎn)出，各子公司缺乏積極性，業(yè)務(wù)單一，缺乏創(chuàng)造性，小集體思想泛濫，大大降低了集團(tuán)的規(guī)模效益。

三、我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制上應(yīng)采取的對(duì)策

針對(duì)母公司和各子公司之間產(chǎn)權(quán)上的區(qū)別，明確各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)和職責(zé)，要制定一個(gè)全面的財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)，規(guī)范各種職權(quán)，使財(cái)務(wù)管理有序進(jìn)行。建立一套電子財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)資料和信息進(jìn)行收集匯編和專業(yè)的數(shù)據(jù)分析，為制定正確的財(cái)務(wù)決策提供科學(xué)參考。

建立高效的預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)各子公司的預(yù)算進(jìn)行檢查，避免預(yù)算的形式化和脫離實(shí)際。在各子公司計(jì)劃的方案實(shí)施結(jié)束后要檢查其與實(shí)際的切合度，并對(duì)執(zhí)行力高的方案給予獎(jiǎng)勵(lì)。

母公司財(cái)務(wù)管理部門要在重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)上做好總體規(guī)劃，尤其是在大額資金的處置、內(nèi)部重要資源的重組方面要有嚴(yán)格、健全的決策程序和執(zhí)行規(guī)則。在資金管理上建立調(diào)劑機(jī)制，主要用于規(guī)范各子公司對(duì)資金的調(diào)動(dòng)，避免混亂與浪費(fèi)，同時(shí)，也預(yù)防出現(xiàn)資金短缺。

集團(tuán)的監(jiān)事會(huì)要加強(qiáng)監(jiān)督，要不定期抽查各子公司財(cái)會(huì)資料、經(jīng)營數(shù)據(jù)，檢查其準(zhǔn)確性，還要檢查子公司的各種規(guī)劃、預(yù)算及其合理性。

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制意義重大，我國的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制上還存在許多亟待完善的地方。在面對(duì)一系列新問題、新困難的同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)看到我國的企業(yè)集團(tuán)在激烈的國際競(jìng)爭中有著旺盛的生命力，這是我們對(duì)未來充滿信心的原因所在。

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作者簡介：李慧瓊（1980-），女，任職于太原化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司鐵路分公司財(cái)務(wù)處，會(huì)計(jì)師。

（責(zé)任編輯：李娜）