讓IT成為薪酬最高的部門

鐘嘯靈

2007年，張騰剛到深圳匯潔集團股份有限公司擔(dān)任信息管理中心總監(jiān)時，公司的IT員工只有5名，當時匯潔管理層只是把IT當作負責(zé)修理電腦，維護軟件等工作的技術(shù)支持部門?！艾F(xiàn)在，公司上下都已經(jīng)承認，IT部門是各業(yè)務(wù)單元開展工作，進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新不可或缺的部門?！睆堯v自豪地表示。

現(xiàn)在，在這家業(yè)內(nèi)知名的內(nèi)衣企業(yè)里，IT部門在常規(guī)的技術(shù)支持之外，還會為各業(yè)務(wù)單元提供流程改善、組織及崗位優(yōu)化方案、數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營分析及業(yè)務(wù)改進咨詢等增值服務(wù)。業(yè)務(wù)部門在進行業(yè)務(wù)研討時，已經(jīng)習(xí)慣必須有IT部門同事參與的方式，業(yè)務(wù)部門發(fā)布管理規(guī)范與制度時，也習(xí)慣了應(yīng)有IT部門進行會簽的流程。

大多數(shù)IT部門都承擔(dān)著服務(wù)滿意度、信息安全、項目建設(shè)情況等考核指標，而匯潔的管理層還讓IT承擔(dān)一項重要的指標——公司的人均產(chǎn)出比。為此，IT部門需要對總部每個部門每個人員的績效負責(zé)，他們將致力于通過IT衡量和監(jiān)督每個人的工作效率，同時通過IT不斷提高每個人的工作效率以及不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以不斷提高總部的人均產(chǎn)出比。也正因為這個指標，IT部門才能更好地參與到各業(yè)務(wù)單元實際的日常工作中去。現(xiàn)在，匯潔的IT部門已經(jīng)擴充到近30人。在總部所有職能部門中，IT員工是平均薪酬最高的部門，這在一定程度上說明公司對IT部門價值的認可。

“其實你自己有對自己下定義的權(quán)利。我們一開始便對IT部門的定位有著清楚的認識和規(guī)劃，在與公司高層及各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人達成共識的情況下，我們按照規(guī)劃開始工作，這是做任何事情的出發(fā)點。”張騰如此表示。

到匯潔任職之前，張騰并沒有擔(dān)任過IT領(lǐng)導(dǎo)者，但他曾經(jīng)創(chuàng)辦一家軟件服務(wù)公司，為零售、醫(yī)藥、家居建材公司提供物流、零售解決方案。他清楚地記得，那時候每天一踏入公司的大門，便開始擔(dān)心訂單、每個員工的績效和工資等等巨細無遺的事務(wù)，他因此很能理解作為一名公司高層管理者的所思所慮。同時，在為不少企業(yè)提供IT服務(wù)，與企業(yè)的CIO溝通交流的過程中，他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)IT建設(shè)中存在的諸多問題，特別是IT部門在IT建設(shè)上耗費了大量的資金，然而系統(tǒng)的使用效果卻往往差強人意。于是，他開始思考一個問題：如果我是這家公司的IT領(lǐng)導(dǎo)者，我將如何把公司的IT建設(shè)得更好更有效，真正在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中發(fā)揮價值？當他真正身處這樣一個位置時，心里已經(jīng)有了較為成熟的一套想法。

主動工作是秘訣

不過張騰坦言，由于從未擔(dān)任過IT領(lǐng)導(dǎo)者，他最初也犯了一個錯誤。

2007年，他到匯潔任職時，由于原有的系統(tǒng)無法滿足業(yè)務(wù)的需要，公司業(yè)務(wù)對于IT有著非常迫切的需求。不過，在張騰看來，一開始便上馬新系統(tǒng)，風(fēng)險很大，甚至企業(yè)為此投入的資金也會全部打水漂，作為CIO，自己最后也只好拍屁股走人。

為慎重起見，他花費了半年多的時間走訪各個業(yè)務(wù)部門，了解原有系統(tǒng)存在的使用問題以及業(yè)務(wù)部門的需求，隨后在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行了優(yōu)化，盡可能滿足業(yè)務(wù)部門當前的需求。實際上，這個過程也是張騰深入了解公司業(yè)務(wù)的過程，他從中搜集了制訂公司IT未來5年發(fā)展規(guī)劃的第一手資料。

張騰將IT人員從5人擴充到12人，不過IT部門還沒有開展實施新項目。由于一開始公司管理層對他寄予厚望并且做了充分的授權(quán)，而張騰此時忽視了與管理層保持經(jīng)常性的溝通，因此引起了相關(guān)管理層的困惑，“新聘任的職業(yè)經(jīng)理人到底行不行？IT部門為什么沒有在干活？”

“我當時覺得這是一家務(wù)實的公司，自己也是沒有經(jīng)驗，忙著做事去了，因為有太多可以不花錢就可以做的事情，比如對原有系統(tǒng)的流程進行優(yōu)化。而不是上線新項目?！睆堯v表示。

最終相關(guān)管理高層找他談話之后，他才意識到問題的嚴重性，最終在業(yè)務(wù)部門參加的全體會議上，他介紹了IT部門最近的工作、業(yè)務(wù)部門的反饋、以及IT的發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)場的相關(guān)管理層由此真正了解了IT部門的價值，看到了未來改進的計劃，才最后松了一口氣，繼續(xù)對IT工作的理解和支持。

有了這次曲折的經(jīng)驗，在接下來的工作中，張騰要求IT部門在與業(yè)務(wù)部門的合作中，始終要主動溝通、主動服務(wù)，這也讓IT部門的工作越來越順利。

張騰開玩笑說，“我相信人的天性是懶惰的，如果別人可以主動幫忙，每個人都會樂意少干一點?！崩?，匯潔的IT部門在和業(yè)務(wù)部門進行溝通時，會主動提出，“我們來做一個方案試試看？”由于IT部門了解公司整個流程，掌握著豐富的數(shù)據(jù)，他們擬出的方案往往比較靠譜，也很容易獲得業(yè)務(wù)部門的認可。經(jīng)過一兩次這樣的嘗試后，IT部門逐步獲得了公司業(yè)務(wù)部門的信任。

為了保持對業(yè)務(wù)的及時了解和深刻把握，張騰要求IT部門在平時的工作中與業(yè)務(wù)部門親密接觸。他沒有將IT部門的員工集中在一起辦公，而是將他們分散到各個樓層，讓他們和物流、商品、銷售等業(yè)務(wù)部門一起工作，參加這些部門的業(yè)務(wù)例會，與這些部門一起辦公。

張騰還提出的一項大膽的建議，由IT部門的人員直接代替一些業(yè)務(wù)部門崗位的工作，親身體驗業(yè)務(wù)部門的工作。他覺得，“換位思考”還不夠，最好的辦法是給IT同事“換位工作”的機會，體驗一下自己設(shè)計的流程、系統(tǒng)是不是高效好用。比如最近有一位業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人出差半個月，張騰便主動找到這名經(jīng)理，與他進行協(xié)商，讓一名IT員工暫作代理負責(zé)人，幫助處理他在總部的工作。在這個過程中，IT部門和業(yè)務(wù)部門之間逐步建立起了信任，業(yè)務(wù)部門開始主動尋找IT部門解決日常工作遇到的問題。于是，傳統(tǒng)的方式逐步發(fā)生了改變：過去是業(yè)務(wù)部門提出需求，IT部門負責(zé)實現(xiàn)?，F(xiàn)在則是IT部門負責(zé)提出方案，業(yè)務(wù)部門有選擇地進行采納，IT部門變被動服務(wù)為主動服務(wù)。

為了保證IT部門為業(yè)務(wù)單元提供的解決方案具備可實施性，張騰鼓勵I(lǐng)T員工走出去，深入到各個業(yè)務(wù)單元，走訪下屬10個區(qū)域公司和60多個辦事處以及2000多個終端店面，了解各個機構(gòu)具體的業(yè)務(wù)和管理情況，對相關(guān)員工進行培訓(xùn)并了解他們的需求。

這樣做的好處是，當公司總部的業(yè)務(wù)部門希望對全國的系統(tǒng)進行調(diào)整時，IT部門就是最了解最新情況的部門，將能提出相關(guān)的可行性建議。實際上，匯潔在商品運營組織及運營模式優(yōu)化、終端存貨標準及自動補貨、物流倉儲整合、制造現(xiàn)場管理等方面，都有IT人員主導(dǎo)或參與方案制訂及論證的過程。

最初，IT員工對這種主動工作的方式非常不理解，因為他們經(jīng)常要為此加班加點做PPT以及做宣講，有的員工因此頗有怨言。不過隨著時間的推移，大家已經(jīng)慢慢品出這樣做的好處來了。由于一開始IT部門主動承擔(dān)了很多工作，在監(jiān)督系統(tǒng)的實施過程和使用過程中，他們便有了說話的底氣，業(yè)務(wù)部門也不會以“IT部門不了解業(yè)務(wù)”作為托辭；與此同時，IT部門不但逐漸成為各個區(qū)域公司與公司總部溝通的橋梁，也成為各業(yè)務(wù)單元遇到各種問題時咨詢最頻繁的部門，有的也不僅僅是IT系統(tǒng)的問題，比如區(qū)域公司的同事會向IT人員咨詢賣場如何布置、如何最大效率地進行收銀、退換貨及人力資源的安排問題。

經(jīng)過5年的建設(shè)，張騰帶領(lǐng)IT團隊幾乎重建了匯潔的信息化工作，逐步實施了SAP RETAIL（SAP零售解決方案）、SAP AFS 方案（SAP服裝鞋業(yè)解決方案）、終端零售系統(tǒng)、與SAP及零售系統(tǒng)全面集成的OA辦公系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、MES系統(tǒng)等等。

隨著IT工作在匯潔的深入，張騰期望將業(yè)務(wù)部門對IT系統(tǒng)的使用情況，納入業(yè)務(wù)部門的考核指標體系當中，因為IT系統(tǒng)只有按照既定的標準、流程強化應(yīng)用才能發(fā)揮價值。2011年7月，他開始著手推動這項工作，在此過程中，為了對業(yè)務(wù)單元應(yīng)用系統(tǒng)進行考核，IT部門內(nèi)部單獨成立了應(yīng)用管理部，專門負責(zé)業(yè)務(wù)部門需求的管理、需求滿足質(zhì)量的保障及系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)范及效果的考核。通過3個月的逐步過渡，業(yè)務(wù)部門逐漸接受了這一模式。在新模式下，IT部門的考核將占到業(yè)務(wù)部門考核10%左右的權(quán)重，直接影響業(yè)務(wù)人員的績效，直接推動了IT在公司業(yè)務(wù)流程和管理中發(fā)揮更大的作用。

善于管理IT員工是關(guān)鍵

由于深度參與業(yè)務(wù)部門的工作，IT員工的能力提升很快，IT人員逐漸成為張騰所期望的懂技術(shù)的業(yè)務(wù)專家。曾經(jīng)有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的張騰認為，作為一名CIO要敢于用人，他要求IT人員的崗位要能上能下，薪酬能高能低，部門能進能出。在這種自由競爭的機制和環(huán)境下，有公司員工從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到IT部門工作，也有的從IT部門轉(zhuǎn)戰(zhàn)到業(yè)務(wù)部門。

其中，在IT部門內(nèi)部，張騰制定了一項競崗規(guī)則：IT部門下屬4個部門，每兩年，IT部門的每一名員工都可以重新競聘每個部門的經(jīng)理。張騰邀請各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人一起，現(xiàn)場觀摩每一名員工的競聘報告演講，競聘人員需要提出自己的部門崗位規(guī)劃、人員安排、重點工作規(guī)劃、考核方案等。

“有人經(jīng)常會抱怨IT人員難管，但是我從來沒有遇到這樣的問題?！睆堯v說。事實上，新當選經(jīng)理的工作規(guī)劃一旦被認可通過，便開始按部就班開展工作，張騰只是盯著這些規(guī)劃是否有偏差，平時不做太多干涉。最近，IT人員頻繁參加業(yè)務(wù)部門的會議，而張騰已經(jīng)持續(xù)4個月沒有召開IT部門的內(nèi)部全體會議了。同時，IT部門的員工也可以參加到業(yè)務(wù)部門的競聘中，其中一位IT員工通過競聘開始負責(zé)公司的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)銷售工作。另一位普通工程師能力提升很快，被另一家福建的公司直接聘任為IT總監(jiān)，張騰對此感到很欣慰。

在日常工作中，張騰崇尚寬松、人性化的管理，除非IT員工有兩個月的績效不達標，他一般不會做太多干涉。對于績效出現(xiàn)問題的員工，他一般采取聊天的方式，了解他們在日常的生活中是否遇到了困難，而不是簡單地批評?！爱敳块T的工作開始形成良性循環(huán)的時候，除非出了問題，不然我盡量不進行調(diào)整?！睆堯v表示。

過去5年來，匯潔的IT部門一直致力于主動溝通、主動服務(wù)，推動業(yè)務(wù)部門的工作開展，張騰認為，這是整個公司的環(huán)境使然，需要有一個部門發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過IT推動管理和流程的固化和優(yōu)化。接受記者采訪的時候，張騰正在開始參與各業(yè)務(wù)單元2013年度預(yù)算及經(jīng)營預(yù)算的評審。

“在整個過程中，我一直在定位自己，淡化IT部門作為技術(shù)支持部門的色彩，而一直在關(guān)注公司的各項業(yè)務(wù)和管理。”張騰表示，“整合各種技術(shù)資源為業(yè)務(wù)所用，這才是我們 CIO該干的事情。”