交叉混合型建造合同預(yù)算管理模式

張玲

【摘要】 文章從經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論出發(fā)，論述建筑施工企業(yè)交叉混合型建造合同預(yù)算管理的必要性。同時(shí)，根據(jù)筆者工作實(shí)際，探討交叉混合型建造合同EVA導(dǎo)向預(yù)算管理的具體做法和實(shí)施EVA導(dǎo)向預(yù)算應(yīng)注意的問題。

【關(guān)鍵詞】 交叉混合型建造合同； 經(jīng)濟(jì)增加值； 預(yù)算管理

近年來，建筑施工企業(yè)一份建造合同對(duì)應(yīng)多個(gè)項(xiàng)目的某種材料或工種，幾份建造合同對(duì)應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目某種材料或工種的交叉混合型合同日趨普遍。交叉混合型建造合同項(xiàng)目材料、人工與合同之間形成多對(duì)多關(guān)系，具有實(shí)施主體多、分項(xiàng)工程多、組織難度大、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)。做好交叉混合型建造合同管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要意義。本文結(jié)合工作實(shí)際，根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論，探討建筑施工企業(yè)交叉混合型建造合同EVA導(dǎo)向預(yù)算管理的具體做法和應(yīng)注意的問題。

一、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）及特點(diǎn)

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是20世紀(jì)80年代價(jià)值管理（VBM）理論的產(chǎn)物，它在數(shù)量上等于營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）減去投資資產(chǎn)占用的資本成本，其實(shí)質(zhì)是資本的有償性，表明資本增值的前提是營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）大于資本成本。EVA有兩種計(jì)算方法，第一種是：EVA=營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）—投入資本（IC）×加權(quán)平均資本成本（WACC），用于評(píng)價(jià)資源使用效益；第二種是：EVA=凈利潤(rùn)（EAT）—權(quán)益資本（C）×權(quán)益資本成本（K），用于評(píng)價(jià)資源配置效益。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）把會(huì)計(jì)信息轉(zhuǎn)化為非財(cái)務(wù)人員容易理解的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，將傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理上升到資本管理角度，使資產(chǎn)配置、資產(chǎn)效率評(píng)價(jià)與價(jià)值表現(xiàn)緊密聯(lián)系，成為預(yù)算控制的重要手段。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）提供了一個(gè)單一、協(xié)調(diào)、持續(xù)的目標(biāo)（即價(jià)值最大），能夠滿足利益相關(guān)者對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的需要，使決策模式化，容易監(jiān)測(cè)。但經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)整計(jì)算的貨幣性指標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮不足。其次，它聚焦于股東財(cái)富最大化，主要應(yīng)用于組織層面，與企業(yè)日常流程聯(lián)系不大，難以細(xì)化到組織內(nèi)部的作業(yè)層，造成預(yù)算目標(biāo)落地困難。第三，EVA的計(jì)算難以和商業(yè)模式契合，無法與戰(zhàn)略制定過程對(duì)應(yīng)。

二、交叉混合型建造合同預(yù)算管理的必要性

交叉混合型建造合同利益主體多，項(xiàng)目管理具有獨(dú)特性和多變性，無論是項(xiàng)目綜合管理、保障管理，還是時(shí)間、成本及質(zhì)量管控，有效的預(yù)算對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施具有重要作用，是建筑企業(yè)發(fā)展的客觀需要。

（一）建筑企業(yè)能力要素與資質(zhì)管理需要

對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施預(yù)算管理控制是建筑企業(yè)施工總承包能力要素的組成部分，也是建筑企業(yè)管理體系的重要內(nèi)容。它通過科學(xué)方法，與國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)管理體系：ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系和OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系綜合集成，運(yùn)用系統(tǒng)工程原理和生命周期理念，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行規(guī)劃控制，將管理過程和控制措施建立在科學(xué)的資源規(guī)劃和管理評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理一體化。建筑企業(yè)要實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)體系目標(biāo)，必須在組織領(lǐng)域內(nèi)依托項(xiàng)目預(yù)算管理，以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全體系為核心，全面質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，通過建立有效的工程項(xiàng)目管理模式，合理調(diào)配資源，強(qiáng)化過程控制和考核，才能提高項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理能力，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。卓越的預(yù)算管理可以推動(dòng)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)卓越管理，是建筑企業(yè)資質(zhì)就位對(duì)項(xiàng)目管理能力要素要求的重要保障。

（二）建筑企業(yè)項(xiàng)目管理績(jī)效考核要求

交叉混合型建造合同工程項(xiàng)目的獨(dú)特性、利益相關(guān)者的多樣性，以及項(xiàng)目管理的創(chuàng)新性、規(guī)模大、范圍廣、投資大等特點(diǎn)，加上項(xiàng)目實(shí)施過程中廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)置，集成性強(qiáng)、自動(dòng)化程度高，整個(gè)工程項(xiàng)目由許多專業(yè)、班組組成。客觀上要求項(xiàng)目建設(shè)中需要較好地運(yùn)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理的理論知識(shí)，通過預(yù)算管理，克服傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)指標(biāo)考核為主的缺陷，才能對(duì)合同完成情況、經(jīng)濟(jì)效益、工程決算款、質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行規(guī)劃控制，將項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)控制在期望的范圍內(nèi)。

三、EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式探討

根據(jù)EVA特點(diǎn)，筆者所在集團(tuán)對(duì)權(quán)屬二級(jí)施工企業(yè)個(gè)別單位下達(dá)預(yù)算時(shí)，采用EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，取得了較好成效，具體做法如下（圖1）：

（一）根據(jù)公司價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，確定EVA目標(biāo)基數(shù)

首先，確定項(xiàng)目成本。項(xiàng)目管理部門運(yùn)用項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將工程項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程，順序逐層分解成可以控制的作業(yè)單元，在對(duì)項(xiàng)目作業(yè)流程分析的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)單位、單項(xiàng)工程所發(fā)生的成本、資源消耗，據(jù)此確定項(xiàng)目預(yù)算成本。其次，確定資本成本。按照業(yè)務(wù)板塊和企業(yè)實(shí)際，綜合投資報(bào)酬率、銀行利率、企業(yè)歷史收益率、行業(yè)標(biāo)桿等指標(biāo)確定資本成本。2011年度預(yù)算，公司項(xiàng)目資本成本按總部投入資本的6.5%計(jì)算，投入資本包括資本金、未上繳利潤(rùn)和往來占用資金等。投入資本與資本成本確定后，匡算目標(biāo)并與公司層面的EVA指標(biāo)平衡，確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）編制并下達(dá)項(xiàng)目公司的EVA預(yù)算

根據(jù)投入資本及資金成本，按照“自下而上、上下結(jié)合”方式，分別從資源使用效率和資源配置效率角度編制并確定單個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目公司（或子公司）的EVA預(yù)算。其中單個(gè)項(xiàng)目預(yù)算考慮項(xiàng)目業(yè)務(wù)模式、項(xiàng)目實(shí)施難度、項(xiàng)目規(guī)模等因素，EVA=營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）—投入資本（IC）×加權(quán)平均資本成本（WACC）；項(xiàng)目公司（或子公司）預(yù)算考慮項(xiàng)目個(gè)數(shù)、人員構(gòu)成、管理難度、組織架構(gòu)等因素，EVA=凈利潤(rùn)（EAT）—權(quán)益資本（C）×權(quán)益資本成本（K）。預(yù)算先后經(jīng)歷總部預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目公司反饋，預(yù)算管理委員會(huì)平衡指標(biāo)，再下達(dá)，項(xiàng)目公司再反饋，預(yù)算委員會(huì)再平衡，并批準(zhǔn)項(xiàng)目公司上報(bào)預(yù)算等流程。

（三）利用信息技術(shù)，實(shí)施過程控制

按EVA計(jì)算公式，將現(xiàn)有財(cái)務(wù)報(bào)表按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資和籌資活動(dòng)重新組合，使EVA與商業(yè)模式結(jié)合。如筆者公司借助ERP信息系統(tǒng)，通過設(shè)置7個(gè)維度的會(huì)計(jì)科目結(jié)構(gòu)（COA），核算建造合同各標(biāo)段的合同成本、收入、費(fèi)用，以及與供應(yīng)商、業(yè)主、往來單位有關(guān)的業(yè)務(wù)。系統(tǒng)通過合同管理（PC）和總賬管理（GL）模塊，使業(yè)務(wù)層面的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與財(cái)務(wù)層面的財(cái)務(wù)分解結(jié)構(gòu)（FBS）建立映射關(guān)系，將項(xiàng)目底層分項(xiàng)工程的資源耗費(fèi)實(shí)時(shí)反映到會(huì)計(jì)賬戶，動(dòng)態(tài)反映實(shí)際耗費(fèi)與目標(biāo)的差異情況。同時(shí)，根據(jù)會(huì)計(jì)賬戶，在系統(tǒng)重構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表，將資產(chǎn)負(fù)債表按經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)和非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)設(shè)置，利潤(rùn)表按NOPAT格式分解。資產(chǎn)負(fù)債表設(shè)置為與總投入資本相關(guān)的格式，形式變?yōu)椋海ń?jīng)營(yíng)資產(chǎn)—經(jīng)營(yíng)負(fù)債）+非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)=總投入資金=有息負(fù)債和負(fù)債等價(jià)物+權(quán)益和權(quán)益等價(jià)物。其中：經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)—經(jīng)營(yíng)負(fù)債=投入資本。利用這種分解，從投資角度看，總投入資金等于投入資本加上非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)；從財(cái)務(wù)角度看，總投入資金等于有息負(fù)債與負(fù)債等價(jià)物加上所有者權(quán)益和權(quán)益等價(jià)物。通過實(shí)時(shí)計(jì)算投入資本，可實(shí)現(xiàn)EVA導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)管控。

（四）實(shí)施年度審計(jì)，開展EVA評(píng)價(jià)

公司每年成立4個(gè)責(zé)任制審計(jì)小組，實(shí)施預(yù)算目標(biāo)的審計(jì)評(píng)價(jià)，建立考核激勵(lì)與問題整改機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果反饋到預(yù)算總體目標(biāo)、指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)，為預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行、考核提供依據(jù)。同時(shí)，根據(jù)考核結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)時(shí)調(diào)整項(xiàng)目公司（或子公司）投入資本和資本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化資源配置。

公司通過適當(dāng)運(yùn)用EVA理念組織預(yù)算，通過制訂、反饋機(jī)制，引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理推行價(jià)值增值的項(xiàng)目管理模式，推動(dòng)預(yù)算機(jī)制良性循環(huán)，一定程度解決了作業(yè)層面預(yù)算細(xì)化難及集團(tuán)層面預(yù)算落地難的“兩難”局面，取得了較好成效，特別是國(guó)際工程業(yè)務(wù)，近年發(fā)展勢(shì)頭良好，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力顯著增強(qiáng)，企業(yè)步入良性發(fā)展軌道。

四、實(shí)行EVA導(dǎo)向的預(yù)算管理模式應(yīng)注意的問題

一是投入資本調(diào)整及資本成本確定應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、項(xiàng)目業(yè)務(wù)模式、實(shí)施難度、項(xiàng)目規(guī)模等因素，按照宜粗不宜細(xì)原則。此外，對(duì)項(xiàng)目公司、管理層級(jí)多及人員數(shù)量多的單位，應(yīng)剔除企業(yè)負(fù)擔(dān)、歷史遺留等問題影響。

二是適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，彌補(bǔ)EVA不足。主要是增加質(zhì)量、安全和進(jìn)度方面的指標(biāo)，包括工程質(zhì)量等級(jí)、單位工程合格率、安全事故率，工期、施工產(chǎn)值、開工面積、竣工面積、執(zhí)行各項(xiàng)制度情況、思想工作方法與效果、項(xiàng)目管理中運(yùn)用的現(xiàn)代管理方法和手段、建設(shè)單位及用戶的評(píng)價(jià)、污染物排放量、節(jié)能降耗指標(biāo)等13個(gè)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)指標(biāo)互相補(bǔ)充。

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