民營上市公司企業(yè)管理中存在問題及對策

錢美芳

摘要：本文通過對民營企業(yè)上市后在決策管理、財務管理、人力資源管理等企業(yè)管理方面普遍存在問題的分析，提出了相應的對策與建議。

關鍵詞：民營上市公司（企業(yè)）；決策管理；財務管理；人力資源；問題；對策

據(jù)統(tǒng)計，至2011年4月，我國的民營上市公司數(shù)量已經達到了1003家，顯示了市場主體的日益多樣化及民營經濟高速發(fā)展的時代特征。民營企業(yè)上市后，相關政策法規(guī)對企業(yè)管理提出了更高的要求，如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求進行運作管理，在市場經濟中實現(xiàn)華麗轉身和跨越式發(fā)展，是民營企業(yè)上市后面臨的重要問題。問題是，民營企業(yè)上市以后，其股票大幅度跳水或停牌的現(xiàn)象屢見不鮮。如何確保企業(yè)在資本市場上穩(wěn)定、健康、快速地發(fā)展，民營上市公司在企業(yè)管理方面，存在著以下幾個急需解決的問題。

一、民營上市公司企業(yè)管理存在的主要問題

（一）決策管理方面，董事會權力董事長個人化

上市前，民營企業(yè)老板可以說是整個企業(yè)命運的主宰者，許多民營企業(yè)的文化特色、管理理念、經營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，實際上可以說是老板個人及其家族思想和能力的具體表現(xiàn)，這是中國民營企業(yè)沒有走上融資平臺前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點。這種“老板文化”作為民營企業(yè)獨具特點的低成本運作模式，是中國民營企業(yè)在經濟大潮中獲得成功的秘笈之一，但是，企業(yè)上市后就成為了公眾公司，在公司治理上就必須按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求進行管理，而許多家族作坊式民營企業(yè)沒能及時轉變觀念，從而使中國民營企業(yè)在資本市場上的大起大落成為了常態(tài)。

民營企業(yè)現(xiàn)代化管理制度執(zhí)行中存在的董事會的權力董事長個人化問題，主要體現(xiàn)在以下方面：一是在企業(yè)制度化建設中，相關部門的思維始終擺脫不了“老板文化”的束縛，或多或少地會考慮到老板個人的喜好:即“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團隊和企業(yè)發(fā)展需要什么，有的甚至把老板的話直接當成制度來執(zhí)行。二是在企業(yè)經營管理決策上，企業(yè)內部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。三是因為管理層不敢表達與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納。

（二）內部控制方面，內部控制制度不健全，內部控制系統(tǒng)無法有效貫徹

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內部控制應用指引》對上市公司的內部控制管理提出了更高的要求。民營企業(yè)為了順利實現(xiàn)上市融資的目的，不得不加強內部控制管理或進行內控改革。但是，實施內部控制無疑需要成本，并且在一定程度上會影響原來不規(guī)范的企業(yè)運行系統(tǒng)下的運行效率。于是，一些管理人員常常以影響效率為由，反對內部控制措施的推行。對權力過于集中的民營企業(yè)來說，加強內部控制明顯是對權力的沖擊與挑戰(zhàn)，在決策管理者不愿分散管理權力的情況下，內部控制可能首先遭到決策管理者的反對。既得益者也會因為內部控制影響了他們的得益而反對內部控制系統(tǒng)的推行。

（三）財務管理方面，財務制度不健全，“行政理財”現(xiàn)象嚴重,財務人員專業(yè)水平有待提高

首先，財務人員專業(yè)水平有待提高。民營企業(yè)上市前，財務部門的主要工作是會計核算，財務報表主要滿足報稅和經營管理需要即可。而財務決策通常是老板說了算。這必然導致民營企業(yè)財務人員整體專業(yè)水平偏低的現(xiàn)象。

其次，財務制度不健全,財務管理得不到應有的重視。一方面,相當數(shù)量的中小民營企業(yè)在初創(chuàng)階段，其財務收支活動都存在著一些不合法的成分?！靶〗饚臁?、“兩套賬”成了這些企業(yè)參與不公平市場競爭和獲得“第一桶金”的法寶。財務收支的不合法,導致財務管理工作無法有效開展。甚至，有些企業(yè)的財務工作基本上只限于會計計算而不是會計核算，或者只重視財務核算，輕視財務管理。另外，由于“老板文化”的普遍存在，許多民營企業(yè)的財務制度并不健全，或者根本就不制訂相關財務制度，或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行，遇到問題均按“老板”或“領導”批示或意見辦理。這樣的企業(yè)往往因為內部缺乏財務監(jiān)督、崗位分離與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務隱患。

再次，缺乏財務風險管理機制,財務預測、決策、控制、分析職能缺失。財務預測是決策的前提，科學的決策、控制能夠有效降低或防范企業(yè)經營風險和財務風險，但是，由于民營企業(yè)決策者的觀念以及財務人員專業(yè)水平的制約因素，導致財務工作流于簡單的計量與核算，財務管理職能無法正常實現(xiàn)，對面臨或潛在的風險缺乏感知甚至視而不見。

最后，財務管理不能做到用人“唯專”。對于企業(yè)的許多事務尤其是財務事務，民營企業(yè)的普遍現(xiàn)象是希望“自己人”親歷親為，只有這樣心里才感到踏實。所以，“行政理財”往往替代了“專業(yè)理財”。 現(xiàn)實往往是，真正的專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專長而無所作為。一些民企對高薪聘請的財務咨詢公司和財務管理人員的財務管理工作采取“猶抱琵琶半遮面”的態(tài)度，不肯將企業(yè)財務底細攤牌，妨礙了財務管理工作的正常進行。

（四）人力資源管理方面，“用人唯親”的現(xiàn)象仍然突出

因為缺少人才，許多民營企業(yè)對“人才”的引進表現(xiàn)出“求賢若渴”的現(xiàn)象，但是許多民營企業(yè)只重“招人”不重“用人”，或者只重“用人”而無視“留人”。特別在目前中國“職業(yè)經理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，社會法制還處于逐步完善的階段，很多民營上市企業(yè)仍然習慣于在企業(yè)的關鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的企業(yè)甚至認為制度和流程的執(zhí)行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關”來得“簡單”和“快捷”,同時缺乏相應的人才激勵機制和“公開、公平、公正”的人才內部競爭機制，從而造成了人才的流失或缺失。

二、存在問題的相關對策

1、決策管理方面

(一)建立科學的決策管理系統(tǒng)

建立和完善企業(yè)法人治理結構，完善監(jiān)督與約束機制。上市公司的董事會作為代表股東利益、代表股東行使股權的常設機構，對企業(yè)發(fā)展中的重大問題進行決策，同時選聘經理人員，由經理人員對企業(yè)日常經營活動進行經營和管理。由于上市公司法人治理結構的確定，所有者和經營者的重大經營決策必須經董事會或股東大會共同表決，通過這種互相監(jiān)督的機制制約決策者的行為，能夠保證決策的科學性。

(二)建立專家咨詢系統(tǒng)和專業(yè)決策數(shù)據(jù)庫

證監(jiān)會規(guī)定中國上市公司必須有1/3的獨立董事，獨立董事通常由外部管理、財務、法律及投資方面的專家組成，這實際是為企業(yè)建立了一個專家咨詢系統(tǒng)，可以更客觀地從專業(yè)角度對企業(yè)決策進行論證，提出意見。一般情況一個企業(yè)應該建立二套班子，一套是技術咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術咨詢班子就是對于整個企業(yè)的技術，在整體發(fā)展趨勢上進行認證，管理咨詢班子針對企業(yè)的管理方面提出更科學的建議和意見，建立這樣二套咨詢班子，來保證決策的正確性。

科學的決策必須有相應的決策研究資料，這時候就要求建立一個決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫，信息庫資料的來源可以通過企業(yè)管理的期刊雜志、媒體、網絡等渠道取得，在進行實際決策分析研究的時候，隨時可以通過數(shù)據(jù)庫查到相應的信息并進行分析。

(三)建立正反兩面決策認證制度

任何事物都有對立面，有對立面才能把問題討論得更加全面清晰。對于企業(yè)來說。任何重大決策也要通過正反面來論證，通過論證，能夠提高的決策的科學性。

2、內部控制方面，打破原有利益格局，加強內部管理控制

加強內部控制能有效降低企業(yè)經營風險，也體現(xiàn)對投資者的尊重。如果將各項職能都交給某一個部門或某一個人去執(zhí)行，沒有部門、崗位的職責分離、沒有必要的授權、批準和審核，在效率上可能會很高，但由此產生的風險也急劇上升。因此，為了防止一些重大風險給企業(yè)帶來災難性損失，犧牲一定程度的效率是控制風險所必須付出的成本。內部控制制度不完善帶來的損失可能是關系到企業(yè)存亡問題，而效率則是影響企業(yè)發(fā)展的快慢，作為企業(yè)的領導者，應該及時改變觀念，清醒認識到經營風險的確定性及其對企業(yè)帶來的重大損失，不能過分強調權力、成本因素而忽視內部控制制度的建設，應當打破企業(yè)原有的利益格局，合理權衡內部控制的成本和效率的關系。

3、財務管理方面

（一）提高財務人員專業(yè)素質，規(guī)范財務與核算，強化財務管理職能

民營企業(yè)上市后，交易所會對上市公司的財務、信息披露等方面提出一系列規(guī)范性的要求。這些要求涉及到財務分析、籌資管理、投資管理、營運資金的管理、股利分配、資本運營、財務核算以及合并會計報表的編制等方方面面的內容，而且決策時需要考慮的因素很多，十分復雜。這對財務人員的專業(yè)核算及管理水平提出了更高的要求。財務管理作為民營上市公司企業(yè)管理的中心，在財務與會計職責的分離與細化的大趨勢下，民營上市公司應健全公司內部財務機構，切實提高財務人員專業(yè)素質，強化財務管理職能，相應地設置既有主管資金的籌集與高度、財務規(guī)劃與決策、投資方案的評估與投資戰(zhàn)略的制定，又有主管公司內部經營核算、信息處理與財務監(jiān)督的兩套機構。

（二）建立基于成本控制體系的預算管理模式

成本控制與預算管理是企業(yè)用于規(guī)避經營風險、構建競爭優(yōu)勢的兩種重要策略，但是，預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化是目前企業(yè)預算管理與成本控制中表現(xiàn)出來的普遍現(xiàn)象。

基于成本控制體系的預算管理模式，是一種既能使預算管理有效地促進成本控制，并能使成本控制指標不斷得到改進和優(yōu)化的成本-預算科學管理體系。具體實施過程中，需要建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業(yè)單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種預算管理模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯(lián)合進行成本管理并深入到作業(yè)成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環(huán)優(yōu)化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。

(三) 建立財務風險管理體制

財務風險作用于企業(yè)，通常表現(xiàn)為企業(yè)資產流動性下降、經營資金不足、資產負債率過高及盈利能力下降等，這些問題都與財務管理直接相關。企業(yè)管理者首先應樹立正確的財務風險觀念，通過建立相應的財務風險管理體制，運用一系列可以量化的財務風險預警指標，對企業(yè)的資本運營與經營活動、資金運用和財務收支運行動態(tài)進行監(jiān)測，揭示重大風險區(qū)與可能存在的風險，以便集團領導和管理當局及時作出相應的對策措施規(guī)避風險，減少損失。

4、人力資源管理方面

一是引進德才兼?zhèn)涞母呒壜殬I(yè)經理人，充分發(fā)揮其個人能力，使其真正實現(xiàn)個人價值。職業(yè)經理人作為企業(yè)引進的外來人才，民營企業(yè)要給予充分尊重，所謂用人不疑，在內部控制有效監(jiān)督之下充分授權，充分發(fā)揮職業(yè)經理人的管理才能，實現(xiàn)自身價值，真正做到人才的“引得進、留得住、用得好”，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，實現(xiàn)合作共贏。

二是運用激勵機制調動企業(yè)管理者的積極性。據(jù)調查，絕大部分上市公司經營者的收入水平和經營業(yè)績還沒有掛鉤，因此上市公司經營者的積極性主要還是來自他們追求企業(yè)經營管理成功的一種自覺行為?？茖W肯定和承認企業(yè)經營者的特殊勞動，切實提高經營者的經濟地位，仍然是上市公司建立有效激勵機制的核心。

三是重視員工的尊嚴和員工個性的存在。具體應該做到以下幾個方面：1、重視培養(yǎng)員工的成就感；2、能夠認真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣；3、重視通過目標管理來提高員工的積極性；4、員工愿意做一些挑戰(zhàn)性工作，比如給員工交代一個月甚至三個月工作，在這個時間范圍內，允許自行計劃和調整。

四是注重團隊精神的培養(yǎng)。加強員工與員工，上級與下級及同級之間的溝通。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團隊精神。另外，要使企業(yè)或團隊成為學習性組織。

綜上所述，民營上市企業(yè)只有轉變觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引進優(yōu)秀人才，以風險管理為導向，按照上市公司內部控制管理規(guī)范進行運作，才能真正促使民營上市企業(yè)在經濟大潮中走得更遠。

參考文獻：

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[2]民營企業(yè)上市后暴露的問題及其防范, http://wenku.baidu.com/view/423857e59b89680203d825a6.html

[3]鄭秀妙,企業(yè)財務風險成因及控制對策, 清華領導力培訓,(2010-01)

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