踐行科學發(fā)展觀淺析國有控股商業(yè)銀行的幾個考核誤區(qū)

魏紅濤

摘要：本文從踐行科學發(fā)展觀的角度出發(fā)，闡述了什么是科學發(fā)展觀，如何正確掌握和領會科學發(fā)展觀的內涵，如何運用科學發(fā)展觀進行國有銀行經(jīng)營管理的科學決策，文章指出了當前國有銀行經(jīng)營管理中的幾個考核誤區(qū)：一是國有銀行的干部員工“年度考核”誤區(qū)，二是國有銀行業(yè)務發(fā)展“計劃考核”誤區(qū)，三是國有銀行干部員工的“績效考核”誤區(qū)，通過對幾個考核誤區(qū)形成原因的剖析，提出了糾正誤區(qū)的具體措施。

關鍵詞：科學發(fā)展觀國有商業(yè)銀行考核問題措施

學習科學發(fā)展觀，一方面要懂得科學發(fā)展觀等重大戰(zhàn)略思想是中國特色社會主義理論體系的重要創(chuàng)新成果，是推進社會主義現(xiàn)代化建設必須長期堅持的重要指導思想，科學發(fā)展觀繼承和發(fā)展了馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”關于發(fā)展的思想，科學回答了中國實現(xiàn)什么樣的發(fā)展、怎樣發(fā)展這個基本問題，是引領中國走向復興的文明觀、幸福觀。另一方面，要領會科學發(fā)展觀是指導發(fā)展的世界觀和方法論。以人為本、全面協(xié)調可持續(xù)的科學發(fā)展觀，不僅從世界觀的層面揭示了經(jīng)濟社會發(fā)展的一般規(guī)律，而且從方法論上為我們認識和處理經(jīng)濟社會發(fā)展問題提供了科學指導、基本途徑和一般方法。

一、踐行科學發(fā)展觀，實現(xiàn)國有銀行經(jīng)營管理的科學發(fā)展

科學發(fā)展觀是馬克思列寧主義等理論關于“發(fā)展”思想的精髓。掌握領會它之后，關鍵是踐行它來指導我們的實踐。如何實踐，首先強調的是發(fā)展。胡錦濤同志指出：“科學發(fā)展觀是用來指導發(fā)展的，不能離開發(fā)展這個主題，離開了發(fā)展這個主題就沒有意義了。”國有控股商業(yè)銀行（以下簡稱國有銀行）的經(jīng)營管理當然也能不例外于發(fā)展。其次必須要堅持科學發(fā)展。國有銀行的科學發(fā)展就是要在發(fā)展中體現(xiàn)科學性，具體來講就是要實現(xiàn)從快速發(fā)展向“又好又快”發(fā)展的理念轉變。一方面要充分認識發(fā)展具有符合規(guī)律性，因而要設定符合規(guī)律性的發(fā)展戰(zhàn)略，確定符合實際的發(fā)展思路和恰當?shù)陌l(fā)展速度，不能急功近利，涸澤而漁；另一方面，發(fā)展還應具有符合目的性，要求在實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的同時，滿足廣大員工的發(fā)展和自我價值實現(xiàn)的需要，符合推動全社會科學發(fā)展的內在要求。

二、當前國有銀行經(jīng)營管理中的幾個考核誤區(qū)

1、國有銀行的干部員工“年度考核”誤區(qū)

當前，國有銀行的干部員工年度考核一直沿用了多年來的考核模式，總體上來看，內容包括“德、能、勤、績、廉”5個方面，通過對5個方面設置不同的考核分值，有權考核者進行打分，并加權計算得出一個干部員工的考核分數(shù)，組織（人力）部門按分數(shù)高低確定干部員工的年度考核的“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”等級結果。從表面上看，這種考核四平八穩(wěn)，好像很“全面”，很“科學”，但深入剖析考核操作環(huán)節(jié)和過程，就會發(fā)現(xiàn)很多誤區(qū)：一是“德、能、勤、績、廉”5個方面的分值權重設置沒有科學合理的比例模式，容易被個人或組織臨時確定，導致分值比重不科學、不合理；二是目前對“德、能、勤、廉”4個方面的考核沒有具體的硬性標準，造成考核者無打分標準，經(jīng)常憑印象隨意打分；三是“績”的部分雖標準明確，但“績”的取得經(jīng)常跟被考核對象個人的關聯(lián)度不劃等號，造成業(yè)績與被考核對象錯位；四是因考核集中時間進行，時效要求高，考核者根本無法全面掌握了解諸多情況，完成考核任務式打分現(xiàn)象嚴重；五是有權考核者與被考核者平時工作關聯(lián)程度不一，導致“認人不認標準”、“人情”打分現(xiàn)象嚴重。六是對考核結果的運用不關聯(lián)。沒有把考核結果真正運用到干部的調動、提拔選用、降職處理上，而是僅僅作為一個參考因素而已。基于以上原因，當前這種考核模式去評價一個干部員工的年度工作情況顯然是個“誤區(qū)”。

2、國有銀行業(yè)務發(fā)展“計劃考核”誤區(qū)

國有銀行業(yè)務發(fā)展計劃及考核是否科學是一個十分重要的課題。當前，國有銀行的業(yè)務計劃確定常常根據(jù)領導的指示來確定，沒有進行科學的調查論證，尤其是省、市分行為堅決完成總行任務，常常對總行的業(yè)務計劃層層加碼后下達，基層行接到的計劃任務往往就變成了“天文數(shù)字”，造成業(yè)務發(fā)展缺乏“可持續(xù)性”，體現(xiàn)在業(yè)務拓展中短期行為十分嚴重。一是違背業(yè)務發(fā)展計劃確定的科學性。二是違背業(yè)務計劃下達的科學程序。當前，銀行的業(yè)務計劃的確定一般被視為商業(yè)機密，計劃出臺后會立即通過紅頭文件下發(fā)下級機構執(zhí)行，一般沒有經(jīng)過下級機構尤其是一線員工溝通、協(xié)商過程，也不會對業(yè)務計劃的緣由進行解釋說明，從基層行的角度來看，不清楚上級行業(yè)務計劃分配的依據(jù)與科學性，不清楚橫向上的相對公平性。三是外延式規(guī)模增長觀念嚴重。為確保市場份額、占比等“面子”指標，過度追求“跨躍式”、“超常規(guī)”發(fā)展的增長方式，經(jīng)常脫離實際去爭系統(tǒng)排名，完全不考慮完成計劃的可能性，加之考核政策多變，缺乏連續(xù)性，致使員工和執(zhí)行機構的高管們無所適從。四是對業(yè)務計劃完成的考核過于僵化。當前，世界經(jīng)濟形勢復雜多變，國內經(jīng)濟和國際經(jīng)濟關聯(lián)度不斷加深，造成國內經(jīng)濟政策也反復無常，考核部門沒有建立根據(jù)經(jīng)濟形勢變化相應調整考核計劃的機制，造成被考核機構經(jīng)常面臨艱巨的經(jīng)濟形勢和過重任務的雙層壓力，加之上級行過度追求高度統(tǒng)一的風險偏好區(qū)域戰(zhàn)略，缺乏因地因時因客制宜的營銷策略，削弱了市場響應能力和基層行的積極性、創(chuàng)造性，國有銀行的市場競爭力呈現(xiàn)下降趨勢。

3、國有銀行干部員工的“績效考核”誤區(qū)

長期以來，國有銀行一直都是實行工效掛鉤的績效考核政策，隨著時間的推移，這種考核的“誤區(qū)”越來越多，造成了其作為指揮棒應有的動力和協(xié)調性正在逐漸消失。一是績效考核的內容不完整、不協(xié)調。目前國有銀行對領導干部的績效考核均以業(yè)務發(fā)展指標成績來量化，很少匹配其他內容；對網(wǎng)點員工績效考核上，同樣只跟業(yè)務發(fā)展結果掛鉤，沒有與其他指標掛鉤。二是績效考核缺乏銷售流程的激勵分配，內部協(xié)調性差。國有銀行為強化營銷，普遍推行了產(chǎn)品銷售買單制激勵措施，但銀行產(chǎn)品銷售需要經(jīng)過尋找客戶、推介產(chǎn)品、確認銷售、售后服務等多個環(huán)節(jié)，在買單制產(chǎn)品針對環(huán)節(jié)確定績效分成上，沒有清晰準確、科學合理比例，這種情況將直接影響不同崗位員工的協(xié)作狀態(tài)，對員工的營銷積極性及團結協(xié)作形成不良影響。另外，這種強調個人績效的考核也容易忽視團隊作用，導致缺乏團隊合作，丟失需要綜合服務的客戶。三是績效考核對新型業(yè)務拓展激勵不足。員工買單制在促進業(yè)務的即期業(yè)務發(fā)展和重大項目營銷起到了十分直接和顯著的效果，但其邊際效應越來越弱，員工已經(jīng)呈現(xiàn)出了“六多六少”的瓶頸現(xiàn)象：一是關心物質利益的多了，關心精神追求的少了；二是關心業(yè)務營銷數(shù)量的多了，關心售后服務和風險管理的少了；三是關心當期業(yè)務指標完成的多了，關心未來客戶增長和新型業(yè)務拓展的少了；四是關心買單價格高的多了，關心買單價格低的和非買單制產(chǎn)品少了；五是關心個人自己業(yè)績的多了，關心團隊生產(chǎn)力提升的少了；六是關心績效結果的多了，關心績效過程、溝通改進的少了。這將導致國有銀行網(wǎng)點倚重傳統(tǒng)業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)造效益的依賴性增大，在營銷拓展金融新產(chǎn)品方面動力不足，如網(wǎng)點員工對拓展新的電子銀行業(yè)務、金融衍生工具和提供差異化金融服務等相對弱化，嚴重影響國有銀行對未來戰(zhàn)略制高點的搶占。

三、踐行科學發(fā)展觀，糾正國有銀行經(jīng)營管理的考核誤區(qū)

1、以科學發(fā)展的“全面觀”指導干部員工的年度考核

科學發(fā)展的“全面觀”強調發(fā)展的全面性，它要求經(jīng)濟、政治、文化、社會及生態(tài)環(huán)境發(fā)展的全面進步，其最終目的，就是要實現(xiàn)經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展。運用“全面觀”糾正干部員工年度考核誤區(qū)，就是要將“年度考核”做到過程真實，結果全面準確。一是要科學確定年度考核項目的分值。銀行是競爭激烈的金融企業(yè)，必須堅持以業(yè)務發(fā)展的業(yè)績論英雄，故“德、能、勤、績、廉”5個方面中的“績”是考核重點，居主要位置，“德、能、勤”是取得“績”的條件、方式、手段，居次要位置，“廉”則是前提，居于“否決”位置，分清位置后，就可以這樣來確定“德、能、勤、績”的比例，分別設定為15%、15%、15%、55%的比例較為科學，“廉”則不需占分值，它擁有對考核結果的“否決權”。二是要量化年度考核項目的內容、標準。具體來說，“德”，就是品德、德行，可采取與其直接打交道的上級和下屬滿意度評價得出；“能”，就是能力、才能，主要體現(xiàn)是崗位履職能力，可根據(jù)崗位工作的質與量來打分；“勤”就是勤勞、勤奮，可通過日常的考勤系統(tǒng)的統(tǒng)計結論來評價；“績”就是成績、業(yè)績，主要是對照年初的目標責任書業(yè)務指標計劃計算得出；“廉”就是廉潔、清廉，只需設定必須否決考核結果的具體情形就足夠。有了上述明細設計，打分就相對客觀、標準了。三是要確定相互關聯(lián)者參與考核的原則。不是參與考核的人數(shù)越多越好，只有相互關聯(lián)的人才參與考核打分，針對崗位不同區(qū)別設定考核者，杜絕業(yè)績串位、錯位情況。四是要保證年度考核的獨立、公正?？己藢嵭小氨晨勘场贝蚍郑３衷u價的獨立性，組織（人力）部門要加強監(jiān)督，防止完成“任務式”打分，并建立后續(xù)核查制度，對明顯的“水份分”、“人情分”予以糾正。五是要辨證對待考核分數(shù)與等級結果的關系。對考核所得分數(shù)和考核等級不能建立一一對應關系，要辯證看待分數(shù)，可采取差額法則進行糾錯，即由考核部門將分數(shù)確定的大名單交上級黨委討論投票，差額決定最終等級結果人選，而只有這種客觀、準確、全面、真實的考核結論，才能作為正確評價員工，公正任用干部的依據(jù)。

2、以科學發(fā)展的“可持續(xù)觀”指導業(yè)務計劃下達及考核

科學發(fā)展的“可持續(xù)觀”強調發(fā)展的可持續(xù)性，它強調資源、環(huán)境、生態(tài)可持續(xù)，強調經(jīng)濟、政治、文化、社會發(fā)展可持續(xù)，要求實現(xiàn)速度和機構、質量、效益相統(tǒng)一，最終實現(xiàn)經(jīng)濟社會永續(xù)發(fā)展。運用“可持續(xù)觀”糾正業(yè)務發(fā)展的計劃下達及考核，就是要做到計劃確定合理，下達過程科學，考核結論辨證，實現(xiàn)銀行業(yè)務穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。一是要科學確定業(yè)務發(fā)展計劃。業(yè)務計劃的合理制訂確實難度很大，原因在于計劃是基于歷史數(shù)據(jù)對未來發(fā)展作出的趨勢判斷，目標高了打擊完成計劃的積極性，目標低了錯失發(fā)展良機，威脅市場份額占比。業(yè)務發(fā)展計劃下達要科學、合理，可根據(jù)以下三個因素綜合得出：國家或所在區(qū)域預測的經(jīng)濟增長速度、銀行同業(yè)的發(fā)展指標要求、本行業(yè)務戰(zhàn)略要求需達到的發(fā)展速度，但業(yè)務計劃均不得明顯背離實際，切忌動不動出現(xiàn)30%或50%的業(yè)務增長計劃。二是要遵循計劃下達的科學程序?？傂袠I(yè)務計劃初定后，必須要有“自上而下，自下而上自”的充分討論過程，允許合理微調，要求達成共識，最后才能讓確定的業(yè)務計劃通過紅頭文件下發(fā)下級機構執(zhí)行，這樣基層干部群眾才會認同任務計劃，將其作為今后工作的指引和原動力。三是要走內涵式發(fā)展道路。這里需要國有銀行高級決策層拿出勇氣和智慧，拋棄銀行傳統(tǒng)的市場份額、占比等“面子”觀念，放棄“跨躍式”、“超常規(guī)”發(fā)展的方式，在強調努力再努力的同時，決不能脫離實際，把“任務計劃”變成跳起腳也摘不到的“仙桃”。同時，要大力挖掘業(yè)務發(fā)展“質”的提升，走“質”的效益發(fā)展之路。四是要樹立計劃考核的權變觀念。經(jīng)濟形勢、政策復雜多變，因這些原因導致計劃難以完成或超預期實現(xiàn)，在考核過程中，都應適時相應調整考核計劃，我們要改變那種只能調增計劃而不能調減計劃的慣性思維，讓計劃應勢而宜，這種考核權變機制往往能在關鍵時刻鼓舞士氣，調動基層行工作的積極性、創(chuàng)造性，反而可能會推動業(yè)務的“又好又快”發(fā)展。

3、以科學發(fā)展的“協(xié)調觀”指導干部員工績效考核

科學發(fā)展的“協(xié)調觀”強調發(fā)展的協(xié)調性，強調經(jīng)濟、政治改革協(xié)調，物質、精神協(xié)調，集體價值和個人自由協(xié)調，要求各個環(huán)節(jié)、各個方面協(xié)調發(fā)展。一是要科學設定績效考核指標?？冃Э己藘热莩藗鹘y(tǒng)的業(yè)務成績指標外，還必須加入影響銀行發(fā)展的其他指標，如員工收入增長狀況、隊伍建設、客戶和員工滿意度指標等。當然，考核標準必須是具體的、可測量的、可達到的、現(xiàn)實的、有時間要求的，這可分為兩類：一類是結合銀行戰(zhàn)略重點，設定可以量化的具有代表性的業(yè)務類考核指標，另一類是根據(jù)工作內容與職責,設定的非業(yè)務類考核指標。這兩類指標都是干部員工績效考核不可分割的組成部分，二者不能偏廢。二是要建立科學合理的產(chǎn)品績效分成考核系統(tǒng)。三是要加大對新型及戰(zhàn)略產(chǎn)品的特別激勵。新型產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品往往對國有銀行的未來發(fā)展至關重要，新產(chǎn)品要讓客戶了解、接受，肯定需要花費比成熟產(chǎn)品更多的精力，同樣，戰(zhàn)略性產(chǎn)品是銀行爭搶發(fā)展“地盤”的需要，它的推廣常常要搶時間、搶客戶，競爭超前且激烈，需要投入更多力量。四是要明晰崗位職責，量化績效考核依據(jù)。根據(jù)部門分工和崗位不同，領導和員工分別簽訂相關的部門責任狀和崗位責任書，明確各部門、各崗位的相關權責、業(yè)務流程和所涉及的工作內容及獎懲辦法。

踐行科學發(fā)展觀于國有銀行的經(jīng)營管理，除了解決上述考核“誤區(qū)”外，還要以科學發(fā)展的“以人為本觀”指導國有銀行的核心價值考核。一個持續(xù)成功的國有銀行，只有把堅持“以人為本”作為發(fā)展的核心戰(zhàn)略，充分肯定人在發(fā)展中的主體地位和作用，才能最大限度地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從而推動各項事業(yè)不斷向前發(fā)展，這對于國有銀行積極面對來自中外同行業(yè)的激烈競爭，特別是競爭優(yōu)質客戶、吸引和留住優(yōu)秀人才有著深遠的指導意義。

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