工行基層行應(yīng)對(duì)銀行同業(yè)競爭的策略

王立華

［摘要］商業(yè)銀行的不斷分設(shè)，給工行基層支行帶來嚴(yán)峻的競爭挑戰(zhàn)。本文對(duì)商業(yè)銀行間競爭加劇的表現(xiàn)：存、貸款業(yè)務(wù)的競爭；商業(yè)銀行間競爭意識(shí)誤區(qū)；應(yīng)對(duì)城市商業(yè)銀行競爭的策略等一應(yīng)問題進(jìn)行了深入的分析，并有針對(duì)性地給出了解決問題的方略。

［關(guān)鍵詞］工行基層行；應(yīng)對(duì)；同業(yè)競爭策略

［中圖分類號(hào)］F832.33 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ ［文章編號(hào)］ １００９ — ２２３４（２０１２）０４ — ０155 — ０2

新設(shè)立的中小股份制商業(yè)銀行在域外城市的不斷分設(shè)，給本來機(jī)制不夠靈活且競爭能力較弱的工商銀行基層支行帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)下，工商銀行只有重視知識(shí)管理，集中技術(shù)、資金和人才，選取合適的市場定位和競爭策略，采取靈活科學(xué)的管理方法，不斷研究解決競爭中出現(xiàn)的新問題，才能積極應(yīng)對(duì)銀行同業(yè)近乎與殘酷的競爭而在市場競爭中立于不敗之地，并且在競爭中求得又好又快發(fā)展。

一、商業(yè)銀行間競爭加劇的表現(xiàn)

商業(yè)銀行間的競爭，應(yīng)該是以金融市場為導(dǎo)向，利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，把銀行產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實(shí)現(xiàn)銀行贏利目標(biāo)的一系列活動(dòng)。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和商業(yè)銀行間競爭的全面展開，一些新設(shè)立的中小股份制城市商業(yè)銀行本身負(fù)擔(dān)輕，再加之經(jīng)營領(lǐng)域的不斷外拓，經(jīng)營方式靈活，有地方政府的明顯支持，目前已成為工商銀行強(qiáng)有力的競爭對(duì)手，此外城市商業(yè)銀行運(yùn)用人才優(yōu)勢(shì)、靈活的經(jīng)營手段及與國際接軌的體制特色，輕裝上陣，搶灘設(shè)點(diǎn)，也取得了很好的業(yè)績。

各家商業(yè)銀行都已認(rèn)識(shí)到通過營銷爭奪客戶的重要性，紛紛加大對(duì)營銷的重視程度及投入力度的行為無可厚非。但商業(yè)銀行間的營銷活動(dòng)也出現(xiàn)了許多問題，常是以短期的功利性營銷策略為主導(dǎo)，甚至將大量的資源投入到無效、低效乃至有害的營銷當(dāng)中，使銀行的整體經(jīng)營活動(dòng)偏離了建立長期競爭優(yōu)勢(shì)的發(fā)展路徑。

（一）存款業(yè)務(wù)的競爭

商業(yè)銀行不斷分設(shè)后，第一個(gè)競爭目標(biāo)即是存款業(yè)務(wù)，集中表現(xiàn)在對(duì)工行對(duì)公存款和儲(chǔ)蓄存款的瓜分和蠶食。以齊齊哈爾分行為例，近幾年存款的整體增長呈較快增長趨勢(shì)，但籌資成本也在不斷提高。在存款結(jié)構(gòu)中，對(duì)公存款在各項(xiàng)存款中的占比趨于下降，儲(chǔ)蓄存款中相對(duì)成本較高的定期儲(chǔ)蓄占比呈上升趨勢(shì)，而相對(duì)成本較低的活期儲(chǔ)蓄占比則呈下降趨勢(shì)。

在儲(chǔ)蓄存款競爭中，定期存款因?yàn)闋I銷難度較大、轉(zhuǎn)貸成本也略高于活期存款而受到營銷人員的忽視。其實(shí)雖然定期存款成本比較大，但從根本上講，定期存款能保證資金來源的穩(wěn)定性，為長期發(fā)放貸款對(duì)應(yīng)了結(jié)構(gòu)。因此，對(duì)工商銀行來說，完善存款結(jié)構(gòu)還是必需的，要牢牢守住自己的陣地。

對(duì)公存款業(yè)務(wù)方面，由于多家商業(yè)銀行成立構(gòu)成了激烈競爭的格局，客戶開戶有了較大的選擇余地，相比之下，我行公關(guān)意識(shí)較欠缺，另外，無論柜面服務(wù)、上門服務(wù)直至街頭咨詢服務(wù)，手段都比較陳舊，創(chuàng)意不足。他行則多有探索。

主要表現(xiàn)如下：一是目前我行實(shí)行的是限額下的資產(chǎn)負(fù)債比例管理，還不是完全的資產(chǎn)負(fù)債比例管理，貸款有規(guī)模的控制，并不能真正做到多存多貸，因此影響了各基層行的攬存積極性。而新成立的商業(yè)銀行實(shí)行完全的資產(chǎn)負(fù)債比例管理，能夠做到多存多貸，其攬存積極性相對(duì)高于工行。二是我行作為大型國有控股商業(yè)銀行，在利益歸屬方面與地方政府的關(guān)系遠(yuǎn)不如地方商業(yè)銀行與地方政府的關(guān)系來得緊密。效益好的存款企業(yè)、無貸存款大戶，即使和我行有過幾十年的融洽關(guān)系，也會(huì)在地方政府部門的干預(yù)下，將存款移至地方商業(yè)銀行。三是新成立的商業(yè)銀行一般都十分重視對(duì)公存款網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置。在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)上我行對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)多年來從數(shù)量到質(zhì)量都沒什么大的改觀，這一點(diǎn)亟待關(guān)注和改善。四是新成立的商業(yè)銀行在機(jī)制上存在優(yōu)勢(shì)。我行貸款戶、無貸戶、居民儲(chǔ)蓄的攬存分別由信貸、會(huì)計(jì)、儲(chǔ)蓄三部門的外勤負(fù)責(zé)，兵分三路，各自為戰(zhàn)。外勤人員業(yè)務(wù)方向單一，還常因內(nèi)耗摩擦，削弱了對(duì)外的競爭合力。其他商業(yè)銀行的信貸員、專職攬存員不僅數(shù)量多，而且一崗多職，集存、放款于一身，其中的存款又包括對(duì)公、對(duì)私的存款，因此，業(yè)務(wù)素質(zhì)全面，注重整體戰(zhàn)略，競爭能力很強(qiáng)。

（二）貸款業(yè)務(wù)的競爭

在多家商業(yè)銀行建立和發(fā)展過程中，工商銀行貸款業(yè)務(wù)總體也呈下降趨勢(shì)。這種狀況也均與多家商業(yè)銀行建立形成競爭格局以來，內(nèi)外諸因素的相互作用有關(guān)。表現(xiàn)在：我行對(duì)于中央銀行規(guī)?？刂坪蛧液暧^經(jīng)濟(jì)調(diào)控執(zhí)行得比較堅(jiān)決。服從限額管理下的資產(chǎn)負(fù)債比例管理，嚴(yán)格控制信用總量，壓縮固定資產(chǎn)貸款，是近年來我行工作的重要指導(dǎo)方針。

工商銀行貸款由于受近年來宏觀調(diào)控的影響，因此發(fā)展變化不大；但各家銀行在競爭中加大了優(yōu)化結(jié)構(gòu)的力度，在貸款的方式和效益的追求方式上有了很大變化。就目前已經(jīng)運(yùn)作的貸款方式看，隨著市場經(jīng)濟(jì)逐漸趨向成熟，大銀行和大企業(yè)聯(lián)手發(fā)展已是必然趨勢(shì)。發(fā)展新的業(yè)務(wù)品種是銀行競爭的一個(gè)主要方面，就目前看有三個(gè)方面值得考慮：主動(dòng)出擊力爭優(yōu)勢(shì)貸款項(xiàng)目；在銀團(tuán)貸款中爭取占據(jù)主要地位，作主貸行或牽頭行；抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的契機(jī)，對(duì)一些高風(fēng)險(xiǎn)的科技項(xiàng)目貸款進(jìn)行甄別選擇，按照我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，應(yīng)是值得積極探索和嘗試的。

二、商業(yè)銀行間競爭意識(shí)誤區(qū)

首先，對(duì)競爭手段異常重視，但是投入過大，忽略了經(jīng)營管理的整體性，重視短期行為和效果，沒有考慮到長期的發(fā)展以及長期競爭優(yōu)勢(shì)地位的建立。

其次，沒有將主要力量投放在建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)制上，而僅僅是靠促銷活動(dòng)開拓市場，形成對(duì)促銷的嚴(yán)重依賴，有促銷則有銷售，無促銷則無銷售，或銷售極少。在這方面，商業(yè)銀行的主要做法是利用與客戶之間的信息不對(duì)稱取得短期效應(yīng)。如，在信用卡業(yè)務(wù)推廣過程中，部分商業(yè)銀行為追求發(fā)卡量，在競爭中往往只宣傳信用卡透支功能、贈(zèng)送禮品、積分優(yōu)惠等正面信息，而不向申請(qǐng)人介紹信用卡的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，在授信審核中也未充分考慮他行累計(jì)授信總額是否已超過持卡人還款能力，存在嚴(yán)重過度授信情況；此外，一些商業(yè)銀行在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中強(qiáng)行綁定推銷其他業(yè)務(wù)，如房貸客戶必須辦理網(wǎng)上銀行、三方存管、信用卡等客戶并不需要的業(yè)務(wù)。這種只重視當(dāng)時(shí)的銷售結(jié)果，忽視培育長期銷售機(jī)制的做法能夠得逞一時(shí)，但對(duì)銀行自身的品牌、信譽(yù)度、盈利能力以及風(fēng)險(xiǎn)控制等方面都構(gòu)成了極大的威脅。

三、應(yīng)對(duì)城市商業(yè)銀行競爭的策略

（一）改善客戶結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益

近年來，面對(duì)多家商業(yè)銀行的競爭，我行通過實(shí)行以追求新增量和提高同業(yè)占比為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略，使存款總量增長速度遠(yuǎn)高于同期貸款增幅和經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度。但存款作為我行最大的負(fù)債，其結(jié)構(gòu)直接影響著全行資金營運(yùn)的質(zhì)量和效益。我行除了要發(fā)揮全行存、貸、匯整體優(yōu)勢(shì)，建設(shè)多功能的綜合型網(wǎng)點(diǎn)，并通過合理布局、調(diào)整結(jié)構(gòu)，保持和增強(qiáng)原有的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)外，還要通過調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，優(yōu)化貸款投向來實(shí)現(xiàn)存款來源的增植和創(chuàng)新。基于上述原因，我行應(yīng)在貸款競爭中注重貸款對(duì)象的選擇，以防范貸款風(fēng)險(xiǎn)。

（二）轉(zhuǎn)變營銷觀念，加大競爭力度

首先，要專注于核心競爭力建設(shè)，將營銷上升到戰(zhàn)略高度。隨著銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)張、金融產(chǎn)品種類的日益豐富并且趨于復(fù)雜化以及客戶日益增長的金融需求，營銷已經(jīng)不單單是營銷部門內(nèi)部的工作，而是應(yīng)將營銷同產(chǎn)品及產(chǎn)品線的改進(jìn)、擴(kuò)展、創(chuàng)新相結(jié)合，通過協(xié)調(diào)和組織銀行營銷資源與其他業(yè)務(wù)部門相互合作來進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，其戰(zhàn)略意義在于以客戶為中心，把合適的服務(wù)與產(chǎn)品、以合適的價(jià)格、提供給合適的客戶，商業(yè)銀行的營銷應(yīng)當(dāng)以此為目標(biāo)。

其次，要以個(gè)性化需求為導(dǎo)向，實(shí)施差異化的市場定位。銀行客戶需求的同質(zhì)性趨于弱化，異質(zhì)性不斷增強(qiáng)，個(gè)性化需求將成為新時(shí)期市場需求的主流趨勢(shì)，為了保持優(yōu)勢(shì)地位，獲得持久的良好業(yè)績，商業(yè)銀行必須加強(qiáng)對(duì)銀行營銷環(huán)境的調(diào)研和分析，通過提供差異化服務(wù)設(shè)施、差異化服務(wù)產(chǎn)品和差異化服務(wù)人員，加強(qiáng)對(duì)不同層次客戶的管理，以此提高客戶特別是高價(jià)值客戶的忠誠度和貢獻(xiàn)率。

再次，要增強(qiáng)市場意識(shí)及創(chuàng)新意識(shí)?？蛻暨x擇銀行，強(qiáng)調(diào)差異化、個(gè)性化金融產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)代已經(jīng)來臨，銀行業(yè)的創(chuàng)新不應(yīng)僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，更重要的是程序的創(chuàng)新和營銷管理的創(chuàng)新。

（三）抓好網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，促進(jìn)集約管理

面對(duì)多家商業(yè)銀行的“蠶食”和“圍攻”，我行還應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，按照集約化管理，開展好網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃建設(shè)。

首先是穩(wěn)定網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。從一定意義上說，確保一定的網(wǎng)點(diǎn)基數(shù)是我們開展業(yè)務(wù)工作的保證，同時(shí)，應(yīng)在保有網(wǎng)點(diǎn)存量的基礎(chǔ)上，適時(shí)適地新建網(wǎng)點(diǎn)。新建網(wǎng)點(diǎn)要選擇繁華街區(qū)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、新建居民小區(qū)設(shè)置，注意網(wǎng)點(diǎn)線和面的覆蓋率，發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的最佳效益；要以綜合性網(wǎng)點(diǎn)為主，以便實(shí)現(xiàn)“一條龍”服務(wù)，包括對(duì)公、對(duì)私存取款、匯兌結(jié)算、各種中間業(yè)務(wù)以及小額貸款等；網(wǎng)點(diǎn)裝修要注意形象，設(shè)計(jì)要有超前意識(shí)。

其次是調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)。我行現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)基本上是按行政區(qū)劃設(shè)置的，儲(chǔ)蓄和對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)分離，信貸業(yè)務(wù)主要集中分支行一級(jí)，從而導(dǎo)致部門間條塊分割，在很大程度上影響了我行整體功能的發(fā)揮。因此，在穩(wěn)定網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的同時(shí)也應(yīng)及時(shí)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)，使網(wǎng)點(diǎn)朝綜合化、多功能方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)合一經(jīng)營，使業(yè)務(wù)在支行以下一級(jí)得到細(xì)分，避免因各自為戰(zhàn)而影響效率提高的現(xiàn)象。

再次是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能。在穩(wěn)定和調(diào)整的基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)業(yè)務(wù)新品種，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、集約化經(jīng)營是我行向現(xiàn)代化商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的必由之路，也理應(yīng)成為我行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)戰(zhàn)略的重要組成部分。在產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能也隨之齊全、完善。我們發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)必須轉(zhuǎn)變觀念，擯棄過去那種片面追求數(shù)量的做法，應(yīng)通過開發(fā)金融產(chǎn)品，完善網(wǎng)點(diǎn)功能來促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（四）開拓中間業(yè)務(wù)，加強(qiáng)銀行服務(wù)

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展愈發(fā)受限，近幾年逐漸形成體系的中間業(yè)務(wù)則迅猛發(fā)展，成為現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營重點(diǎn)，其比重和地位均超過了資產(chǎn)負(fù)債兩大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。作為資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)的延伸，中間業(yè)務(wù)品種繁多、內(nèi)容豐富。中間業(yè)務(wù)既為商業(yè)銀行提供了更為廣闊的市場運(yùn)作空間，又迫使商業(yè)銀行改變傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營管理模式。

（五）優(yōu)化用人體制，提升員工素質(zhì)

為適應(yīng)發(fā)展需求，一方面要通過學(xué)歷教育、技能教育相結(jié)合的方式盡快培養(yǎng)造就一支既精通金融業(yè)務(wù)，又熟練掌握計(jì)算機(jī)和外語的復(fù)合型人才隊(duì)伍，把提供高級(jí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為對(duì)表現(xiàn)出色員工的獎(jiǎng)勵(lì)，通過培訓(xùn)，使客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理等一批具有全面銀行業(yè)務(wù)知識(shí)和能力的員工脫穎而出。同時(shí)高度重視員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，注重上下級(jí)之間、部門之間、員工之間的支持和互補(bǔ)，形成良好的協(xié)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)精神。另一方面要在員工培養(yǎng)和干部選拔上要跳出舊有觀念，優(yōu)化用人體制改革，完善獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。通過多種渠道選拔一大批能清醒地認(rèn)識(shí)到所面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，思維敏銳，知識(shí)全新，具有較高的政治素質(zhì)和開拓進(jìn)取精神的青年干部去基層行擔(dān)當(dāng)重任，去迎接挑戰(zhàn)，使基層行在市場競爭中立于不敗之地。

〔責(zé)任編輯：侯慶?！?/p>