阿爾迪:簡單至上

果蓮

在德國消費者心目中，商品價格最便宜的是哪家超市？不是沃爾瑪，而是阿爾迪。

2006年7月，沃爾瑪宣布全面退出德國市場。據(jù)稱在德國經(jīng)營的8年里，沃爾瑪累計虧損上億美元，而打敗這個商業(yè)巨人的正是阿爾迪。沃爾瑪不得不承認(rèn)失?。骸皩τ诔杀究刂坪汀焯斓蛢r，看來還是嚴(yán)謹(jǐn)思辨的德國人更在行。”

在德國，無論是窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地說：“感謝上帝創(chuàng)造了阿爾迪?！钡聡袌稣{(diào)查公司GFK曾經(jīng)做過一項調(diào)查表明，四分之三接受調(diào)查者認(rèn)為，廉價超市連鎖店的領(lǐng)軍企業(yè)阿爾迪是德國最值得信任的食品商店，它是德國第三大最受歡迎的品牌，僅次于大名鼎鼎的西門子和寶馬，超過了奔馳。

兄弟傳奇

90％的德國人都會光顧阿爾迪，不過這家超市的老板——阿爾布萊希特兄弟卻幾乎無人知曉。留心的人只是在每年的《福布斯》全球富豪排行榜上看到阿爾布萊希特兄弟的名字。

20世紀(jì)20年代初，卡爾·阿爾布萊希特和泰歐·阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。1945年戰(zhàn)爭結(jié)束后德國市場百業(yè)凋零，兄弟倆四處碰壁，只好繼承了母親留下的窄小的食品店。

隨著60年代以來全球零售業(yè)的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。他們經(jīng)過深思熟慮，推出了穩(wěn)妥的讓利對策，使每天的營業(yè)額翻了幾番，取得了成功。1962年該店進(jìn)行了改組，他們把在多特蒙德開的一家超市命名為“阿爾迪（Aldi）”，其余的店也陸續(xù)改用這個名字。“Aldi”是“阿爾布萊希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”這兩個詞頭兩個字母的組合。意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。

在60年代初超市以“阿爾迪”之名推出之際，阿爾布萊希特兄弟就決定分而治之，分成了北部阿爾迪和南部阿爾迪兩塊，以魯爾河為界，弟弟泰歐統(tǒng)治德國北方，哥哥卡爾坐南。但兄弟倆始終保持了密切的合作。多年來北店逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進(jìn)入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年后，阿爾迪在國內(nèi)外市場上迅速擴張，其國內(nèi)的連鎖店達(dá)到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州就開辦了近600家分店。

據(jù)估計，兄弟倆都各自擁有超過160億歐元的財富，位居德國“經(jīng)理人雜志”最新富豪排行榜之首。即便在“福布斯”世界富豪排行榜上，阿爾迪兩兄弟也躋身前十名，而兩兄弟的財富之和甚至超過了比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特這樣的世界首富。

平民商店

如果從全球規(guī)模來比較，德國阿爾迪超市可以稱得上是全球最大的食品雜貨店。但走進(jìn)阿爾迪的店面，你會發(fā)現(xiàn)它實在不像是一個覬覦全球市場的巨頭。這里的商品品種不多，甚至連貨架也很少，店員甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物，許多東西要么堆在集裝箱式的貨架上，要么就是簡單地堆在地上。

盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊購物，但店鋪的營業(yè)面積大多在500~800平方米，一般不超過1500平方米。而商品的種類則“少得可憐”。阿爾迪英國分公司的經(jīng)理保羅介紹說：“在一般的大型超市里，你會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在我們的店里就只有一種品牌，是唯一的選擇。

阿爾迪的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達(dá)到20%。在德國已接近25%。因而，阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點設(shè)在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。這樣就對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利。目前德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。阿爾迪經(jīng)營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關(guān)注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這就兼顧了所有消費者。

不過如今阿爾迪 “窮人商店”的印象實際上早已過時了。阿爾迪停車場上有不少奔馳和寶馬。尤其在德國經(jīng)濟不景氣的日子里，人們的觀念也變了。今天到阿爾迪去購物的人，被視為有價格觀念，有質(zhì)量觀念，不盲目廣告。全球最善于精打細(xì)算的德國人很清楚：“折扣超市的價格確實很低：3個冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪則需要3美元；一件賣10美元的風(fēng)衣，同樣的品牌和款式，在沃爾瑪一件要賣到15.99美元?！?/p>

精打細(xì)算

其實阿爾迪兄弟倆的成功秘訣非常簡單。曾常年擔(dān)任阿爾迪經(jīng)理的布蘭德斯，撰寫了多部有關(guān)其昔日雇主的書籍。他曾與泰歐一道在理事會中任職，對阿爾迪的經(jīng)營內(nèi)幕了如指掌：“其實非常簡單。如果人們可以找到最佳質(zhì)量，最低價格的商店，為什么不去呢？”幾乎沒有行政管理部門，商店里的布置也非常簡單，但對供貨商卻毫不妥協(xié)。這就是阿爾迪的經(jīng)營之道，也是兄弟倆致富的秘方。

阿爾迪連鎖店明顯特點是，商品只有六七百種，而且同一類商品只有一兩樣可以選擇。這與沃爾瑪?shù)?5萬種商品相比，實在是太少了。嚴(yán)格控制品種數(shù)量的結(jié)果是單一商品的銷售額非常大。由于阿爾迪連鎖超市對單一商品的訂貨量在同行業(yè)中名列前茅，它可以利用采購量龐大的優(yōu)勢，來大幅度降低采購成本，實現(xiàn)商品的讓利銷售。據(jù)稱，阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不少于50萬歐元，大部分合同的期限長達(dá)10年。由于訂貨量大而且穩(wěn)定，各路廠家都巴不得成為阿爾迪的指定供貨商，并愿意向它提供價格上的優(yōu)惠。

阿爾迪有一個原則，就是禁止公司從最高層到最底層的所有人接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上。”所有的這些都是為了降成本，這是非常偏執(zhí)和極端的，但是最后不僅德國的消費者接受了它，現(xiàn)在它開到美國、澳大利亞、法國等國家，也非常具有競爭力。

阿爾迪還有一個獨特的地方：它不搞市場調(diào)研，不搞公關(guān)，不搞年度規(guī)劃。它一年支付的廣告費只占營業(yè)額的0.3%，這在歐洲零售界幾乎是無法讓人理解的。它的廣告費基本上只用來刊印每周一期的下周獨特商品介紹。單一種類的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，節(jié)省了貨架規(guī)模，并讓阿爾迪與供貨商在品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。

有一個有意思的事情，阿爾迪所有的商品都是用箱子堆在那里的，而且所有包裝箱都只有一半，也就是半截商品露在外面，這樣就不用花時間去切那個箱子了，而且箱子只有一半，所以成本更低。

精兵戰(zhàn)略

阿爾迪各連鎖店一般只設(shè)兩三個銀臺，營業(yè)人員僅為4~5人，人均服務(wù)面積超過100平方米。而其他同類的店鋪，則可能需要6個店員。阿爾迪充分挖掘了員工的潛能，包括店長，每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，人人都是“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時，集中銀臺結(jié)賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。當(dāng)然，阿爾迪人員的薪水比同行高得多。

如果有顧客覺得阿爾迪的商品有問題，阿爾迪肯定會退，哪怕一瓶葡萄酒喝了一半，也給退。它認(rèn)為如果跟顧客糾纏，就會產(chǎn)生成本，因為需要投訴、服務(wù)的部門、律師等，這都需要投入成本。它的店里是沒有電話的，消費者有問題不要打電話，直接拿東西來，都給退款。

在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。以前阿爾迪的收銀臺甚至不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數(shù)百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

阿爾迪十分重視人力資源的開發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，他們也都可以一專多能。公司還十分重視員工隊伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出很多。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強了企業(yè)的凝聚力，保持了員工隊伍的穩(wěn)定。

計深慮遠(yuǎn)

恪守誠信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關(guān)系上。

首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是既看價格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機構(gòu)“商品檢驗基金會”檢測。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。其次是質(zhì)量控制十分嚴(yán)格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問題立即對廠商提出警告。質(zhì)量紕漏嚴(yán)重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失。

阿爾迪的商品選擇有一條標(biāo)準(zhǔn)：銷售量。某種商品走得不好，就會從貨單里撤掉。只有銷售量超過一定標(biāo)準(zhǔn)的商品才能在那里站住腳。

阿爾迪也建立了自己的商標(biāo)，把委托廠商生產(chǎn)的食品直接命名為阿爾迪。逐漸的，阿爾迪開始出售一些非食品類商品。同樣是廉價高質(zhì)。阿爾迪出售的電腦，專家們的打分幾乎始終是最高的，然而價格卻幾乎始終是最低的。

阿爾布萊希特兄弟事業(yè)上成功還在于他們的計深慮遠(yuǎn)。在發(fā)展自己零售網(wǎng)絡(luò)的同時，他們十分關(guān)注業(yè)內(nèi)外零售商的動態(tài)，揣摩對手的強項和弱點，以便及時調(diào)整自己的市場策略。

從折扣零售來看，他們采取了全球采購、廠家大批訂貨、買斷和控制廠商貨源、與廠商建立產(chǎn)銷聯(lián)盟、委托廠商代工、自產(chǎn)自銷等策略，砍掉了原有的中間環(huán)節(jié)，推出最具價格競爭力的商品，對業(yè)內(nèi)同行造成相當(dāng)?shù)膲毫Α?/p>

從相關(guān)業(yè)態(tài)來看，他們很早就觀察到位于市郊的倉儲商店，其價位較低，但交通不便，有的還要收取會費或批量采購。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉儲超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購。

隨著實力的增長，阿爾迪的擴張范圍已超出居民社區(qū)，其分店常常與大型賣場比肩而立，不斷分流對手的客源。同時，他們還瞄準(zhǔn)時機，主動跨業(yè)競爭，先是針對百貨業(yè)，每周更換15～20種百貨服裝商品進(jìn)行促銷，消費者聞訊便蜂擁而至。近年來又針對專營店陸續(xù)推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機等，并在德國首開食品超市銷售電腦的先河。很難想象，在短短10年間阿爾迪已悄無聲息地成為德國第六大紡織品銷售商和最大的電腦專營商。

只放一只羊

阿爾布萊希特兄弟總結(jié)其成功秘訣時說：“我們只放一只羊。無數(shù)事實證明，那些想放一群羊的人，到最后往往連一根羊毛也沒剩下?！?/p>

阿爾迪從來不想上市，上市以后個人財富也許可以翻番，但是上市最后會增加商品的成本。為什么呢？上市要有費用，需要涉及會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、交易所等，每年還有各式各樣的公告費，他們覺得這都增加了運營成本。阿爾迪從不舉債經(jīng)營，擴張都是用已經(jīng)產(chǎn)生的利潤來進(jìn)行，因此風(fēng)險很低。

在阿爾迪，公司不會告訴你今年應(yīng)該有多少銷售額、多少利潤，從來不說，只提供這樣一個環(huán)境和競爭的平臺。比如，企業(yè)一般到12月份就要做年終計劃，但阿爾迪是沒有年終計劃的，做到哪里算哪里。

至少在德國的8年中，沃爾瑪與阿爾迪相比一直處于劣勢。一方面，沃爾瑪超市面積巨大，在德國的城市里很難找到地皮。另一方面，阿爾迪已經(jīng)憑著“窮人店”的牌子在德國扎了根，使同樣以低價著稱的沃爾瑪反而顯得“先天不足”。同時，阿爾迪還在北美收購那些被沃爾瑪擠兌而破產(chǎn)的零售商。沃爾瑪公司發(fā)言人比爾·威爾茨說：“我們當(dāng)然意識到阿爾迪是個強勁的對手。”據(jù)說阿爾迪短期不會在亞洲以及中國發(fā)展業(yè)務(wù)，這對中國的零售商而言，應(yīng)該算是一個好消息。