國外傳媒集團并購策略及其借鑒價值

周玉波 王菲

摘要：國外傳媒集團通過并購?fù)晟破髽I(yè)戰(zhàn)略，擴大經(jīng)營規(guī)模，拓展新的領(lǐng)域，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，占領(lǐng)國際市場，在并購中迅速成長。他們的并購實踐和特點，對于我國出版?zhèn)髅郊瘓F實施兼并重組及跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國界經(jīng)營發(fā)展具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：傳媒集團；并購；策略

新聞出版總署《關(guān)于加快出版?zhèn)髅郊瘓F改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》）明確提出，鼓勵出版?zhèn)髅郊瘓F兼并重組及跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國界經(jīng)營發(fā)展，支持出版?zhèn)髅郊瘓F快速成長為國際一流的出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。這一突破性的政策對于整個出版業(yè)尤其剛剛進入市場化運作的出版?zhèn)髅郊瘓F來說，無疑是創(chuàng)造了一個重要的歷史機遇。因此，對我國出版?zhèn)髅綐I(yè)兼并重組問題的研究也就具有了重要的現(xiàn)實價值。

一、國外傳媒集團的并購特點

在市場經(jīng)濟條件下，兼并與收購是企業(yè)在具備了一定的核心競爭力后做大做強的有效途徑。這里講的并購，既包括根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主動收購其它企業(yè)的資產(chǎn)，也包括企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，將自身的一些資產(chǎn)主動地剝離（被并購）、置換。通過對國外傳媒集團的并購軌跡進行分析及數(shù)據(jù)研究，我們發(fā)現(xiàn)，國外傳媒集團的并購行為呈現(xiàn)出以下主要特點：

1.以并購方式進入新業(yè)務(wù)部門

傳媒企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)部門，可以通過兩種方式來實現(xiàn)，一種是內(nèi)涵式滲透，是以企業(yè)內(nèi)部因素作為動力，利用自身已有的內(nèi)容資源、渠道資源、市場資源、人力資源、金融資本，直接進入某一新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；另一種是外延式擴張，即憑借自身的綜合實力，兼并、收購某一企業(yè)進入新的領(lǐng)域。

內(nèi)涵式滲透的主要優(yōu)點是對初期進入資金要求相對不高，緩解了企業(yè)的資金壓力，缺點是風(fēng)險比較大，從新企業(yè)主體設(shè)立到正常運營、贏利，時間周期比較長，容易錯過新業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生利潤的最佳時機；外延式擴張的主要優(yōu)點是，利用被并購企業(yè)已經(jīng)擁有的市場、產(chǎn)品資源，降低了進入新業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險及時間成本，缺點是對初期資金要求較高，此外，需要對被并購企業(yè)進行內(nèi)部整合。對大多數(shù)企業(yè)來說，并購之后的整合工作的重要性并不亞于前期的并購過程。

從國外傳媒集團崛起的歷程看，絕大多數(shù)傳媒集團都選擇了并購的發(fā)展戰(zhàn)略來實現(xiàn)快速擴張。世界四大傳媒集團之一的維亞康姆公司源于現(xiàn)任CEO薩姆納·雷石東1954年繼承的一家偏居麻省一隅的汽車影院連鎖店家族企業(yè)。從1986年并購維亞康姆有線電視網(wǎng)起，公司開始了數(shù)十年的“收購，收購，再收購”的發(fā)展戰(zhàn)略：1994年收購派拉蒙影業(yè)公司，進入電影制作業(yè)；1999年以370億美元的代價收購了美國三大電視網(wǎng)之一的哥倫比亞廣播公司，進入廣播電視業(yè)。這種果敢的并購策略使維亞康姆公司很快后來居上，現(xiàn)已發(fā)展成為世界最大的傳媒和娛樂公司之一，年收入超過了140億美元。①

2.以并購方式實現(xiàn)并完善公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，公司戰(zhàn)略一旦確定，不會輕易改變，且所有企業(yè)行為都須統(tǒng)籌于這一戰(zhàn)略框架下。傳媒集團在決定進入/退出哪個業(yè)務(wù)部門，以什么形式進入/退出，以多少力量進入/退出，皆服務(wù)于公司戰(zhàn)略，其目的都是為了進一步確定和凝練企業(yè)發(fā)展方向。

培生集團由建筑起家，20世紀20年代收購一批報社，進入傳媒業(yè)，隨后組建西敏出版社涉足出版業(yè)。在以后的50多年里，培生陸續(xù)收購了許多出版?zhèn)髅焦荆?957年收購《金融時報》，1968年收購朗曼出版社，1970年收購企鵝出版社。在第五次全球并購浪潮中，培生又趁勢于1996年收購了哈珀-柯林斯出版社，1998年收購了著名的西蒙·舒斯特出版社幾個重要的業(yè)務(wù)部門。經(jīng)過無數(shù)次的并購、重組、剝離，培生逐漸形成了核心競爭力，明確將集團的核心業(yè)務(wù)立足于教育、信息和大眾出版。根據(jù)新的戰(zhàn)略，培生出售了與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)，如賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份，并進行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而形成了以終身教育為主的全球最大的培生教育出版集團，以提供世界頂級商業(yè)信息服務(wù)為主的金融時報集團，以提供一流大眾讀物和參考書為主的企鵝出版集團。

湯姆森集團經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展所產(chǎn)生的巨大變化不亞于培生集團，它們目前的核心業(yè)務(wù)同樣都是通過兼并和收購得到的。20世紀50年代，湯姆森集團主營業(yè)務(wù)范圍涉及報業(yè)、電視業(yè)、旅游業(yè)、石油勘探業(yè)等領(lǐng)域。20世紀90年代末期，湯姆森公司剝離了旅游、石油勘探這些不顯性相關(guān)的行業(yè)，還賣掉了30個非核心企業(yè)，重點發(fā)展出版業(yè)和信息情報服務(wù)業(yè)。經(jīng)過運作，湯姆森集團在20世紀末形成了法律法規(guī)、教育、金融、科技與健康四個業(yè)務(wù)主體，并使這些方面處于世界領(lǐng)先地位。進入21世紀，其發(fā)展方向與戰(zhàn)略再次調(diào)整。2007年湯姆森集團以77.5億美元將湯姆森學(xué)習(xí)集團出售，同時以152億美元股票加現(xiàn)金方式收購具有150年歷史的英國路透社。湯姆森集團與路透社合并后成為全球最大的財經(jīng)信息及數(shù)據(jù)服務(wù)商，其所占市場份額升至34%，比此前居第一位的美國彭博社高出1個百分點。2010財年，湯姆森集團營業(yè)總額超過130億美元，利潤率高達19.6%。②

3.以并購擴大經(jīng)營規(guī)模，集聚行業(yè)資源

擴大經(jīng)營規(guī)模是傳媒集團最常見的并購動因之一。如果公司想進入某個行業(yè)或某個地區(qū)，收購一家該行業(yè)或該地區(qū)的企業(yè)要比自身擴張快得多。當然，收購也可能是公司多樣化經(jīng)營的一部分，它使公司可以進入其他的行業(yè)。在追求規(guī)模擴大的同時，公司進行并購的另外一個動因是追求協(xié)同效應(yīng)。當合并后公司的總體生產(chǎn)能力和價值要高于合并前幾家公司的獨立加總時，就產(chǎn)生了協(xié)同效益。是否具有協(xié)同效益也是評價并購成功與否的一個關(guān)鍵指標。

在公司發(fā)展的不同歷史時期，公司的并購目的會有不同。新聞集團在澳洲收購第一份報紙《廣告報》時，默多克心里想的是如何占有更多的市場份額，擴大經(jīng)營規(guī)模。而到2007年收購道瓊斯時，默多克首要考慮的不是規(guī)模，而是要在產(chǎn)業(yè)融合中發(fā)揮優(yōu)勢，即各種媒介部門之間的協(xié)同合作。

4.并購以證券支付和混合支付為主體

并購交易可以全部使用現(xiàn)金或證券支付，也可以是二者的混合，并購交易的支付方式多樣化也是國外出版?zhèn)髅郊瘓F并購的特點之一。就第五次全球性并購浪潮的中心——美國市場而言，現(xiàn)金支付方式在20世紀80年代相當普遍，但是到了90年代，證券支付方式變得更受歡迎。進入21世紀，全世界證券市場相對繁榮，國際傳媒業(yè)越來越多的并購案在設(shè)計并購交易時更多愿意采用證券支付。2007年，湯姆森集團并購路透社就采用了股票加現(xiàn)金的支付方式，這種支付方式也是基于雙方對合并后公司前景所持的樂觀態(tài)度。

帕特里克考察了美國收購融資中現(xiàn)金與股票比例的發(fā)展趨勢。③他發(fā)現(xiàn)，過去30年美國市場收購融資中使用現(xiàn)金與股票的比例發(fā)生了很大的變化。現(xiàn)金所占比例從1985年的51%上升到1988年的56%，但是在1992年跌落至22%。他的解釋是：一方面，在20世紀80年代的后五年，公司業(yè)績普遍較好，與前些年相比，公司持有的現(xiàn)金數(shù)量增加了；另一方面，一些被看作是現(xiàn)金交易的業(yè)務(wù)實際上還是依靠債券市場來融資的，這些交易表面上是現(xiàn)金支付的，但是實際上，并購方是依靠負債獲得支付給目標公司股東的現(xiàn)金，而債券也是有價證券的一種。帕特里克的結(jié)論是針對美國社會所有經(jīng)濟部門的，而傳媒業(yè)也是經(jīng)濟領(lǐng)域的一個組成部門，因此，該結(jié)論對國際傳媒業(yè)同樣具有指導(dǎo)意義。

支付方式的多樣化有利于傳媒業(yè)資產(chǎn)的證券化。采用證券支付，并購公司無須另行籌資來支付并購，從而不會使公司的營運資金遭到擠壓，減輕了現(xiàn)金流壓力，降低收購風(fēng)險，同時可以給新公司留出更多現(xiàn)金，支持新公司以更短時間產(chǎn)生利潤。此外，使用證券支付使得杠桿收購得以存在，使得小公司也可以通過杠桿收購比自己龐大的公司?？梢哉f證券支付既有利于并購后新公司的平穩(wěn)過渡，也有利于穩(wěn)定并購雙方的股票價格。

5.跨國并購日益頻繁

經(jīng)濟全球化使各國之間的經(jīng)濟交流更加密切，也使跨國公司的全球經(jīng)營活動更加頻繁?？鐕究缃缃?jīng)營的方式主要有兩種，一種是綠地投資，即跨國公司在東道國境內(nèi)依東道國法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè)；另一種是并購?fù)顿Y，即通過收購東道國內(nèi)現(xiàn)時經(jīng)營的企業(yè)進入該國市場。進入欠發(fā)達市場時，跨國公司多采用綠地投資的方式；而進入發(fā)達市場時，往往采用并購?fù)顿Y的方式。

新聞集團于1968年通過收購英國最大的星期日周報《世界新聞報》進入了英國報業(yè)市場，五年以后默多克轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國，收購了哈特·漢克斯報系三家報紙，打開了美國報業(yè)市場，此后通過在全球范圍內(nèi)的頻繁并購，其業(yè)務(wù)遍及美加、歐洲大陸、英國、澳大利亞、拉美和太平洋地區(qū)。新聞集團近70%的營業(yè)收入來自美國市場，因為美國市場的重要性，起家于澳洲的新聞集團于2004年將集團總部由澳大利亞的阿德萊德遷到美國的特拉華州。

不僅是新聞集團，其他傳媒巨頭的跨國并購活動也非?；钴S。2007年，加拿大湯姆森集團以170億美元收購英國路透社，成為世界最大的金融數(shù)據(jù)服務(wù)商；德國貝塔斯曼集團收購美國蘭登書屋，進入美國市場；法國傳媒巨頭威旺迪集團于2001年以22億美元收購美國霍頓·米夫林出版社，同年底以103億美元收購美國的USA Networks，將其與自身在美國的電影業(yè)務(wù)部門合并成“維旺迪環(huán)球娛樂集團”。

二、我國出版?zhèn)髅郊瘓F的并購策略

正如一些經(jīng)濟學(xué)家所說，國外傳媒集團的發(fā)展史就是一部并購史。這些傳媒集團由小發(fā)展到大，從偏安于一區(qū)一國到資產(chǎn)、業(yè)務(wù)遍布全球，幾乎都是通過頻繁的跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)并購實現(xiàn)的。我國出版業(yè)尚處于集團化的初期階段，要在近期內(nèi)打造幾個“雙百”出版集團，實現(xiàn)“走出去”，進入國際大型傳媒集團的行列，如果僅通過自身的發(fā)展，是相當困難的。新聞出版總署在《意見》中提出：著力推動聯(lián)合重組，實現(xiàn)出版?zhèn)髅郊瘓F跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國界發(fā)展；著力推動出版?zhèn)髅郊瘓F“走出去”。到“十二五”期末，培育多個年銷售收入超過200億的大型骨干出版?zhèn)髅郊瘓F。可以預(yù)見，未來幾年，我國出版業(yè)將是在并購中崛起。我國出版?zhèn)髅郊瘓F的并購策略，應(yīng)該要注意以下幾個方面。

1.并購對象要契合企業(yè)的發(fā)展方向

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，國外大型傳媒集團大致可分為兩類：專業(yè)型和跨媒體綜合型。湯姆森路透、培生、講談社，屬于專注于某一個或某幾個領(lǐng)域的專業(yè)型傳媒集團，而貝塔斯曼、新聞集團、維亞康姆、迪士尼、時代華納、威旺迪等基本是跨媒體綜合發(fā)展。即使綜合型傳媒集團的多元化業(yè)務(wù)，也并不是非相關(guān)性的，而表現(xiàn)了整體的專業(yè)化。比如湯姆森集團的主營業(yè)務(wù)主要體現(xiàn)在出版及金融商業(yè)信息服務(wù)；新聞集團在2011年度報表中將自身業(yè)務(wù)主要劃分為四個部分：有線廣播、電影娛樂、電視、衛(wèi)星廣播及出版。這些大型傳媒集團的業(yè)務(wù)是非常緊密相關(guān)的，對于這些業(yè)務(wù)的并購和出售，都是其企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)：或者是加強某個既定戰(zhàn)略，或者是服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整，不偏離發(fā)展的主線，不盲目，不急功近利，不追求形式上的華麗。

反觀國內(nèi)的一些出版集團，其多元化業(yè)務(wù)在一定程度上是分散的，某些出版集團為了豐富產(chǎn)品線，沒有經(jīng)過充分的論證就將資產(chǎn)投入房地產(chǎn)、飲食、制造等非相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。無論從出版?zhèn)髅郊瘓F的文化使命和責任的角度，還是從企業(yè)投資風(fēng)險角度考量，這種現(xiàn)象都是令人擔憂的。按照系統(tǒng)論和優(yōu)化理論，出版?zhèn)髅郊瘓F必須要圍繞企業(yè)的發(fā)展主線，根據(jù)自己的發(fā)展目標和發(fā)展道路選擇并購對象，才能實現(xiàn)有效并購和最優(yōu)并購。

2.并購要以企業(yè)規(guī)模和協(xié)同效益為指向

傳媒集團進行并購既是規(guī)模經(jīng)濟的要求，更是協(xié)同效應(yīng)的需要。維亞康姆的老板雷石東曾就公司的并購之路說過，“大一點并不意味著好一點，但是大一點總比小一點好。面對市場的時候，大一點總可以使更多的人知道你，尤其是在市場競爭這么激烈的情況下”。但是有時候，規(guī)模未必經(jīng)濟，因為企業(yè)規(guī)模的擴大也會使管理成本擴大，導(dǎo)致平均成本和邊際成本上升。

因此，在企業(yè)的擴張道路上，不能一味追求規(guī)模，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的情況、市場情況作出并購決策。如果兩家企業(yè)并購之后產(chǎn)生了“1+1>2”效果，就說明并購產(chǎn)生了協(xié)同效益，這是我們所期望的。比如圖書與影視的交融，圖書的內(nèi)容資源可以改編為電影、電視作品，而電影、電視作為現(xiàn)代最具影響力、覆蓋面最廣的大眾媒體，能夠為圖書的宣傳提供一個平臺，這兩者的整合會產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)。

維亞康姆公司的實踐印證了這一點：該公司擁有超級電影《泰坦尼克號》以及眾多電視臺，旗下西蒙-舒斯特充分利用這一現(xiàn)成資源，籌劃出版了電影節(jié)目的圖書以及一套以音樂電視人物為根據(jù)的“Beavis&Butthead”叢書，既為圖書出版提供了選題來源，同時也為派拉蒙的電視節(jié)目做宣傳。同一內(nèi)容制作成不同的產(chǎn)品，通過不同的媒體渠道來播出，實現(xiàn)了同一內(nèi)容的多層面立體式營銷，傳媒集團的資源優(yōu)勢得到了充分的發(fā)揮。

3.并購交易要選擇適合的支付方式

當前，我國出版業(yè)證券化程度不高，上市公司較少，純市場化并購行為尤為少有。憑借企業(yè)自身的力量去并購，并購規(guī)模往往有限，不利于整個出版行業(yè)的發(fā)展。因此，需要借助外來資本尤其是傳媒資本的力量來實現(xiàn)自身的發(fā)展。

涉及大型并購時，除了傳統(tǒng)的現(xiàn)金支付之外，國內(nèi)出版集團現(xiàn)在也在探索新的、適合自身情況的支付方式。2010年，中國出版集團重組寧夏黃河出版集團時已經(jīng)做了一些嘗試：中國出版集團按照黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公司資產(chǎn)凈值，以現(xiàn)金、資源或股權(quán)置換的方式參股黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公司，寧夏人民政府和中國出版集團分別持有黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公司49%和51%的股權(quán)。這種資源互換、股權(quán)轉(zhuǎn)換的方式給中國出版集團留出了現(xiàn)金，并且充分發(fā)揮出了各自的資源優(yōu)勢。通過重組，黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公司增強了核心競爭能力，推動了國有資本快速向優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)集中。

隨著我國出版業(yè)的市場化程度不斷提高，出版業(yè)的上市公司越來越多，各種資本運作方式將被運用到出版業(yè)的并購浪潮中來。目前，全部現(xiàn)金支付、證券支付或者混合支付，各有利弊，如果將不同支付方式組合在一起，通過集結(jié)各自的長處，可以盡可能化解其弊端。伴隨出版業(yè)大額并購時代的到來，混合支付將成為主流。

4.并購要有國際視野

出版?zhèn)髅狡髽I(yè)應(yīng)具有國際化視野，這是世界著名傳媒企業(yè)實踐經(jīng)驗的寫照。20世紀60年代，默多克領(lǐng)導(dǎo)新聞集團從澳洲進軍英國報業(yè)，繼而轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國、中國和香港地區(qū)市場，此后從未停止過全球化并購的腳步。無論是在市場競爭力還是在品牌上，新聞集團都領(lǐng)先全球，成為世界四大傳媒集團之一。從國際傳媒集團的并購發(fā)展史可以看出，要成為世界一流的國際傳媒集團，偏安于一國（地區(qū)）是行不通的，一定要“走出去”。新聞出版總署也在《意見》中明確指出：支持有實力的出版?zhèn)髅郊瘓F兼并、收購境外有成長性的優(yōu)質(zhì)出版企業(yè)；支持有條件的出版?zhèn)髅郊瘓F通過獨資、合資、合作等方式，到境外建社、建站、辦報辦刊、開廠開店。國家政策環(huán)境的開放為出版?zhèn)髅郊瘓F走出去提供了政策保障。

三、結(jié)語

國際傳媒業(yè)的世界性融合和國內(nèi)傳媒環(huán)境的進一步開放，將國內(nèi)出版?zhèn)髅郊瘓F帶入了一個嶄新的并購式發(fā)展的時代。我國的出版?zhèn)髅郊瘓F應(yīng)乘勢而上，快速出擊，立足本土，放眼全球，對內(nèi)合理整合內(nèi)部資源，出版一批精品，打造自己的產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，增強自己的核心能力；對外通過并購其他出版資源迅速擴張經(jīng)營規(guī)模，以傳媒資產(chǎn)證券化運作等形式提升資本實力和國際競爭力。

（周玉波系湖南師范大學(xué)出版社社長，湖南師范大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授；王菲系湖南師范大學(xué)新聞與傳播學(xué)院碩士研究生）

注釋：

① 2008 VIACOM annual report[EB/OL].www.viacom.com，2012-02-24.

② 2010 ANNUAL REPORT[EB/OL].www.thomsonreuters.com，2012-03-08.

③ 帕特里克·A·高根.兼并、收購和公司重組[M].北京：中國人民大 學(xué)出版社，2010：340～349.