企業(yè)并購后的業(yè)務(wù)流程整合模式及其適用性

徐寧

（山東大學(xué)，山東濟南250100）

摘要：對并購雙方業(yè)務(wù)流程進行整合和重組是并購后企業(yè)能夠有效運行并獲得協(xié)同效應(yīng)的必要途徑。根據(jù)多案例研究，以業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為決定變量，總結(jié)出五種業(yè)務(wù)流程整合模式：全面—移植模式、全面—新設(shè)模式、局部—移植模式、局部—新設(shè)模式與維持模式。對上述案例進行深入分析可知，并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性是選擇業(yè)務(wù)流程整合模式的主導(dǎo)性因素，在兩者綜合作用下，不同并購類型與不同的業(yè)務(wù)流程整合模式相對應(yīng)。企業(yè)并購后的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)等因素也會對整合模式的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。

關(guān)鍵詞：并購整合；業(yè)務(wù)流程；整合模式；多案例研究

中圖分類號： F270［文獻標(biāo)識碼］ Ａ 文章編號： 1673-0461（2012）04-0018-05

一、引言

并購給企業(yè)帶來諸多優(yōu)勢的同時，也會帶來企業(yè)在規(guī)模、資源結(jié)構(gòu)和管理格局等方面的變化以及在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化等方面的沖突。假若這些變化與沖突得不到及時應(yīng)對與解決，便會導(dǎo)致并購的協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn)，甚至?xí)a(chǎn)生負效應(yīng)。為了使原本獨立的組織在并購之后能夠及時應(yīng)對變化與避免沖突而更有效地運行，對業(yè)務(wù)流程進行整合是非常必要的。并購后如何整合雙方迥異的工作流程，使雙方在一個共同的平臺上發(fā)展，是一個非常復(fù)雜的問題，也是并購整合理論與實踐亟待解決的問題。

并購整合是一個組織內(nèi)部調(diào)控資源、優(yōu)化流程、解放沖突的過程，因而業(yè)務(wù)流程再造的管理概念對于并購整合有相當(dāng)重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出業(yè)務(wù)流程整合是企業(yè)并購后整合管理體系的一個重要組織部分[2]。彭玉冰（2006）認為業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是企業(yè)并購后進行再造的七大策略之一[3]。張承偉等（2006）提出，并購后企業(yè)流程再造是指企業(yè)以并購為契機, 對經(jīng)營機制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)裝備等重新整合、設(shè)計、實施的過程[4]。筆者認為并購后“業(yè)務(wù)流程整合”較之其他概念更能體現(xiàn)出并購之后業(yè)務(wù)流程管理的特點，即對并購雙方內(nèi)部，或企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程進行分析、優(yōu)化、設(shè)計與實施，以實現(xiàn)流程知識與經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移與共享的過程，并與其他整合工作相配合，共同實現(xiàn)企業(yè)并購后的協(xié)同效應(yīng)。對于業(yè)務(wù)流程整合的研究，多數(shù)學(xué)者僅對其原則、內(nèi)容與步驟有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、鐘耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、張承偉等（2006）。筆者認為對于不同情況下的并購，其業(yè)務(wù)流程整合模式亦不能一概而論，應(yīng)根據(jù)每次并購交易的特點選擇一種適合的模式，從而高效地獲得協(xié)同效應(yīng)，因此對企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式的研究是具有重要的理論與實踐意義。本文通過結(jié)構(gòu)化分析方法，結(jié)合大量國內(nèi)外并購整合案例，分析了企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合的不同模式以及在不同因素影響下業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇，豐富與發(fā)展了并購整合理論，并對企業(yè)并購整合實踐提供了指導(dǎo)。

二、企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式的劃分及類型

（一）劃分企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量

對企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式進行劃分，可以選擇不同的決定變量，如業(yè)務(wù)流程整合的廣度、深度、范圍、幅度以及完成整合的時間等。廣度是指整合發(fā)生在部門內(nèi)部，部門之間還是公司之間；深度是指業(yè)務(wù)流程整合深入的層面，有些僅涉及技術(shù)與步驟層面的變化，還是深入到企業(yè)文化的改變與適應(yīng)；整合涉及的范圍是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。選取不同的決定變量，劃分出的整合模式也不同。本文依據(jù)重要性與可行性原則，選取業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量：

（1） 業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍。該決定變量指企業(yè)并購后流程整合涉及的全面性，通過業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計到的流程層次來衡量。根據(jù)波多里奇質(zhì)量獎的方式，企業(yè)的流程分為價值創(chuàng)造流程和支持流程兩個層次，價值創(chuàng)造流程主要是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造價值的流程，包括產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計流程、采購流程、生產(chǎn)與交付流程、市場營銷流程、售后服務(wù)流程等；支持流程主要是指支持組織日常運作、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)交付的流程，包括財務(wù)管理、人力資源管理、公共關(guān)系、信息管理、法律服務(wù)等方面的流程[6]。業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍較大是指整合涉及到幾乎所有層次的流程，包括價值創(chuàng)造流程與支持性流程，是一種全面性的整合；涉及的范圍較小是指整合僅僅涉及到管理和支持流程層次，是一種局部性的整合。

（2）業(yè)務(wù)流程整合的幅度。該決定變量是指流程整合的激烈程度，也即流程知識在并購企業(yè)雙方組織邊界之間轉(zhuǎn)移、擴散與共享的程度。通過雙方流程的變化情況來衡量。整合幅度較大是指對被并購方流程的重大替換或重新定義，整合幅度較小是對被并購方流程被替代程度小，變化較小，而且這種整合與改進是逐步漸進地進行的。

（二）企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合的五種模式

根據(jù)業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度兩個決定變量，本文把企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程合分為全面—移植模式、全面-新設(shè)模式、局部-移植模式、局部—新設(shè)模式、維持模式，如圖1所示。

（1）全面—移植模式。在這種模式下，并購公司把被并購公司完全吸收，使之成為并購公司的一個有機組成部分。流程整合的范圍不僅涉及到支持層面，還深入到價值創(chuàng)造層面，且被并購企業(yè)的大部分流程將被棄用，而啟用并購方的流程。這種模式的優(yōu)勢是可以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀流程知識與能力的轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)與提高新企業(yè)的核心能力。這種模式的風(fēng)險主要來源于被并購方流程體系的劇烈變動而產(chǎn)生的不適應(yīng)。

（2） 全面—新設(shè)模式。在這種模式下，并購雙方的流程知識與技術(shù)是逐漸轉(zhuǎn)讓的，逐漸把資源注入對方公司，通過融合形成新的業(yè)務(wù)流程，并且通過利用雙方優(yōu)勢，在各流程層次全面構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程體系。雙方在并購前的流程體系各自有其合理性以及適合自己的方面，因此對新的工作流程的制定，應(yīng)該融合雙方的優(yōu)點，順利地實現(xiàn)工作對接，而不是簡單的將并購方流程的移植或?qū)Ρ徊①彿搅鞒痰奶娲?。這種模式可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，但需要雙方共同的協(xié)調(diào)與新設(shè)流程在初步運作中的磨合。

（3） 局部—移植模式。該模式整合的范圍一般只涉及支持性流程，如戰(zhàn)略流程整合、財務(wù)管理流程等方面，且并購方將優(yōu)勢流程注入到被并購方，被并購方流程幾乎棄之不用，實現(xiàn)某些基礎(chǔ)服務(wù)，如財務(wù)管理、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系等方面優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移。這種模式可以促進被并購方一般管理能力的提高，提高通用性資源以及公共服務(wù)與設(shè)施的利用效率，但該模式對與并購方在管理能力方面的要求較高。

（4）局部—新設(shè)模式。該模式是指企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合的范圍較小，而且幅度適中的一種模式。該模式整合的范圍一般只涉及支持性流程，但被并購方流程并不是簡單的被替代，而且吸取其中的優(yōu)勢，與并購方流程相融合形成新的流程體系。這種模式可以實現(xiàn)在公共服務(wù)與設(shè)施方面的優(yōu)勢互補，但與全面—新設(shè)模式一樣，需要雙方共同的協(xié)調(diào)與新設(shè)流程在初步運作中的磨合。

（5）維持模式。該模式是指業(yè)務(wù)流程整合的幅度很小，甚至是幾乎在短期內(nèi)保留不變的情況。但對于某些并購來說，業(yè)務(wù)流程整合問題是必要的但并不是緊急的。因此，在這種情況下，可以采用或短期采用維持模式，彼此共存，不發(fā)生運營資源的轉(zhuǎn)移與共享，使新企業(yè)的內(nèi)部存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合會給員工工作帶來了諸多不便，也不利于企業(yè)并購后其他整合工作的順利進行。

三、不同因素影響下企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇

企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇需要考慮到諸多因素的影響，其中，并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性是主導(dǎo)性因素，企業(yè)并購后的經(jīng)營戰(zhàn)略以及組織機構(gòu)等因素也會對其產(chǎn)生一定的影響。

（一）并購雙方業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性與能力差異性的綜合影響下企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇

并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性是指雙方業(yè)務(wù)的可共享程度，雙方業(yè)務(wù)差異化程度越高，可共享程度越低。該因素影響雙方在各種顯性與隱形資源方面的協(xié)同潛力。并購雙方能力的差異性是指并購方與被并購方在企業(yè)各種能力方面的差距，包括企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等，在具體衡量時，應(yīng)按照企業(yè)所處行業(yè)與業(yè)務(wù)特點的不同對各種能力賦予一定的權(quán)重，但其中最重要的，也即權(quán)重最高的是流程管理方面的能力。根據(jù)并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性兩種因素的綜合作用，企業(yè)并購可以分為四種類型。不同類型的并購適用不同的整合模式，如表1所示。

（1）Ⅰ型并購宜采用全面—移植模式。并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較大，則雙方的資源與能力在很多方面都有著巨大的協(xié)同潛力，同時，并購方在規(guī)模與能力方面具有明顯的優(yōu)勢，或并購方在技術(shù)、制度、組織、機制以及文化方面都遠優(yōu)于被并購公司時，此時被并購公司一般都要全面融合到大公司中，兩者的業(yè)務(wù)流程整合模式也應(yīng)采取全面—移植模式，可以使優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程知識與管理經(jīng)驗向劣勢企業(yè)傳遞。比如，青島海爾兼并紅星電器，晨鳴集團的并購擴張，娃哈哈集團兼并杭州罐頭廠，柯達公司并購中國感光企業(yè)等。晨鳴集團的并購擴張就是以該模式為主。由于是同行業(yè)并購，且雙方實力懸殊很大，晨鳴紙業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合采取的模式是典型的全面-移植模式。不僅全方位地對被兼并企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行整合，而且整合的幅度很大，晨鳴集團將大部分成功的業(yè)務(wù)流程與管理制度直接嫁接到被兼并企業(yè)。首先，晨鳴集團派出董事長、財務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位干部，對經(jīng)理層適當(dāng)?shù)剡M行調(diào)整，并把戰(zhàn)略管理流程與財務(wù)管理流程嫁接到被兼并企業(yè)；其次，將分配制度與用人制度轉(zhuǎn)嫁到被兼并企業(yè)，并迅速將企業(yè)文化融合到新的公司中；再次，晨鳴集團總部統(tǒng)一整合全國供應(yīng)資源，并對集團各子公司的產(chǎn)品實行一體化銷售，對銷售流程與采購流程進行統(tǒng)一整合；最后，把晨鳴紙業(yè)成功的產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)等方面的流程也運用到被兼并企業(yè)，對其進行了脫胎換骨的改造[7]。

（2）Ⅱ型并購宜采用全面—新設(shè)模式。并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較大，決定了業(yè)務(wù)流程整合的范圍較為全面，同時并購雙方規(guī)模與能力并不存在明顯差距，如通常所指的強強聯(lián)合，因此兩者的業(yè)務(wù)流程整合不能簡單的將被并購方的流程與制度棄之不用，要不斷吸收兩者的可取之處，建立新的流程為并購后新公司服務(wù)，互相學(xué)習(xí)，優(yōu)勢互補，從而使技術(shù)與管理的整體水平得到進一步提高。比如美國波音公司兼并麥道，美國兩大石油公司?？松兔梨诠竞喜⒁约皷|風(fēng)日產(chǎn)的并購等。梅賽德斯-奔馳與克萊斯勒并購后，共享了兩者中最好的生產(chǎn)流程、工藝流程與制造技術(shù)，公司減少了近1億美元的生產(chǎn)成本。聯(lián)合信號公司和霍尼韋爾公司并購之后在質(zhì)量管理流程方面取長補短，采取6sigma，收益頗豐[8]。

（3）Ⅲ型并購宜采用局部—移植模式。對于關(guān)聯(lián)性較弱的非相關(guān)并購來說，并購的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在范圍經(jīng)濟的實現(xiàn)上，隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大雙方的協(xié)同潛力逐漸變小。但雖然兩者的資源，尤其是許多專有性資源協(xié)同潛力較小，但是一般管理能力與經(jīng)驗等仍然具有通用性，可以通過對涉及一般管理能力與經(jīng)驗的財務(wù)管理流程與人力資源管理流程等支持性流程進行共享而提高該項資源的利用率。如果并購雙方規(guī)模與能力相差很大，被并購方的流程管理經(jīng)驗與能力比較差，繼續(xù)沿用會嚴重影響其發(fā)展，那么并購方應(yīng)該對被并購方實施在一般管理上的嚴格控制，采用局部—移植模式，把并購方在一般管理上的經(jīng)驗嫁接到被并購企業(yè)，對其進行大規(guī)模的改革。比如生產(chǎn)萬寶路香煙的莫里斯集團轉(zhuǎn)向飲食業(yè)，雖然不是同行業(yè)并購，但是銷售渠道，信息系統(tǒng)等都可以共享。莫里斯將自己先進的渠道管理流程與信息管理流程等注入到被并購方，實現(xiàn)優(yōu)勢知識的轉(zhuǎn)移。春蘭集團兼并南京東風(fēng)的動機是做大做強，但是它對汽車行業(yè)還很陌生。兩者的并購是屬于不同行業(yè)的非相關(guān)并購，且兩者的實力懸殊比較大，并購后業(yè)務(wù)流程整合采取的便是局部—移植模式。并購之后，春蘭集團雖然只對南京東風(fēng)的戰(zhàn)略管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程進行了整合，但是整合的幅度比較大。通過新的戰(zhàn)略管理流程的運作，制定出一系列切實有效的企業(yè)戰(zhàn)略，進行技術(shù)改造，以生產(chǎn)中高檔中、重型卡車為主，以使其盡快擺脫了困境[9]。

（4）Ⅳ型并購宜采用局部—新設(shè)模式或者維持模式。并購雙方的關(guān)聯(lián)性較小，雙方的規(guī)模與能力相差不大，企業(yè)宜采取的是局部—新設(shè)模式，漸進性地吸收兩者的優(yōu)秀之處，進一步改善新企業(yè)的管理能力，如華潤創(chuàng)業(yè)與北京市華遠房地產(chǎn)股份有限公司的并購，香港華創(chuàng)主營物業(yè)投資、貨倉儲運和冷藏業(yè)及策略投資業(yè)，而北京華遠主營產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)，同時，兩者都是業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)，在基礎(chǔ)服務(wù)方面有著協(xié)同的潛力。鑒于此，兩者并購后業(yè)務(wù)流程整合采取的即是局部—新設(shè)模式。為保持北京華遠公司戰(zhàn)略的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，香港華創(chuàng)把并購后的北京華遠的主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)仍然作為并購后北京華遠的主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略的延續(xù)，并經(jīng)過廣泛調(diào)研并與原北京華遠控股股東協(xié)商，公司董事長、總經(jīng)理不變，兩者的業(yè)務(wù)流程整合僅僅停留在戰(zhàn)略與財務(wù)方面，而且是優(yōu)勢互補的新建，而不是簡單的移植。港方基本不參與公司日常的經(jīng)營管理，與日常經(jīng)營有關(guān)的流程維持不變，這樣從制度上穩(wěn)定了北京華遠的經(jīng)營管理團隊[7]。如果說并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性幾乎不存在，且在流程以及流程管理方面上具有較大差異，在短期內(nèi)企業(yè)應(yīng)采用維持模式，保持并購企業(yè)的穩(wěn)定性與連續(xù)性。IBM曾經(jīng)是全球最大的大型機生產(chǎn)商，也曾經(jīng)是全球最大的PC供應(yīng)商，IBM并購普華永道之后，逐步成為全球最大的咨詢和軟件公司。但在并購之初，由于雙方業(yè)務(wù)極弱的關(guān)聯(lián)性，在工作流程上存在較多沖突。比如在IBM公司里，出差管理流程非常復(fù)雜，出差要提前三天申請，層層匯報及審批，審批非常嚴格。而在普華永道這樣的咨詢公司里，按照行業(yè)的慣例，如果項目繁忙的話，常年在外地做項目的咨詢顧問們很有可能一二個月才能抽空回公司一次。但是在并購之后，按照IBM的嚴格制度，每一周都要填表及匯報工作，所以必須經(jīng)?；毓綶10]。這種流程的盲目嫁接會使被并購企業(yè)感到水土不服，不僅給員工工作帶來很多不便，而且會明顯降低企業(yè)的效率。

（二）其他因素的影響

（1） 并購后企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)并購后選擇的戰(zhàn)略類型的不同，企業(yè)發(fā)展的重點與態(tài)勢不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇也會不同。按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。保守型戰(zhàn)略重視保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定和提高效率，在組織設(shè)計上強調(diào)規(guī)范化程度，在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)流程整合模式宜選擇全面—移植和全面—新設(shè)模式；風(fēng)險型戰(zhàn)略為了滿足組織不斷開拓和創(chuàng)新的需要，以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程整合模式宜選擇局部—移植和局部—新設(shè)模式；分析型戰(zhàn)略介于兩者之間，力求集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，選擇的模式可以根據(jù)其他的影響因素來確定。

（2）并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。以剛性組織和集權(quán)為特征的組織，一般采用全面型模式，以柔性組織和分權(quán)為特征的組織一般采取局部型模式。如果被并購企業(yè)被改造成為并購企業(yè)的一個職能部門，并購企業(yè)業(yè)務(wù)的一個環(huán)節(jié)或者產(chǎn)品的某一個零部件的生產(chǎn)單位，那么業(yè)務(wù)流程整合模式一般會選擇全面—移植型；如果并購企業(yè)把被并購企業(yè)作為一個子公司，或者事業(yè)部，那么流程整合模式一般會選擇局部—移植或者局部—新設(shè)型；如果被并購企業(yè)在并購后被作為公司的一個利潤中心，而且控制方式為間接控制，則可采用維持模式。

四、結(jié)論

本文以并購整合理論與業(yè)務(wù)流程管理理論為基礎(chǔ)，運用結(jié)構(gòu)化分析方法與案例分析方法，對企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合模式進行了綜合研究，主要結(jié)論如下：

（1）以業(yè)務(wù)流程整合的范圍與幅度為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量，企業(yè)并購后業(yè)務(wù)流程整合可以劃分出五種模式：全面—移植模式、全面—新設(shè)模式、局部—移植模式、局部—新設(shè)模式與維持模式。

（2）并購雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性是選擇業(yè)務(wù)流程整合模式的主導(dǎo)性因素，兩種因素的綜合作用形成四種不同的并購類型，每種類型對應(yīng)不同的流程整合模式。此外，企業(yè)并購后的經(jīng)營戰(zhàn)略以及組織機構(gòu)等因素也會對業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇產(chǎn)生一定的影響。

在進一步的研究工作中，應(yīng)對不同業(yè)務(wù)流程整合模式的目標(biāo)、原則與方法等做更為詳盡的研究，并對各種模式的適用條件做進一步的實證研究。