試論企業(yè)全面預(yù)算管理模式

李芳

摘要：本文分別從企業(yè)的發(fā)展階段和行為理論的角度介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理模式的類型，并提出在實際應(yīng)用中遇到的問題，最后指出只有堅持以人為本才能解決問題，使企業(yè)得

到發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)全面預(yù)算管理；模式；困境；

1.前言

企業(yè)全面預(yù)算對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用?！叭绾我罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并有效地執(zhí)行全面預(yù)算，是理論界和實務(wù)界共同關(guān)心的問題?！保?］只有實行正確的預(yù)算管理

模式并能夠有效地執(zhí)行，才能使企業(yè)的發(fā)展前景更為廣闊。

2.現(xiàn)行的全面預(yù)算管理模式

2.1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，可以分為以下四種模式

目前，我國現(xiàn)行的預(yù)算管理模式種類繁多，因此各種企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也不盡相同，甚至同一企業(yè)根據(jù)發(fā)展時期的不同目標(biāo)也不同，這就需要企業(yè)運(yùn)用多樣的預(yù)算管理模式迎合

不同的企業(yè)和企業(yè)不同發(fā)展時期的目標(biāo)。

2.1.1 企業(yè)首創(chuàng)期：選擇以資本為核心的預(yù)算管理模式。

企業(yè)在初創(chuàng)期間或開發(fā)新產(chǎn)品時，最重要的是資本支出，因為在此階段面臨很大的風(fēng)險，一方面由于財務(wù)和經(jīng)營的不確定性導(dǎo)致投資風(fēng)險的系數(shù)偏高，另一方面則是由于大額

度的資金支出使得現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)而引起籌資風(fēng)險，這兩點(diǎn)都反映出資本支出的問題。高風(fēng)險的投資和高風(fēng)險的籌資都需要慎重思考，因此，選擇以資本支出為核心的預(yù)算管理模

式是此階段企業(yè)的首選，過程是：l、依據(jù)所需要的資本量初步測定投資項目的總支出；2、組織專業(yè)人員對項目的可行性進(jìn)行論證和決策；3、按照時間先后布置該項目資本支出的

進(jìn)程；4、確定相應(yīng)的籌資預(yù)算；5、制定資本支出預(yù)算的監(jiān)管機(jī)制和審批流程；6、將實際效果和資本支出預(yù)算做一個全面系統(tǒng)的評價，積累經(jīng)驗。

2.1.2 企業(yè)發(fā)展期：選擇以銷售為核心的預(yù)算管理模式

企業(yè)在發(fā)展階段，最關(guān)鍵的問題是如何快速占領(lǐng)市場，擴(kuò)展市場空間，也就是說企業(yè)在此階段存在營銷風(fēng)險；除此之外，由于各種營銷手段的運(yùn)用導(dǎo)致資金流動的停滯，進(jìn)而

產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。一個企業(yè)想要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，要把重點(diǎn)放在營銷方式上，而作為企業(yè)重要載體的預(yù)算管理模式必定把銷售作為核心。其主要方面表現(xiàn)為：一是以市場為依托，目

的是擴(kuò)大市場份額，預(yù)測、確立和操作銷售預(yù)算；二是堅持貫徹“以收定支”、“以銷定產(chǎn)”的標(biāo)準(zhǔn)，積極調(diào)動多種資源支持營銷預(yù)算；三是根據(jù)現(xiàn)金流量的需求規(guī)劃與其相適應(yīng)

的信用政策。這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括：以市場需求為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)，符合“以銷定產(chǎn)”的原則；有利于企業(yè)迅速崛起，不斷提高其市場份額；可以有效提高資金的使用效率，減

少資金的沉淀。缺點(diǎn)主要包括：過度賒銷的局面可能出現(xiàn)，加劇企業(yè)壞賬的損失；產(chǎn)品可能會被過度開發(fā)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響；成本的降低可能會被忽略，對企業(yè)利

潤的提高產(chǎn)生不利影響。

2.1.3 企業(yè)成熟期：選擇以成本為核心的預(yù)算管理模式

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，同類的企業(yè)也越來越多，隨之而來的競爭也就趨于激烈，只有保持企業(yè)產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，才能處于積極主動的地位。因此在這一時期，如何有效地降低

成本是企業(yè)的主要目的，那么以成本為核心的預(yù)算管理模式也就成了首選。這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括：有利于企業(yè)積極發(fā)揮主觀能動性，采取各種方式擴(kuò)大市場份額，加快企業(yè)成

長的步伐；有利于企業(yè)積極發(fā)揮主觀能動性，利用各種辦法降低成本，拓展盈利空間。缺點(diǎn)主要包括：可能會因降低成本而不顧產(chǎn)品的質(zhì)量；可能會因降低成本而不顧新產(chǎn)品的開

發(fā)。

2.1.4 企業(yè)衰落期：選擇以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式

當(dāng)企業(yè)處于衰落期時，有較多的凈現(xiàn)金流量，并且尚未確定投出方向，管理的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到資金的有效回收上，因此，選擇以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式也就成為必然。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)主要包括：有利于控制現(xiàn)金的流入和流出；有利于財務(wù)危機(jī)的擺脫，達(dá)到收支平衡的目的。缺點(diǎn)主要包括：思想比較保守，有可能錯過企業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會；預(yù)算

中的資金投入較小，對企業(yè)的高速發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

2.2 根據(jù)行為理論的不同，可以分為以下兩種模式

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展也日臻完善，企業(yè)管理制度也顯得尤為重要，科學(xué)的管理是一個企業(yè)能否占領(lǐng)市場的關(guān)鍵所在，行為理論的產(chǎn)生

與此緊密相關(guān)，因此產(chǎn)生了以下兩種模式。

2.2.1 參與性預(yù)算。

該模式是以現(xiàn)代管理的概念為基礎(chǔ)，運(yùn)用上下結(jié)合或自上而下的方式進(jìn)行編制。首先由高層的領(lǐng)導(dǎo)提出集團(tuán)的總目標(biāo)以及各個部門的目標(biāo)，各單位以此為基礎(chǔ)制定其預(yù)算草案

上報相關(guān)部門；然后各部門再依據(jù)其下屬部門呈報的預(yù)算草案，制定符合本部門實際情況的預(yù)算草案，最后報給預(yù)算管理委員會；預(yù)算管理委員會要仔細(xì)閱各部門的草案，從多個

方面綜合平衡，草擬整個組織體系的預(yù)算草案；最后草案再反饋給各個部門征集意見；通過自上而下、自下而上的不斷反饋和修改，最終達(dá)成一個共識，形成了最終預(yù)算；經(jīng)董事

會和總經(jīng)理審批后，確立成為正式預(yù)算，有條不紊的下達(dá)給各相關(guān)部門執(zhí)行。此方法有利于上下級的聯(lián)系和溝通，可以使上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)目前的狀況有更深刻的認(rèn)識和了解，對未

來企業(yè)的發(fā)展也會產(chǎn)生積極的作用。

2.2.2 強(qiáng)制性預(yù)算。

該模式是以古典管理的概念為基礎(chǔ)，運(yùn)用自上而下的方式進(jìn)行編制。一切決定皆由高層的領(lǐng)導(dǎo)做出，下層的員工和管理人員的意見并不被采納。高層的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)的總體

規(guī)劃布局，確立總的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算體系，采用從上而下的方式，切實傳達(dá)到各級員工和部門。下級部門將其執(zhí)行情況以自下而上的模式層層上報，上級領(lǐng)導(dǎo)把預(yù)算與實際進(jìn)行分

析對比，并且依據(jù)預(yù)算的完結(jié)與否對下級的業(yè)績進(jìn)行綜合測評。此方法有利于上層領(lǐng)導(dǎo)更好的管理企業(yè)，統(tǒng)一指揮，從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對企業(yè)今后的發(fā)展也有積極意

義。

3.全面預(yù)算管理在執(zhí)行中的困境

3.1 準(zhǔn)備環(huán)節(jié)不充分。

全面預(yù)算管理是復(fù)雜的工作，因此要在準(zhǔn)備環(huán)節(jié)做好充分的準(zhǔn)備，做到未雨綢繆。把企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營階段內(nèi)的效率、消耗、安全質(zhì)量等一系列指標(biāo)匯總起來，據(jù)此進(jìn)行調(diào)整和

修改。但從實際工作的調(diào)研狀況來看，其過程還是過于簡單。很多指標(biāo)的調(diào)整與修改與預(yù)算管理不相關(guān)，使預(yù)算跟不上有關(guān)指標(biāo)的變動，這就使得預(yù)算管理陷入僵局，全面預(yù)算管

理的要求也就沒辦法滿足。

3.2 消極對待，意識淡漠。

個別企業(yè)對全面預(yù)算管理漫不經(jīng)心，認(rèn)為完成全面預(yù)算是領(lǐng)導(dǎo)或別的部門的工作，把這項工作看成是一種負(fù)擔(dān)，他們沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理可以有效地提升企業(yè)的管理水平

和生產(chǎn)效率。另外，編制預(yù)算的過程中最重要的就是要調(diào)節(jié)好組織和個人之間的關(guān)系，如果在預(yù)算的執(zhí)行中缺少有效的調(diào)節(jié)方法和應(yīng)變措施，那么全面預(yù)算管理的執(zhí)行就成了一句

空話，只能流于形式了。

3.3 管理體系不完善。

隨著企業(yè)管理制度這一領(lǐng)域的不斷發(fā)展和成熟，全面預(yù)算管理算是一個創(chuàng)新，它從戰(zhàn)略和發(fā)展的高度思考原有的管理體制、管理手段及管理方法應(yīng)該怎樣優(yōu)化，把各種專業(yè)的

管理體系包含在一個整體中。但目前的企業(yè)調(diào)研情況不容樂觀，很多企業(yè)和集團(tuán)在系統(tǒng)方面自成一體，并未形成一套科學(xué)、完備的管理體系。比如，生產(chǎn)管理只是從生產(chǎn)的方面思

考問題，而不是從集團(tuán)的整體預(yù)算來考慮，長此以往將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響，加速了企業(yè)衰退期的來臨。

3.4 評價考核系統(tǒng)不完備。

全面預(yù)算管理有利于企業(yè)對每個責(zé)任部門的工作質(zhì)量進(jìn)行考核和測試，但由于一致的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)還未形成和確立，與其相關(guān)的獎懲體系尚未完善，考核指標(biāo)體系也尚未健

全，因此使得預(yù)算管理評價考核系統(tǒng)的激勵作用不能很好的發(fā)揮其功效。

4.結(jié)語

綜上所述，“通過建立有效的預(yù)算工作組織體系、確立正確的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、細(xì)化預(yù)算工作程序、落實預(yù)算工作責(zé)任等手段，可以加強(qiáng)成本管理、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、合理配置資

源，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益目標(biāo)?！保?］我們必須從“以人為本”的思想出發(fā)，把人置于中心位置，積極充分的發(fā)揮人的主觀能動性，只有這樣才能最大程度的解決在執(zhí)行過程中

遇到的問題，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展，邁上一個新臺階。（作者單位：湖南隆平種業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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