淺析跨國并購中的文化整合

林揚(yáng)武 李彥諭 李季

[摘 要]跨國并購是企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略的一種主要方式，但這個過程面臨著諸多復(fù)雜的問題，其中的關(guān)鍵難題就是企業(yè)之間的文化整合。本文在解釋企業(yè)文化以及文化整合等概念的基礎(chǔ)上，分析了文化差異的類型，通過對跨國并購的文化整合的案例分析，探討文化整合的策略，以降低跨國并購的風(fēng)險和促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]跨國并購 文化差異 文化整合 以人為本

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際資本的自由流動，越來越多的企業(yè)將跨國并購作為企業(yè)向建設(shè)世界品牌邁進(jìn)和加速企業(yè)國際化進(jìn)程的最佳途徑。但跨國并購的成功與否受制于企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購后企業(yè)的運(yùn)營和對企業(yè)內(nèi)外部的溝通等諸多方面，而缺乏有效的文化整合策略是導(dǎo)致并購失敗的一個極其重要的原因。

一、文化整合的概述

1.企業(yè)文化整合的概念

企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會文化背景下，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀，并以此為核心所生成的行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等等，它主要包括企業(yè)的物質(zhì)文化，行為文化、制度文化和精神文化。文化整合即是對企業(yè)的物質(zhì)文化，行為文化、制度文化和精神文化四個層次進(jìn)行的整合過程。

2.企業(yè)文化差異的類型

由于經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展歷程的不同，信仰和價值觀，以及行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格上的較大差異，使得跨國并購的企業(yè)實(shí)體面臨著不小的文化壁壘，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進(jìn)一步提高并購雙方的文化融合難度。結(jié)合上述相關(guān)內(nèi)容，我們得出了跨國并購企業(yè)間的文化差異體現(xiàn)的四個方面: 第一，物質(zhì)文化差異。企業(yè)物質(zhì)文化一般是以實(shí)物形式體現(xiàn)的，企業(yè)標(biāo)示、工作環(huán)境或廠貌、人力資源等，不同的企業(yè)之間往往其物質(zhì)文化有著鮮明的特點(diǎn)。第二，行為文化差異。企業(yè)行為文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)表現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。 企業(yè)行為文化包括企業(yè)集體行為，企業(yè)員工的行為等。第三，制度文化差異。企業(yè)制度文化是指一種行為規(guī)范，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)秩序而人為制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式。每個企業(yè)為了管理企業(yè)都制定了自己的一套制度。第四，精神文化差異。企業(yè)精神文化是經(jīng)營哲學(xué)，企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)道德等意識形態(tài)的總和，是深層次的企業(yè)文化。不同的企業(yè)蘊(yùn)含的精神文化是不同的。正是上述出現(xiàn)的文化差異，使企業(yè)并購特別是跨國并購自然而然地會存在有很大的風(fēng)險。

二、基于跨國并購案例分析

1.以奔馳公司并購克萊斯勒案例分析

1998年11月美國第三大汽車制造商克萊斯勒被德國戴姆勒—奔馳公司兼并，但并購之后并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)?；蕴岣咝?，反而經(jīng)營業(yè)績極不理想。戴姆勒—克萊斯勒對并購后在運(yùn)營方面整合的考慮比兩個不同國家的企業(yè)之間文化差異沖突的考慮更多一些。致使原克萊斯勒人員士氣低落，生產(chǎn)效率不佳，進(jìn)而造成經(jīng)營業(yè)績下滑。從文化上究其敗因大致有三點(diǎn)：

（1）福利待遇不平等。并購之后，戴姆勒的經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn)自己的工資水平普遍比美國克萊斯勒方面低2~4倍，這讓德國經(jīng)理們心理極不平衡；與此同時，克萊斯勒的美國人卻發(fā)現(xiàn)德國人善于利用公款吃喝玩樂， 出國開會動不動就要求乘坐頭等艙，住高級酒店，這些都讓美國人難以容忍。

（2）高層管理理念難以融合。原克萊斯勒的總裁斯托肯普的經(jīng)營理念與以施倫普為代表的德國高層集權(quán)專斷的風(fēng)格難于融合，迫使部分高管相繼離開公司，其中就包括伯恩哈德這位有著“汽車新巨人”贊譽(yù)的COO；第二任CEO澤金接管公司后，也并未對合并后存在的文化差異問題加于足夠的重視，只僅僅是專注于如何降低生產(chǎn)成本，提高利潤等措施。

（3）企業(yè)的行為模式不同。德國人崇尚理性，有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫任幕髂防盏慕?jīng)理們愿意參加各種會議，而美國人講求個性自由，對這些繁文縟節(jié)充滿不理解以及能否融入新企業(yè)普遍感到擔(dān)憂。

2.以聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部案例分析

2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以17. 5億美元完成收購IBM個人電腦事業(yè)部。那時聯(lián)想還是一個全球排名在10名以外，營業(yè)額僅為30億美元的中國公司。經(jīng)過7年的經(jīng)營，聯(lián)想克服了并購風(fēng)險的巨大挑戰(zhàn)，成功整合兩家公司原有的文化，2011年，聯(lián)想的營業(yè)額達(dá)到216億美元，成為計算機(jī)行業(yè)全球排名第二的國際知名企業(yè)。聯(lián)想在文化整合中運(yùn)用成功的策略主要有以下幾個方面：

（1）物質(zhì)文化整合，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。聯(lián)想啟動了一項(xiàng)人才交流計劃，將全球各地的員工進(jìn)行互派工作；此外，對員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)與溝通，以加深他們對不同文化背景下的工作和生活的理解；同時聯(lián)想還在全球招聘具備國際經(jīng)驗(yàn)和視野的高管人才，促進(jìn)文化融合。

（2）行為文化整合，以人為本。在人際關(guān)系上，聯(lián)想讓高層和基層員工采用圓桌會等形式直接面對面溝通，借此拉進(jìn)員工和高管之間的距離，通過員工與企業(yè)在文化碰撞之中的不斷磨合，逐步確立了把聯(lián)想建設(shè)成業(yè)界領(lǐng)袖的愿景。

（3）精神文化整合，組建文化融合團(tuán)隊(duì)。兩家公司專門組建了一支由不同部門專家構(gòu)成的文化融合團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)收集分析員工意見和建議，并重新詮釋了企業(yè)文化，確定新聯(lián)想“成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直”的核心價值觀。

三、借鑒意義

跨國并購中的文化整合即是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，它需要管理者們具備極高的戰(zhàn)略眼光和深厚的管理學(xué)識。面對文化整合風(fēng)險的挑戰(zhàn)，沒有一步到位的捷徑，只有在對不同國家和企業(yè)的文化差異充分認(rèn)識和尊重的基礎(chǔ)上，以人為本，求同存異，真正達(dá)到多元化統(tǒng)一的境界，最終完成物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的整合，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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