用工單位視角下勞務(wù)派遣員工的激勵研究

袁雨晴

【摘要】當(dāng)前，經(jīng)濟全球化背景下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級和企業(yè)用工需求的增長，正推動服務(wù)外包業(yè)務(wù)的加快進行，也推動了勞務(wù)派遣用工方式的加速進行。勞務(wù)派遣員工的規(guī)范、管理、激勵等問題都亟待解決，本文分析了我國勞務(wù)派遣的發(fā)展現(xiàn)狀、勞務(wù)派遣員工面臨的問題以及激勵的特殊性，從用工單位一方提出了針對被派遣員工的激勵策略。

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)派遣；被派遣員工；用工單位；激勵

一 引言

勞務(wù)派遣，是指用工單位根據(jù)自身的需要向用人單位（包括勞務(wù)派遣公司和職業(yè)介紹機構(gòu)）提出用人要求、簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，用人單位將與自己建立勞動合同關(guān)系的勞動者（被派遣員工）派往用工單位，在用工單位的指揮和監(jiān)督下工作，并由用工單位向用人單位支付派遣費用，用人單位向被派遣員工支付勞動報酬的一種特殊的雇用關(guān)系。勞動保障部門通常將這種現(xiàn)象稱為勞動力派遣或勞務(wù)派遣?；咎卣魇菍鹘y(tǒng)的雇主、雇員的雙方勞動關(guān)系引入第三方主體——用工單位，使雇用勞動者與使用勞動力相分離。

勞務(wù)派遣員工的技能、經(jīng)驗、體力不僅為被企業(yè)所用，而且對企業(yè)價值創(chuàng)造起到貢獻作用；不僅是用工單位績效的直接影響者，也是企業(yè)核心人力資源庫的重要儲備。無論是對用工單位還是對派遣組織而言，勞務(wù)派遣員工都應(yīng)作為企業(yè)人力資源的重要組成部分進行相應(yīng)的管理、開發(fā)和激勵，尤其是用工單位，應(yīng)建立勞務(wù)派遣員工的激勵機制，提高他們的工作績效。

二 我國勞務(wù)派遣的發(fā)展現(xiàn)狀

勞務(wù)派遣這種新型用工形式是順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求而產(chǎn)生的。它興起于20紀(jì)20年代的美國，盛行于六七十年代的歐美，70年代末傳入日本，并被廣泛應(yīng)用于企事業(yè)單位、公共服務(wù)部門。在我國，隨著市場經(jīng)濟改革不斷推進，勞務(wù)派遣也迅速發(fā)展起來。

第一，地區(qū)情況。東部地區(qū)勞務(wù)派遣發(fā)展較快、規(guī)模較大。目前，勞務(wù)派遣也在其他地區(qū)陸續(xù)地開展起來。

第二，行業(yè)情況。采用勞務(wù)派遣型工作安排的行業(yè)主要是服務(wù)業(yè)、制造業(yè)和建筑業(yè)，如銀行、醫(yī)院、家政、電力、等服務(wù)性行業(yè)，以及建筑業(yè)和制造業(yè)的一些部門。

第三，經(jīng)營單位情況。經(jīng)營勞務(wù)派遣的主要是勞動部門下屬的職業(yè)介紹中心、企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心轉(zhuǎn)制而成的勞務(wù)派遣公司等。

第四，企業(yè)情況。勞務(wù)派遣特別受到外資企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)和國有大企業(yè)的歡迎。主要是外向型企業(yè)、股份制企業(yè)以及競爭激烈的電信、銀行等行業(yè)對勞務(wù)派遣的需求大。

第五，人員構(gòu)成情況。勞務(wù)派遣的從業(yè)人員以城市外來勞動力、大中專畢業(yè)生、企業(yè)下崗分流人員以及專門人才為主。

第六，制度保障情況。與國外相比，我國關(guān)于勞務(wù)派遣的管理制度還極不成熟。首先，沒有關(guān)于勞務(wù)派遣的立法：其次，其他管理制度也沒有跟上，即使有相關(guān)的規(guī)章制度也普遍存在調(diào)整對象范圍過窄、調(diào)整內(nèi)容不全面等問題。現(xiàn)有的明確對勞務(wù)派遣進行規(guī)定的規(guī)章有地方規(guī)章、社會保險政策和人才租賃政策。

三 勞務(wù)派遣員工存在的問題

1．薪酬待遇的不對稱導(dǎo)致勞務(wù)派遣員工的心理失衡

勞務(wù)派遣員工的收入不直接與工作企業(yè)績效掛鉤，收入的發(fā)放單位為派遣機構(gòu)。在對被派遣員工薪酬管理方面，工作企業(yè)沒有體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平這一基本原則，從而產(chǎn)生正式職工與勞務(wù)派遣職工之間收入的不對稱性。在工作環(huán)境、工作強度相同的條件下，這種薪酬待遇的不對稱性極易誘發(fā)勞務(wù)派遣職工的心理失衡。

2．勞務(wù)派遣員工對自身發(fā)展前途沒有很好的預(yù)期

一方面，企業(yè)缺乏有效的激勵機制，未能將他們的收入與效績有效結(jié)合，或只側(cè)重物質(zhì)激勵，輕視內(nèi)在精神激勵。另一方面，體制的局限阻礙了勞務(wù)派遣職工真正融入到企業(yè)中，缺乏和諧融洽的企業(yè)文化，甚至不同程度存在排斥或歧視勞務(wù)派遣職工的企業(yè)文化陰影，以致勞務(wù)派遣職工在心理上對企業(yè)的依賴歸屬感不強，游離于企業(yè)組織邊緣。

3．勞務(wù)消遣模式對企業(yè)現(xiàn)有的文化和模式提出挑戰(zhàn)

在派遣的模式下，勞動者與用工單位沒有隸屬關(guān)系，只是在一定期限內(nèi)為用工單位服務(wù)。勞動者對用工單位較少感情寄托，不同的用工單位，對他們來說只是不同的工作地點而已。因此，建立怎樣的激勵和約束機制，如何培養(yǎng)這些勞動者的歸屬感和認(rèn)同感都是擺在用工單位管理者面前的現(xiàn)實問題；同時，勞務(wù)派遣的出現(xiàn)也給用工單位的文化建設(shè)提出了新的課題。勞務(wù)派遣需要的是一種開放的、多元化的組織文化，已有的組織文化大多無法與派遣的用人模式相匹配。這是一個嚴(yán)峻的問題。

4．被派遣員工心理契約具有復(fù)雜性和不穩(wěn)定性

勞務(wù)派遣用工模式包含了多個經(jīng)濟利益主體，派遣制員工受雇用于派遣機構(gòu)，又被派遣到用工單位工作，必然出現(xiàn)心理契約的“雙雇主責(zé)任傾向”，形成兩個雇主責(zé)任的特殊知覺。實踐表明，許多派遣制員工一方面渴望獲得與用工單位正式員工同樣的待遇，另一方面對自身可能出現(xiàn)的利益損失存在較強的防范性；同時心理契約具有較高的不穩(wěn)定性，派遣制員工的合法權(quán)益得不到充分保障，其對派遣機構(gòu)及用工單位產(chǎn)生信任危機，缺乏職業(yè)安全感和歸屬感。

5．被派遣員工離職率較高，給企業(yè)帶來損失

勞務(wù)派遣員在用工單位人力資源系統(tǒng)之外，其工轉(zhuǎn)正的機會有限，升職的機會更渺茫；培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會很少，不能實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的發(fā)展；在日常工作中得不到充分的工作鍛煉機會，造成勞務(wù)派遣員工整體工作狀態(tài)不佳、工作績效遜于正式員工。另外，勞務(wù)派遣員工的合法權(quán)益不能得到很好的保障，而作為需要發(fā)展的勞務(wù)派遣員工，離職只能是無奈的選擇。

四 對勞務(wù)派遣員工激勵的特殊性

勞務(wù)派遣員工作為組織中存在的特殊群體，其基本特點是年輕、學(xué)歷低、工作經(jīng)驗不足但有上進心；基本需求是：公平的薪酬，有學(xué)習(xí)和提高的機會，有轉(zhuǎn)正機會（長期工作的機會）。因此對于勞務(wù)派遣員工的激勵機制并不同于本組織正式員工，具有其特殊性。

1．壓力來源不同，激勵的需求不同

勞務(wù)派遣員工承擔(dān)著比正式員工更多的壓力，他們不僅要承擔(dān)來自生活和工作本身的壓力，還要面對工作不能發(fā)揮才能，與正式員工相比存在不公平待遇的壓力。

2．組織認(rèn)同感不強，激勵的手段應(yīng)不同

作為一直游離在組織邊緣的勞務(wù)派遣員工，接觸不到核心業(yè)務(wù)，掌握不到核心技術(shù)，沒有產(chǎn)生組織優(yōu)越感，很難真正融入組織中，就自然沒有歸屬感和認(rèn)同感，這種感覺長久下去會導(dǎo)致被派遣員工缺少工作責(zé)任心和為組織做貢獻的欲望，不會像正式員工一樣認(rèn)為自己是組織的一份子。

3．職業(yè)發(fā)展不明，激勵的方式應(yīng)不同

作為組織的正式員工，企業(yè)培訓(xùn)條件完備，晉升渠道暢通，而勞務(wù)派遣員工轉(zhuǎn)正的機會有限，晉升甚至學(xué)習(xí)的機會很少，工作中提升的空間不大，得到鍛煉機會也不多，因此對個人職業(yè)生涯的發(fā)展會很迷茫。

4．心理契約不穩(wěn)，激烈的側(cè)重點應(yīng)不同

勞務(wù)派遣員工，其心理契約具有“雙雇主責(zé)任傾向”，當(dāng)這種傾向產(chǎn)生，就會有矛盾和自我沖突。心理契約具有明顯的不穩(wěn)定性，很容易被破壞，這也使得激勵的措施要具有針對性。

五 對勞務(wù)派遣員工進行激勵的策略

在現(xiàn)代企業(yè)中，勞務(wù)派遣制用工已然成為一種重要的形式，被派遣員工作為特殊的員工群體，如果發(fā)揮其積極性和主動性無疑會產(chǎn)生雙贏的效果，研究表明，對勞務(wù)派遣員工激勵的核心要素是促使員工努力工作、滿足員工的需求、實現(xiàn)組織目標(biāo)，因此本文提出以下六點激勵措施。

1．用工單位與被派遣員工之間進行信息的有效溝通，營造和諧的人文環(huán)境

企業(yè)要與勞務(wù)派遣人員就企業(yè)文化及企業(yè)基本情況進行合理有效的溝通，讓勞務(wù)派遣人員清楚地認(rèn)識到勞務(wù)派遣不僅是為企業(yè)利益著想，也是為員工的利益考慮的，是一種能夠?qū)崿F(xiàn)多贏的有效的方式，同時，進行有效的溝通也體現(xiàn)了用工企業(yè)對被派遣員工的重視。應(yīng)聽取員工的意見，了解被派遣員工的心理，給予人文關(guān)懷，營造和諧的人文環(huán)境。進而推動勞務(wù)派遣工作的順利進行。

2．適當(dāng)給予被派遣員工物質(zhì)激勵

如將被派遣員工的績效納入用工單位績效考核范圍，對績效優(yōu)異的被派遣員工進行物質(zhì)獎勵，使其認(rèn)識到努力與獎勵掛鉤，從而激發(fā)勞動積極性，增強歸屬感。為被派遣員工制定有競爭力的物質(zhì)獎勵。

3．建立勞務(wù)派遣員工級別等級系統(tǒng)，為派遣員工提供晉升途徑和內(nèi)部工作調(diào)動機會

職業(yè)生涯發(fā)展是所有員工實現(xiàn)自身價值的基本訴求，勞務(wù)派遣員工也不例外。為勞務(wù)派遣員工設(shè)立級別系統(tǒng)，為他們的職業(yè)生涯確定清晰的發(fā)展途徑。勞務(wù)派遣員工的級別系統(tǒng)應(yīng)與正式員工的級別系統(tǒng)對接，即勞務(wù)派遣員工一旦達到某一級別以上就有機會轉(zhuǎn)為正式員工，并享受新的級別待遇，對于工作能力出色的勞務(wù)派遣員工，應(yīng)為他們提供內(nèi)部工作調(diào)動的機會，讓其更多地接觸到企業(yè)的核心工作，以增強他們的工作積極性和成就感。

4．為被派遣員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會，營造完善的育人環(huán)境

用工單位應(yīng)根據(jù)勞務(wù)派遣員工年輕化和工作經(jīng)驗不足，以及希望得到鍛煉提高業(yè)務(wù)能力的特點，撥出適當(dāng)經(jīng)費用于對他們的培訓(xùn)，以滿足他們提升個人價值的需求，當(dāng)被派遣員工體會到自身在企業(yè)的存在感，就會提高他們對工作的滿意度，進而提高其工作績效，降低離職率。

5．營造良好的發(fā)展環(huán)境，用感情留人

應(yīng)根據(jù)派遣員工的個人特點、能力、興趣和專業(yè)，加強對其個人發(fā)展的指導(dǎo)與規(guī)劃，重視派遣員工個人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完美結(jié)合，讓廣大員工合理選擇職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)做好職業(yè)生涯設(shè)計，學(xué)會自我加壓、自我管理與自我提高。開拓派遣員工發(fā)展空間，讓派遣員工真正參與進來?？梢葬槍ε汕矄T工建立富有企業(yè)特色的精神獎勵制度，樹立先進典型，給予表彰，做到以能力留人、用感情留人。

6．構(gòu)建科學(xué)民主的員工管理體系

充分尊重派遣員工的意見。勞務(wù)派遣員工在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)能認(rèn)真傾聽員工的意見和建議，讓派遣員工享有更多的知情權(quán)和建議權(quán)，從而凝聚其心、激勵其人、發(fā)揮其力。

7．降低被派遣員工心理契約破裂與違背的預(yù)期

派遣制員工的心理契約從建立初始就存在著破裂和違背的危機，被派遣員工與組織之間的心理紐帶缺乏穩(wěn)固性，防范與撤離的心理傾向不可避免地伴隨著派遣制員工的整個工作過程。對派遣制員工而言，心理契約的違背不但會降低員工對組織的忠誠度、責(zé)任感以及工作滿意度，還可能會造成有價值的員工降低其對組織的貢獻或者直接發(fā)生離職行為，因此組織應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)拇胧┙档团汕矄T工心理契約破裂與違背的預(yù)期：對用工單位而言，應(yīng)該更新用工觀念，淡化身份差別；另外用工單位應(yīng)該與派遣制員工一同分享組織的發(fā)展成果，認(rèn)可派遣員工對組織的價值和貢獻，為雙方的進一步合作提供良好的氛圍。

8．依法完善分配制度，建立長效考評機制

應(yīng)按照《勞動法》和國家有關(guān)政策規(guī)定，遵循“分類管理、科學(xué)設(shè)崗、明確職責(zé)、嚴(yán)格考核、落實報酬”的原則，按崗位定薪酬，將身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?，發(fā)展和諧勞動關(guān)系，調(diào)動員工積極性。按時為勞務(wù)派遣員工繳納各種社會保險，保障勞務(wù)派遣員工的薪酬和福利待遇，注重分配過程的公平，同工同酬；建立優(yōu)勝劣汰、長效動態(tài)考評機制，對于勞務(wù)派遣員工，應(yīng)根據(jù)其崗位的特點設(shè)置一定的試用期，試用期合格者才能繼續(xù)勞務(wù)派遣，不合格者則予以淘汰出局。對于長期表現(xiàn)優(yōu)秀的實干型人才和有特別才干者，應(yīng)能夠獲得額外獎勵和破格提拔、晉職晉級甚至提供轉(zhuǎn)為正式員工的機會。

六 結(jié)語

對被派遣員工而言，其特殊的身份和三方契約關(guān)系使得激勵問題變得復(fù)雜起來。用工單位對被派遣員工實施正確有效激勵的關(guān)鍵在于領(lǐng)會和滿足員工的個人期望，在履行經(jīng)濟契約的前提下同員工建立起隱含彼此期望的心理契約，并且創(chuàng)造條件，選擇與之匹配的激勵策略。當(dāng)然，根據(jù)派遣期限的不同，員工職業(yè)層次和身份的差異，對派遣制員工的激勵策略也會有所不同，這就需要用工單位靈活選擇。

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