基于企業(yè)流程管理的內(nèi)部控制體系研究

曹中

【摘 要】 我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》先后頒布標志著融合國際先進經(jīng)驗又符合我國實際情況的內(nèi)部控制規(guī)范體系已經(jīng)基本建立。企業(yè)內(nèi)部控制體系建立與企業(yè)流程管理有著緊密的聯(lián)系，因為流程是公司戰(zhàn)略、理念、策略和有效內(nèi)部控制的載體，流程管理是企業(yè)最基礎的管理行為。在企業(yè)內(nèi)部控制解決方案的研究和設計過程中應以流程管理為基礎，即做到規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程，使企業(yè)內(nèi)部控制體系更加有效和便于實施。

【關鍵詞】 流程管理； 內(nèi)部控制； 經(jīng)營流程； 業(yè)務流程； 管理流程

我國財政部等五部委在2008年6月聯(lián)合頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又聯(lián)合頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。這標志著融合國際先進經(jīng)驗又符合我國實際情況的內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建立。企業(yè)內(nèi)部控制體系與企業(yè)流程管理有著緊密的聯(lián)系，因為流程是公司戰(zhàn)略、理念、策略和有效內(nèi)部控制的載體。流程管理是企業(yè)最基礎的管理行為。在企業(yè)內(nèi)部控制解決方案的研究和設計過程中應以流程管理為基礎，即做到規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程，使企業(yè)內(nèi)部控制體系更加有效和便于實施。

一、流程管理現(xiàn)狀

從傳統(tǒng)的以資源為基礎的企業(yè)競爭轉變?yōu)橐云髽I(yè)管理能力為基礎的競爭，考驗的是企業(yè)的管理創(chuàng)新。流程管理的精細化水平是企業(yè)實施內(nèi)部控制和風險管理之前面臨的重要課題。企業(yè)管理水平的差距主要體現(xiàn)在流程管理上的差異，以及對于各個節(jié)點預期目標掌控能力的高低，因此，流程管理的成熟水平是衡量企業(yè)是否規(guī)范化的主要標志之一。

傳統(tǒng)的企業(yè)運作過程中，很多理論和做法都是“摸著石頭過河”得出來的，往往是習慣成自然。企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理運作體系，導致絕大多數(shù)的資源和潛在利益在摸索過程中被白白浪費，無法達到以最經(jīng)濟的方式獲得最好的結果。因此，在一個充分競爭的市場環(huán)境中，一個企業(yè)流程管理的“內(nèi)功深厚”與否，將決定其內(nèi)部控制和風險管理能力、盈利能力和持續(xù)發(fā)展的能力。

目前國內(nèi)企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀是：大多數(shù)企業(yè)未形成系統(tǒng)的業(yè)務流程體系；各項活動的職責權限不清晰，接口不暢通；流程繁瑣，流轉周期長，流轉效率低；已有流程的內(nèi)部監(jiān)控體系有待完善，沒有引入量化的關鍵業(yè)績（KPI）指標和控制點進行實時控制。

二、流程與流程分析

“流程”可簡單理解為達到某種特定的管理經(jīng)營目標而需要的一系列動作和步驟。企業(yè)運行在流程中，不管是企業(yè)內(nèi)部的工作流程還是外部的市場交易流程，基本都可以分為經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務流程，三者之間的關系是：經(jīng)營流程決定業(yè)務流程的方向，管理流程是經(jīng)營流程和業(yè)務流程的支撐。

1.經(jīng)營流程包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品定位、資源設置計劃、基本流程確定、考評政策和原則等。

2.業(yè)務流程包括：市場營銷流程、研發(fā)設計流程、生產(chǎn)制造流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、貯運管理流程、財務管理流程、服務管理流程等。

3.管理流程包括：人力資源管理流程、技術及設備管理流程、質(zhì)量管理流程、財務管理流程、績效考評流程等。

企業(yè)戰(zhàn)略目標決定流程的方向，企業(yè)的資源（包括組織、技術和企業(yè)文化資源）是工作流程運行的支撐力量。企業(yè)的運營和服務的管理是由流程來驅(qū)動的。根據(jù)對流程的理解，可以拓展出對企業(yè)的流程分析、流程優(yōu)化和流程再造。

由于質(zhì)量管理和財務管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務工作的范圍，例如財務管理流程中的薪酬管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容，而應收賬款管理、應付賬款管理則屬于業(yè)務工作的范疇。

流程管理在企業(yè)管理過程中能體現(xiàn)其價值，好的流程管理可以克服資源不足所帶來的劣勢，從而取得良好業(yè)績。事實上，流程概念在企業(yè)管理中并不鮮見，價值鏈管理實踐日益普及，但大多數(shù)企業(yè)高管的普遍感覺是：不缺流程，缺乏的是符合企業(yè)實際情況的流程，更缺乏的是落實，只有讓流程實施、落實才是企業(yè)真正所需。

企業(yè)運營成本很大一部分都消耗在不同部門崗位之間的協(xié)調(diào)運作上。繁雜的運作方式導致整體運行效率低下，是大多數(shù)企業(yè)管理流程中的主要缺陷。要讓跨部門跨崗位的人協(xié)同起來往相同的目標努力，做正確的事情，就必須將企業(yè)的流程管理精細化。精細化的流程可以使企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范的管理制度、公平的業(yè)績評價體系、有效的執(zhí)行準則。

在設計企業(yè)內(nèi)部控制解決方案過程中，將內(nèi)部控制活動流程化具有幾個關鍵的提高效率和性能的優(yōu)勢：1.流程提供了行動指南，避免每次動作前都要重新考慮步驟從而浪費精力。2.流程允許集中時間和資源在目標和結果上，而不是為了實現(xiàn)目標而進行的每一個操作步驟上。3.流程提供給員工一種參考，使臨時員工迅速融入項目和操作流程中。4.流程通過提高生產(chǎn)率和鎖定目標來降低生產(chǎn)成本。5.通過在流程中尋找關鍵控制點，能大大提高內(nèi)部控制的效率。

三、實現(xiàn)流程管理的有效途徑

實現(xiàn)流程管理是擺在企業(yè)面前的一個刻不容緩要解決的問題，也是企業(yè)徹底改善以前傳統(tǒng)管理模式，使企業(yè)內(nèi)部控制躍上一個新臺階的必經(jīng)之路。作為管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，目前的內(nèi)部控制系統(tǒng)更多的是與層級制的分權組織相適應，而較少有適應扁平化組織流程導向的內(nèi)部控制系統(tǒng)的成熟模式。企業(yè)要實現(xiàn)流程化管理，有必要完成以下程序：

1.要做好信息收集工作。企業(yè)在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。只有收集到準確和詳細的信息，流程優(yōu)化和設計的實施者才能夠充分認識企業(yè)原有流程，了解原有流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。

2.要識別與描述企業(yè)流程。大多數(shù)實施流程改進與設計的企業(yè)，在實施改進前，都是以職能的形式進行管理。企業(yè)在進行流程改進與設計前首先要識別企業(yè)中現(xiàn)有的流程，并且以一定的方式描述出來，以利于發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業(yè)效率的目的。

3.選擇關鍵流程。通常情況下，一個企業(yè)內(nèi)的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門內(nèi)進行投入，并在這個部門形成產(chǎn)出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。

4.選擇需要改進的關鍵流程。每家企業(yè)都有很多關鍵流程，但并不是所有關鍵流程都存在問題，況且企業(yè)的資源有限，企業(yè)應當優(yōu)先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。

5.確定需要改進的關鍵點。在確定了需要改進的關鍵流程后，就需要對這些流程進行診斷，每個流程都是由一系列活動組成的，但并不是每一個活動都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。

流程管理不是一個簡單的流程圖或者是一個標準操作程序就可以解決或處理的問題，而是必須通過公司決策機構、職能管理層及操作層不斷摸索、不斷提煉來得出的，是帶有公司個性化的管理思路。

四、流程管理是企業(yè)建立內(nèi)部控制體系的基礎

企業(yè)內(nèi)部控制體系應以流程管理、流程再造為基礎，內(nèi)部控制體系的有效性取決于經(jīng)營、業(yè)務和管理流程的先進性。如果沒有設計合理、操作流暢的經(jīng)營、業(yè)務和管理流程作為基礎，設計得再好的內(nèi)部控制體系也形同虛設，缺乏風險識別、評估和應對的有效途徑，以至于既無法量體裁衣，也無法落地生根，從而淪為擺設。所以要做到：

（一）梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務單元，主要業(yè)務循環(huán)及經(jīng)營、業(yè)務和管理流程

企業(yè)內(nèi)部控制體系是企業(yè)內(nèi)部運行的一整套政策和流程，企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標之后，還需確定一系列相關目標來支持戰(zhàn)略目標。這些目標包括企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。經(jīng)營目標與經(jīng)營主體的有效性和效率有關，包括業(yè)績和贏利目標以及資源合理配置，它們因管理當局對結構和業(yè)績的選擇而異。報告目標與報告的可靠性有關，它們包括內(nèi)部報告和外部報告，可能涉及財務和非財務信息。合規(guī)目標與符合相關法律和法規(guī)有關，它們?nèi)Q于外部因素，在一些情況下對所有主體而言都很類似，而在另一些情況下則在某一個行業(yè)內(nèi)有共性。

特定的目標取決于主體所從事的經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)營目標，所以需要梳理劃分各經(jīng)營及業(yè)務單元、主要業(yè)務循環(huán)及經(jīng)營流程、業(yè)務流程和管理流程。

（二）識別各項流程中存在的風險和內(nèi)控缺陷，并進行分析和評價

自從美國內(nèi)部控制權威機構COSO提出的SOX法案在2002年頒布實施以來，一些國際知名的咨詢公司和會計師事務所為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務的主要做法是以內(nèi)部控制框架或標準為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構成要素評價內(nèi)部控制的設計有效性，然后測試內(nèi)部控制運行的有效性，最后綜合設計和運行的評價，對內(nèi)部控制的有效性作出總體評價，評估內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的風險，判斷是否存在重大缺陷，從而確定內(nèi)部控制是否有效。這種思路和方法被稱為詳細評價法，在企業(yè)內(nèi)部控制建設和日常評價中用的比較多。

基于企業(yè)流程管理的內(nèi)部控制體系被稱為以風險為基礎的內(nèi)部控制評價，它不是從控制到風險，而是從風險到控制，即從企業(yè)流程管理中相關目標實現(xiàn)的風險進行內(nèi)部控制，其程序如下：

1.評估各經(jīng)營及業(yè)務單元、主要業(yè)務循環(huán)特別是經(jīng)營、業(yè)務和管理流程中相關目標實現(xiàn)所存在的風險，進行內(nèi)部控制流程關鍵控制點設計。

2.識別和確定企業(yè)充分應對這些風險的內(nèi)部控制是否存在，即評價各流程中內(nèi)部控制的設計應對相關目標實現(xiàn)風險的有效性，繪制內(nèi)部控制流程圖。

3.收集和確定各流程中內(nèi)部控制運行有效性的證據(jù)（包括涉及具體流程的企業(yè)外部法規(guī)、公司規(guī)章和重要內(nèi)部管理制度），評價現(xiàn)有的控制是否得到了有效的運行。

4.根據(jù)主要控制點相關資料（包括各部門、各崗位與具體經(jīng)營、業(yè)務和管理流程相關的重要報告及經(jīng)營、業(yè)務和管理流程操作記錄、附件等），對控制缺陷進行評估，判定是否構成重大漏洞，確定內(nèi)部控制是否有效。

（三）在公司治理的基礎上，在企業(yè)內(nèi)部進行權責劃分，并進行內(nèi)部控制流程監(jiān)督和檢查

公司治理是通過一套正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司和所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面的利益。權責劃分是指在組織結構設置的基礎上，設立授權的方式，明確各部門、各崗位和各員工的權利和承擔的責任。企業(yè)應結合內(nèi)部控制和風險管理的相關理論，對設計和再造的經(jīng)營、業(yè)務和管理流程實施監(jiān)督和檢查，在對企業(yè)內(nèi)部控制測試和評價的基礎上，作出內(nèi)部控制自評報告。

20世紀80年代，美國麻省理工學院教授Michael Hammer 和CSC 顧問公司總裁James Champy在對企業(yè)廣泛調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些公司在實施改革后取得驚人成就，其原因只是改變了某些業(yè)務流程或取消了某些業(yè)務環(huán)節(jié)。在進一步研究中發(fā)現(xiàn)，追求根本性而不是漸進性變革是共同特點。而改革提出的問題，既不是 “如何把我們的事情做得更快”，也不是“如何用最低的成本來完成我們現(xiàn)在所做的事情”，而是“為什么我們要做現(xiàn)在正在做的事情”。從流程管理和流程再造的角度出發(fā)，根據(jù)公司治理過程中具體環(huán)境的變化，主動對企業(yè)內(nèi)部控制制度重新進行設計或改造，將內(nèi)部控制分別整合到企業(yè)的經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務流程中去，不是采取保護性的或有控制傾向的方法來管理不利風險和收益波動，而是通過支持和影響定價、資源配置以及其他的業(yè)務決策來優(yōu)化企業(yè)績效，以更少的投入獲得更大的產(chǎn)出，為企業(yè)在危機四伏、競爭激烈的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢，這也是內(nèi)部控制法規(guī)體系在我國順利實施的必要保證。

【參考文獻】

［1］ 財政部，等.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引［M］.立信會計出版社，2010.

［2］ 企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引解讀與案例分析［M］.立信會計出版社， 2010.