基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制分析

【摘 要】 戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制是否健全、有效關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。文章基于雷曼事件中體現(xiàn)出的內(nèi)部控制問題：1.未能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；2.未能動態(tài)完善風(fēng)險評估；3.未能有效平衡激勵約束機制等探討戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制體系的完善思路，以期提供有益的思考。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 發(fā)展戰(zhàn)略； 風(fēng)險評估

內(nèi)部控制是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境和風(fēng)險變化、提升管理水平的重要舉措。戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部控制是以戰(zhàn)略為軸心，通過控制戰(zhàn)略制定與實施、戰(zhàn)略的分解控制、各層級風(fēng)險的控制以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)實現(xiàn)控制戰(zhàn)略目標(biāo)的（林鐘高等，2009），其是否健全有效關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。曾經(jīng)以頂尖風(fēng)險管理能力聞名的雷曼公司破產(chǎn)充分體現(xiàn)了這一點。以下以雷曼事件為例分析其暴露出的內(nèi)部控制問題，以期為我國企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系提供借鑒。

一、雷曼事件體現(xiàn)的內(nèi)部控制問題分析

雷曼兄弟控股公司曾有著輝煌的歷史，在其長達158年的運營中，歷經(jīng)數(shù)次危機而起死回生，最終發(fā)展成為美國第四大投資銀行，有著業(yè)內(nèi)公認的壟斷地位。然而2008年9月15日，雷曼遞交破產(chǎn)保護申請，成為美國史上最大的破產(chǎn)案。不可否認，雷曼的破產(chǎn)有著國際金融危機大環(huán)境的影響，但是其自身內(nèi)部控制的缺陷才是最本質(zhì)的原因。

（一）未能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)具有整體性和長期性的影響。一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，對于企業(yè)的打擊將是致命的。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是最高層次的目標(biāo)。企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于制定并有效實施能正確應(yīng)對外部環(huán)境變化并符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略。而實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過完善戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部控制來提供保障。

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制實施過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮內(nèi)外部影響因素，對發(fā)展戰(zhàn)略的實施情況進行及時的監(jiān)控和評估，必要時應(yīng)作出調(diào)整和優(yōu)化，以促進企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境條件保持動態(tài)平衡。雷曼公司在經(jīng)濟形勢發(fā)生較大變化時，未能及時對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整優(yōu)化，為破產(chǎn)埋下伏筆。

2006年以來，雷曼采取了激進的擴張戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向利用自身資產(chǎn)進行商業(yè)地產(chǎn)、杠桿融資等高風(fēng)險的跨界經(jīng)營模式。這種高風(fēng)險的發(fā)展戰(zhàn)略在房地產(chǎn)繁榮時可以取得高收益，但是一旦外部經(jīng)濟形勢變化，高收益則很快轉(zhuǎn)變?yōu)榈褪找妗?006年下半年，次貸危機沖擊的情況下，由于雷曼曾經(jīng)在以前經(jīng)歷的危機中成功實施過“反周期戰(zhàn)略”，經(jīng)驗主義導(dǎo)致雷曼高層未能正確認識次貸危機的嚴重性，未能正確分析影響發(fā)展戰(zhàn)略的各種復(fù)雜因素，喪失了調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的時機。

“反周期戰(zhàn)略”的實施不僅未能達到“抄底”的預(yù)期，反而增加了大量的非流動資產(chǎn)，進一步惡化了資產(chǎn)負債表，使資產(chǎn)負債表的調(diào)節(jié)能力不足以應(yīng)對日益增大的風(fēng)險，巨額的虧損使企業(yè)陷入危機。

（二）未能動態(tài)完善風(fēng)險評估

在企業(yè)風(fēng)險日益多樣化的今天，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵在于建立有效的風(fēng)險評估制度。風(fēng)險評估要求企業(yè)立足于戰(zhàn)略層面，正確識別、分析與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部及外部風(fēng)險，通過科學(xué)的風(fēng)險度量方法評估相應(yīng)的風(fēng)險承受度，明確風(fēng)險管理流程和風(fēng)險化解方法，以采取合理的風(fēng)險應(yīng)對策略。很顯然，雷曼在風(fēng)險評估方面存在重大失誤。

1.未能正確評估高風(fēng)險的危害。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式主要采用高杠桿運作方式，從事經(jīng)營風(fēng)險極小的中介業(yè)務(wù)，從而達到降低較高的財務(wù)風(fēng)險，獲取高收益的目的。雷曼公司進行跨界經(jīng)營后，使風(fēng)險留在了資產(chǎn)負債表內(nèi)，最終形成了高經(jīng)營風(fēng)險、高財務(wù)風(fēng)險的運作模式。在此模式下，雷曼以250億美元的資本經(jīng)營著約7 000億美元的資產(chǎn)，未能正確評估、合理分散高風(fēng)險。當(dāng)外部市場形勢惡化時，高風(fēng)險超過了公司的風(fēng)險承受度，使其在籌集現(xiàn)金、對沖風(fēng)險和降低杠桿率方面更為困難。

2.未能根據(jù)新情況及時調(diào)整風(fēng)險評估措施。如壓力測試方面，2005年末才開始的壓力測試并未包括地產(chǎn)、杠桿融資等業(yè)務(wù)，而2008年末的模擬表明，這些未包括業(yè)務(wù)的風(fēng)險所占比重是相當(dāng)大的。如風(fēng)險度量工具VaR的使用方面，風(fēng)險管理部門過于依賴產(chǎn)品模型本身，忽視了對于輸入模型的原始數(shù)據(jù)（違約概率及相關(guān)度）的審核和判斷，導(dǎo)致分析結(jié)果難以符合實際情況。又如風(fēng)險限額的落實方面，雖有較為嚴密的風(fēng)險限額授權(quán)制度，但實際中并未嚴格執(zhí)行，使得風(fēng)險管理制度在一定程度上流于形式。

（三）未能有效平衡激勵約束機制

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制側(cè)重于強調(diào)內(nèi)部控制體系各部分之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，需要研發(fā)、財務(wù)等各個職能部門的密切配合，形成一個有機的整體。企業(yè)內(nèi)部控制不僅是針對物、事、流程的控制，更應(yīng)是對人的控制。人的行為貫穿企業(yè)內(nèi)部控制的方方面面，決定著控制的效果。

根據(jù)諾思（2005）的認知模型，個人作出選擇的關(guān)鍵是其感知，而感知部分來自于其所面臨且必須解決的日常問題，部分來自于學(xué)習(xí)的結(jié)果。羅伯特·西蒙斯指出，有經(jīng)驗證據(jù)顯示，如果沒有監(jiān)督和激勵措施，組織中有70%的人會逃避責(zé)任。因此，內(nèi)部控制能否正確引導(dǎo)員工行為的關(guān)鍵在于使員工（尤其企業(yè)高層）認識并了解執(zhí)行內(nèi)部控制制度的益處及不執(zhí)行應(yīng)付出的代價，其中最有效的措施應(yīng)是合理的激勵、約束機制。雷曼事件充分體現(xiàn)了激勵機制強化而約束機制弱化的危害。

雷曼對高管的激勵措施與短期證券交易收益掛鉤，而相應(yīng)約束機制不足，高額的獎金和紅利等激勵方式在某種程度上增大了管理層的道德風(fēng)險。為追求巨額的短期回報，管理層開始突破某些內(nèi)部控制程序的限制，不斷進行金融創(chuàng)新，甚至放棄授信標(biāo)準(zhǔn)，盲目借貸，導(dǎo)致雷曼破產(chǎn)時出現(xiàn)杠桿貸款超越風(fēng)險限額一倍之多等情況。而且，當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司總體風(fēng)險超過警戒線時，管理層在利益驅(qū)動下不是采取措施降低風(fēng)險，而是將公司整體風(fēng)險限額從2007年的23億美元提高到2008年的40億美元，管理層的不理性行為使內(nèi)部控制制度并未發(fā)揮應(yīng)有的約束作用，不斷增大的企業(yè)風(fēng)險最終導(dǎo)致了雷曼的破產(chǎn)。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善思路

現(xiàn)實中，雷曼事件絕非個例，在我國從三九、巨人的多元化擴張失利、德隆系的倒塌到中航油事件等，無不反映出戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制失效的危害性。建立和健全戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部控制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。

（一）規(guī)范相關(guān)內(nèi)部控制程序，提高戰(zhàn)略制定的科學(xué)性

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制是以戰(zhàn)略為控制的軸心，戰(zhàn)略制定的合理性是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了規(guī)避或抑制戰(zhàn)略制定過程中的主觀隨意性，降低決策的非理性風(fēng)險，有必要加強戰(zhàn)略制定相關(guān)控制程序的科學(xué)性，提高管理層進行戰(zhàn)略決策的責(zé)任感，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

1.健全組織機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責(zé)戰(zhàn)略管理工作。作為戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的最高內(nèi)控機構(gòu)，戰(zhàn)略委員會的成員由董事長和包括一定數(shù)量獨立董事在內(nèi)的其他董事組成，應(yīng)具有較強的專業(yè)能力、獨立性和實踐經(jīng)驗，同時明確相關(guān)的決策規(guī)則，保證人員配備和決策程序的合理性。

2.強化信息控制程序。企業(yè)戰(zhàn)略決策需要綜合分析各種內(nèi)外部影響因素，強化信息控制程序?？刂迫藛T應(yīng)及時取得并有效分析關(guān)于宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)及競爭對手情況、可利用的資源水平等外部環(huán)境和內(nèi)部資源的相關(guān)信息，客觀比較企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，為戰(zhàn)略決策提供必要的信息支持。

（二）完善相關(guān)內(nèi)部控制程序，保障戰(zhàn)略實施的有效性

卡普蘭認為，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不是制定而在于執(zhí)行。戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的重要性還體現(xiàn)在能夠使與戰(zhàn)略相適應(yīng)的控制程序有機融入日常運營的各個環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并處理戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，保障戰(zhàn)略實施的有效性。

1.強化戰(zhàn)略的分解控制程序

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制有效實施的關(guān)鍵在于提高管理層對戰(zhàn)略實施中關(guān)鍵控制點的全面認識，促使其從全局角度進行綜合調(diào)控，強化戰(zhàn)略的分解控制程序。具體而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實，將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行措施，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往會分解到風(fēng)險管控、投資回報、產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤變動水平、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源等各個可操作層面，必須發(fā)揮管理層在資源分配、內(nèi)部控制優(yōu)化、考核監(jiān)督等方面的協(xié)調(diào)作用，通過對人、財、物的優(yōu)化配置來適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，達到戰(zhàn)略與資源的合理匹配，為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施提供強有力的支持。

2.動態(tài)完善風(fēng)險評估制度

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制必須積極地應(yīng)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中面臨的各種風(fēng)險因素，減少戰(zhàn)略經(jīng)營過程中的意外和損失，增強風(fēng)險應(yīng)對能力。健全有效的風(fēng)險評估制度，對于企業(yè)防范和化解各類風(fēng)險十分關(guān)鍵。

德勤2010年對中國上市公司內(nèi)部控制的調(diào)查結(jié)果顯示，71%的企業(yè)認為風(fēng)險識別與評估尚待加強。因此，中國企業(yè)應(yīng)認真吸取雷曼的教訓(xùn)，在結(jié)合本企業(yè)自身特點的基礎(chǔ)上，強化風(fēng)險識別、評估、控制的全方位風(fēng)險管理體系，動態(tài)完善風(fēng)險評估制度。通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實施的內(nèi)外影響因素，建立科學(xué)的風(fēng)險度量系統(tǒng)，同時結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢，加強對各類風(fēng)險的識別、量化和反饋，了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應(yīng)企業(yè)面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)，找出可能的戰(zhàn)略問題，從而采取有效措施適當(dāng)?shù)匦拚龖?zhàn)略控制程序，降低風(fēng)險損失的可能性，力爭將風(fēng)險控制在公司的風(fēng)險承受度之內(nèi)，促進企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.有效平衡激勵約束機制

戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的制度安排與控制組織的運作是有成本的，只有選擇與員工人力資本特征相適的控制形式，才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的約束與引導(dǎo)作用，降低內(nèi)部控制實施成本。

對于中國企業(yè)而言，應(yīng)將約束和激勵機制有機地結(jié)合，不僅在合理范圍內(nèi)盡量滿足各級人員的需要，激勵員工的行為，而且應(yīng)通過程序控制、制度約束等手段嚴格監(jiān)督程序，使內(nèi)部控制在牽制、約束及監(jiān)督人的各種自利及敗德行為方面發(fā)揮應(yīng)有的作用，真正做到激勵有力和約束有效。同時，應(yīng)將各責(zé)任單位及各級人員的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)完成情況納入績效考評體系，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的收入與內(nèi)部控制工作成效的緊密結(jié)合，切實做到獎懲分明，促進員工自覺遵守內(nèi)部控制制度，克服自身的非理性行為，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與具體工作結(jié)合。

4.加強戰(zhàn)略的評估與反饋機制

由于企業(yè)所處的環(huán)境不斷變化，往往會出現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略滯后或執(zhí)行偏離預(yù)期發(fā)展目標(biāo)的問題，加強戰(zhàn)略評估與反饋機制是完善以戰(zhàn)略為導(dǎo)向內(nèi)部控制體系的必要環(huán)節(jié)。

關(guān)于戰(zhàn)略評估機制，是采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法對戰(zhàn)略實施整個過程的效果評估，重點在于實施中及實施后的評估。事中評估側(cè)重于對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果的分析評價，是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。事后評估側(cè)重于對戰(zhàn)略的目標(biāo)完成效果進行全面的評價，從中找出偏差，為未來的戰(zhàn)略決策提供信息支持。戰(zhàn)略反饋機制是針對戰(zhàn)略實施的各種偏差，提出相應(yīng)的行動建議，以改進戰(zhàn)略管理效果。針對因人為失誤或?qū)嵤┎坏轿灰鸬钠?，控制人員應(yīng)找出相關(guān)責(zé)任人，查明具體原因，有針對性地采取校正措施，以提高戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)執(zhí)行的有效性。對于因戰(zhàn)略本身設(shè)計缺陷或由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策等內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化，確有必要對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的情形，則相關(guān)控制人員應(yīng)遵循規(guī)定的權(quán)限和程序，逐級申報至董事會，以決定發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整優(yōu)化甚至實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過加強戰(zhàn)略的評估與反饋機制，增進企業(yè)整個內(nèi)部控制體系的戰(zhàn)略協(xié)同性，促進企業(yè)資源使用的合理化和高效化，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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