豐田汽車：愈打壓、愈強(qiáng)大

張帆

2012年上半年，豐田汽車在美國(guó)的銷量達(dá)到104.6萬(wàn)輛，同比提升28.7%，超越擁有 “天時(shí)地利”優(yōu)勢(shì)的“車壇老大”通用汽車。在經(jīng)歷了召回門、地震、洪水等災(zāi)難之后，豐田汽車又一次強(qiáng)勢(shì)崛起。而這次，他們同樣將崛起的旗幟牢牢地插在世界汽車銷售大國(guó)美國(guó)的市場(chǎng)上。

在世界貿(mào)易史冊(cè)上，豐田汽車在美國(guó)的成功，更像一個(gè)神話，但這是一個(gè)真實(shí)的“神話”。成功也許不能復(fù)制，神話也許不會(huì)重演，但任何一個(gè)意圖將觸角伸向本土以外的汽車企業(yè)，都必須研究豐田汽車是如何成功進(jìn)入美國(guó)的。因?yàn)楹腿魏我粋€(gè)試圖進(jìn)入海外目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)一樣，他們遇到過(guò)很多挫折和打壓，但豐田汽車做到了，愈打壓、愈強(qiáng)大。

產(chǎn)業(yè)外溢避開(kāi)貿(mào)易壁壘

貿(mào)易壁壘，是橫亙?cè)谒衅髽I(yè)面前的共同難題。為保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)，即使在一直宣揚(yáng)自由貿(mào)易的美國(guó)，也經(jīng)常祭出這面大旗打擊外來(lái)產(chǎn)品。日本人至今仍然對(duì)上世紀(jì)八、九十年代日美貿(mào)易磨擦的經(jīng)歷記憶猶新，當(dāng)年美國(guó)人在街頭用鐵錘砸爛日本車的那一幕場(chǎng)景仍讓人心有余悸。

如果看到在美國(guó)的街頭，每四輛汽車中就有一輛是日本車的時(shí)候，美國(guó)人的行動(dòng)至少在他們本國(guó)人看來(lái)是可以理解的。從1979年到1992年，有關(guān)汽車貿(mào)易摩擦的談判，幾乎沒(méi)有間斷過(guò)。來(lái)自日本方面強(qiáng)大的貿(mào)易順差，迫使美國(guó)不得不屢次采取迫使日元升值等措施對(duì)日本企業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行打壓，可扭轉(zhuǎn)貿(mào)易逆差的初衷卻一再落空。從1985年到1988年這段時(shí)間里，日元被迫對(duì)美元升值111%；在《廣場(chǎng)協(xié)議》1985年簽署后的10年中，日元幣值每年至少上升5%以上。但日本通過(guò)產(chǎn)業(yè)外溢等措施，向周邊一些國(guó)家大幅度轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)，充分利用成本優(yōu)勢(shì)，有效抵消了日元升值給日本貿(mào)易產(chǎn)生的不利影響，美國(guó)對(duì)日本的貿(mào)易逆差并沒(méi)有縮小。

上世紀(jì)90年代初期，美日的汽車貿(mào)易赤字占美國(guó)對(duì)日本貿(mào)易赤字的3/4。1992年，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)的老布什甚至親自掛帥為美國(guó)汽車充當(dāng)推銷員，并警告汽車問(wèn)題已經(jīng)成為具有政治意義的問(wèn)題，此后，日本決定從當(dāng)年起，把對(duì)美國(guó)的轎車出口量由230萬(wàn)輛降為165萬(wàn)輛，并以行政命令形式將新定的出口限額分?jǐn)偨o日本各大汽車生產(chǎn)商。就是在這樣的大背景下，豐田汽車卻又從容地避開(kāi)了這一貿(mào)易壁壘。

當(dāng)時(shí)本田汽車公司做出了這樣的判斷：要想避免貿(mào)易磨擦，又要擴(kuò)大在美國(guó)市場(chǎng)的銷量，就必須進(jìn)行本地化生產(chǎn)。于是，本田公司率先在俄亥俄州建起了汽車工廠，日產(chǎn)汽車公司基本上也是在相同的時(shí)期開(kāi)始實(shí)施其海外項(xiàng)目。

豐田公司對(duì)海外市場(chǎng)一直被認(rèn)為是過(guò)分的謹(jǐn)慎，這是他們采取的旁觀態(tài)度。時(shí)任豐田社長(zhǎng)的豐田英二綽號(hào)“鈍?！保?jīng)過(guò)慎重考慮，終于想出了一個(gè)起死回生的方法，那就是與美國(guó)汽車行業(yè)的老大通用汽車公司進(jìn)行合作，在加利福尼亞州費(fèi)利蒙工廠的共同生產(chǎn)是他們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)邁出的第一步。1983年，雙方舉行合作協(xié)議的簽字儀式，在加利福尼亞州NUMMI工廠，豐田生產(chǎn)模式與美國(guó)工人的結(jié)合進(jìn)入實(shí)驗(yàn)階段。豐田英二的這一決斷，為日美貿(mào)易戰(zhàn)以后的豐田公司美國(guó)化奠定了基礎(chǔ)。

1996年以后，豐田在海外特別是北美追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)的豐田社長(zhǎng)是奧田碩。奧田碩率領(lǐng)的豐田迅速開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)，很快就滲透到了美國(guó)社會(huì)的各個(gè)角落。就在西方汽車三巨頭走向衰落的時(shí)候，豐田汽車卻在飛速增長(zhǎng)，沒(méi)有受到貿(mào)易磨擦的影響，其秘訣正是在于來(lái)自當(dāng)?shù)卣兔癖姷臒崃覛g迎。

豐田在美國(guó)的戰(zhàn)略并不是一味考慮成本，把如組裝工廠和發(fā)動(dòng)機(jī)工廠等生產(chǎn)工廠都集中在一個(gè)城市，而是讓它們分布于不同的地區(qū)。這樣做的目的，是想通過(guò)豐田在美國(guó)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)活動(dòng)，來(lái)獲得當(dāng)?shù)刂蓍L(zhǎng)、地方議員甚至聯(lián)邦議會(huì)議員的好感，從而組織起一個(gè)人際網(wǎng)絡(luò)，以此來(lái)遏制保護(hù)主義政策的抬頭。

他們的這一舉措很快奏效，為了讓豐田把工廠建在當(dāng)?shù)兀绹?guó)各州的州長(zhǎng)、政治家等紛紛開(kāi)始到日本名古屋的豐田本部進(jìn)行游說(shuō)。在與豐田淵源頗深的日本愛(ài)知縣舉行的世界博覽會(huì)上，正是由于豐田的關(guān)系，吸引了眾多美國(guó)州長(zhǎng)參加。在豐田北美第八工廠的引資獲得成功的密西西比州長(zhǎng)帕巴透露，就是在世博會(huì)期間與豐田公司的中川勝弘副會(huì)長(zhǎng)進(jìn)行了會(huì)談。

豐田公司將其政治網(wǎng)絡(luò)稱為“豐田議會(huì)”，如此高超的“外交”戰(zhàn)略恐怕連日本政府外務(wù)省也是望塵莫及。豐田公司過(guò)去曾被西方汽車巨頭蔑稱為“三河的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，但是今天它已經(jīng)成長(zhǎng)為超過(guò)三巨頭并在當(dāng)?shù)卦摹懊绹?guó)企業(yè)”。它以“為美國(guó)當(dāng)?shù)刈鲐暙I(xiàn)”的國(guó)際化企業(yè)形象，回避了激烈的日美貿(mào)易戰(zhàn)爭(zhēng)。正因如此，豐田汽車得以在美國(guó)穩(wěn)步高速成長(zhǎng)。

銷售網(wǎng)絡(luò)延伸質(zhì)價(jià)優(yōu)勢(shì)

技術(shù)無(wú)疑是日本人在美國(guó)取得成功的最大的后盾，在2008年豐田汽車遭遇“召回門”之前，無(wú)論是大眾化的豐田汽車還是高檔的雷克薩斯汽車，都連續(xù)十年甚至十幾年穩(wěn)居各種全球汽車質(zhì)量排行榜的頭把交椅，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和汽車產(chǎn)業(yè)構(gòu)成了極大的威脅。在歷次貿(mào)易摩擦中，無(wú)論美國(guó)提出怎樣的限制性制裁，日本人馬上會(huì)配合美國(guó)解決相應(yīng)的問(wèn)題，但隨后便推出新的產(chǎn)品和新的技術(shù)，改造原來(lái)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后推向美國(guó)市場(chǎng)，最終又占得上風(fēng)。在這一過(guò)程中，日本得到了很大的改造和改革的空間，又發(fā)展了新的產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和換代。

如今已經(jīng)享譽(yù)世界的普銳斯就是這樣進(jìn)入美國(guó)的。?加利福尼亞州在1998年制定了有關(guān)法律，即在本州內(nèi)，汽車廠商銷售的車輛中“尾氣零排量”車必須達(dá)到2%。所謂尾氣零排放，只有電動(dòng)車汽車才能達(dá)到，但由于電動(dòng)汽車的電池技術(shù)還不成熟，而且充電時(shí)間長(zhǎng)，充電后的走行距離也很有限，因此消費(fèi)者對(duì)電氣汽車是敬而遠(yuǎn)之。包括豐田在內(nèi)的汽車廠家陷入了如何達(dá)到2%銷量的危機(jī)。于是，普銳斯隆重登場(chǎng)了。

普銳斯采取的是電氣馬達(dá)與汽油發(fā)動(dòng)機(jī)組合的動(dòng)力系統(tǒng)。在美國(guó)上市初期，豐田公司就把普銳斯開(kāi)到加利福尼亞州政府尾氣零排放監(jiān)督負(fù)責(zé)部門加州大氣資源委員會(huì)的門前，讓有關(guān)負(fù)責(zé)人試乘并向其做詳細(xì)說(shuō)明。此行的目的很簡(jiǎn)單，在零排放法律難以執(zhí)行的情況下，如果大氣資源委員會(huì)能夠認(rèn)定普銳斯屬于尾氣零排放車的話，既讓法律得以實(shí)行，也為豐田開(kāi)拓了新車市場(chǎng)。這是一個(gè)讓美國(guó)消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí)混合動(dòng)力車的絕好機(jī)會(huì)。據(jù)豐田管理層透露，大氣資源委員會(huì)的有關(guān)委員也曾被邀請(qǐng)到日本參觀普銳斯的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，并詳細(xì)了解普銳斯的開(kāi)發(fā)情況。與此同時(shí)，豐田的殺手锏則是價(jià)格——普銳斯的價(jià)格遠(yuǎn)低于一般意義上的電動(dòng)車。

當(dāng)然僅僅擁有質(zhì)價(jià)優(yōu)勢(shì)仍然不夠。豐田超越通用成為世界第一還有一個(gè)重要的原因就是它在全美的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，其中最大的市場(chǎng)是加利福尼亞州。初次到洛杉磯的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，道路上日本車很多，而且大部分是豐田車。要想了解豐田車暢銷的理由，到豐田車的銷售店去看一看就能明白一些道理。位于南加州的倫戈豐田店作為豐田的銷售商，擁有世界最高的銷售記錄。一個(gè)大銷售店中就有上百位銷售員工，從韓國(guó)語(yǔ)到廣東話、上海話、日本語(yǔ)、阿拉伯語(yǔ)等，可以用30種語(yǔ)言對(duì)顧客進(jìn)行講解。從你停車進(jìn)入大廳就有工作人員上來(lái)迎接，有的工作人員還會(huì)到停車場(chǎng)來(lái)迎接你。在大廳里除了購(gòu)車的客人以外，還有車檢的，維修的，在這里還可以上網(wǎng)，喝咖啡，服務(wù)無(wú)微不至。

當(dāng)然如果商品本身沒(méi)有魅力也是沒(méi)有市場(chǎng)的。豐田在美國(guó)的成功正在于它技術(shù)上的精益求精和一流的銷售技巧，銷售是技術(shù)的延伸。豐田在全美約有1480家銷售店鋪，遍布了每個(gè)角落。以強(qiáng)大的銷售能力為基礎(chǔ)，豐田近10年來(lái)在美國(guó)市場(chǎng)銷量直線上升，從1990年代中期開(kāi)始，以每年10萬(wàn)輛以上的速度增長(zhǎng)，有時(shí)達(dá)到了20萬(wàn)輛以上。2006年豐田在美國(guó)的銷量達(dá)到了268萬(wàn)輛，以全美市場(chǎng)年銷量1600萬(wàn)輛計(jì)算，豐田約占了17%的市場(chǎng)份額。到2007年，豐田超過(guò)福特公司，排名美國(guó)汽車銷量第二位。

召回可以讓企業(yè)更強(qiáng)大

日美貿(mào)易戰(zhàn)的歷史記錄顯示，日本出口產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)商品中所占比重超過(guò)20%時(shí)候，美國(guó)國(guó)內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，兩國(guó)之間就會(huì)在該產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦。而在2008年發(fā)生“召回門”事件之前，僅豐田汽車一家企業(yè)在美國(guó)的市場(chǎng)份額就已經(jīng)接近了這一上限。從這一角度而言，豐田汽車作為日本制造的旗手，“順理成章”地成為了新一輪貿(mào)易摩擦中首當(dāng)其沖的犧牲品。“召回門”事件是在這個(gè)背景下應(yīng)運(yùn)而生的。但正如本文開(kāi)篇所言，豐田汽車并沒(méi)有因這次事件的打壓而一蹶不振，當(dāng)時(shí)光推進(jìn)至2012年，他們重新贏得了美國(guó)消費(fèi)者的青睞。原因又何在呢？

從2009年年底到2010年年初，由于汽車腳墊問(wèn)題，以及油門踏板質(zhì)量問(wèn)題、剎車問(wèn)題，豐田汽車先后在美國(guó)、中國(guó)、俄羅斯、日本等全球主要市場(chǎng)實(shí)施汽車召回。召回的汽車總量超過(guò)700萬(wàn)輛，成為史上規(guī)模最大的一次汽車召回。?

召回事件使豐田汽車蒙受巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，還陷入了質(zhì)量和誠(chéng)信的雙重危機(jī)，嚴(yán)重影響了新車銷量。在全球汽車市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)復(fù)蘇的2010年和2011年，豐田汽車全球銷量一路下跌，企業(yè)盈利能力也大為下降。

召回門事件發(fā)生之時(shí)，有美國(guó)消費(fèi)者投訴豐田汽車在行駛中發(fā)生自動(dòng)加速，懷疑豐田汽車的電子控制系統(tǒng)存在安全隱患。對(duì)此質(zhì)疑豐田汽車堅(jiān)決予以否定。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)10個(gè)月的調(diào)查，美國(guó)交通運(yùn)輸部部長(zhǎng)拉胡德宣布，豐田汽車的電子控制系統(tǒng)沒(méi)有問(wèn)題，豐田汽車是可以安全駕駛的。消費(fèi)者投訴的自動(dòng)加速問(wèn)題，絕大多數(shù)是駕駛者操作失誤造成的，和汽車本身并沒(méi)有關(guān)系。?豐田首先用堅(jiān)持，度過(guò)了最困難的時(shí)期。

這次危機(jī)，也讓豐田獲得了寶貴的反思良機(jī)。他們迅速的找到了自身存在的三大問(wèn)題——一是近年來(lái)，豐田醉心于全球擴(kuò)張、以數(shù)量換質(zhì)量的做法，最終讓其付出了代價(jià)。二是為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過(guò)分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以完全保證。三是豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。

現(xiàn)任社長(zhǎng)豐田章男指出，汽車廠家發(fā)生了問(wèn)題，重要的是不隱瞞事實(shí)，要把顧客安全放在第一，遵照當(dāng)?shù)胤刹扇∵m當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)對(duì)策。更重要的是深挖問(wèn)題成因，防止再次發(fā)生。他提出采取3項(xiàng)措施加強(qiáng)質(zhì)量管理。一是成立由社長(zhǎng)直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”。從汽車的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等工序進(jìn)行匯總并加以改善。二是加強(qiáng)對(duì)顧客車輛進(jìn)行實(shí)地技術(shù)調(diào)查的體制，更直接、更迅速準(zhǔn)確地把顧客的聲音傳達(dá)到公司的質(zhì)量本部、開(kāi)發(fā)本部。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理方面的人才培養(yǎng)。

而在美國(guó)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商則透露，豐田公司對(duì)全球的經(jīng)銷商都進(jìn)行了新的整合，整個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)之間的聯(lián)系變得更加緊密了，流程也比以前更加規(guī)范，效率也大大提高。雖然“剎車門”事件使得豐田在美國(guó)消費(fèi)者心中的形象大大受損，信任度也直線下滑，致使許多豐田的客戶轉(zhuǎn)而投向了美國(guó)最大的通用，然而豐田的誠(chéng)意最終還是扭轉(zhuǎn)了這種不利的局面。如今在美國(guó)的經(jīng)銷商又從去年的到處求人買車變?yōu)樗奶幷{(diào)車。

經(jīng)過(guò)兩年多大刀闊斧的改革和調(diào)整，豐田汽車的質(zhì)量得到顯著提高，再加上一系列新產(chǎn)品的投放，豐田汽車在汽車產(chǎn)銷和經(jīng)濟(jì)效益兩方面都開(kāi)始重新步入增長(zhǎng)。在日本舉行的一項(xiàng)日本本國(guó)非金融企業(yè)盈利預(yù)期排名中，豐田汽車在歷時(shí)五年后再度問(wèn)鼎榜首。

但是企業(yè)的主動(dòng)召回行為，在目前中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)中也并不常見(jiàn)，這絕非因?yàn)樗鼈兊馁|(zhì)量要超過(guò)豐田汽車的產(chǎn)品，更多更深原因是，大多數(shù)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)對(duì)召喚諱莫如深感到恐懼。但豐田汽車在經(jīng)歷了這場(chǎng)史上最大規(guī)模的召回之后，卻可以大聲的告訴人們，召回可以讓你更強(qiáng)大！