企業(yè)集團的組織體制與管理模式

秦世寶

摘要：企業(yè)集團的高效運行需要許多支撐，其中組織結(jié)構(gòu)和與其相適應(yīng)的管理模式是基礎(chǔ)，它的設(shè)計合理與否直接影響到企業(yè)集團的生存發(fā)展，這也早已經(jīng)被國內(nèi)外的實踐所證明。正是由于這個原因，企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式在近年來得到了相當廣泛的探討和研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團組織規(guī)模組織結(jié)構(gòu)管理模式

我國學(xué)者梁憲等人在研究了香港、臺灣、日本、韓國和新加坡等地的著名企業(yè)集團后，將其定義為“以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體”。諸如此類的定義還有很多，它們分別從不同的角度描述和總結(jié)了企業(yè)集團的本質(zhì)特征。

1.企業(yè)集團的概念

企業(yè)集團一詞最早起源于日本，國際上的企業(yè)集團有不同的類型與名稱。早在二戰(zhàn)之前就存在與企業(yè)集團類似的企業(yè)組織，如財團、財閥、康采恩等。

2.企業(yè)集團的組織體制與管理模式

在企業(yè)的發(fā)展歷史上，人們曾經(jīng)嘗試和選擇了諸如分權(quán)與集權(quán)、職能制與科層制、委任制與考試制等各種具體的組織制度結(jié)構(gòu)，這些組織制度結(jié)構(gòu)也為企業(yè)集團所繼承和運用。這也就是本文所指的企業(yè)集團組織體制。集權(quán)和分權(quán)一般是指企業(yè)集團職權(quán)自上而下的縱向配置狀態(tài)。其中，集權(quán)制指企業(yè)集團經(jīng)營管理的一切或主要決策權(quán)集中于某一機構(gòu)或個人，其他機構(gòu)凡事皆依據(jù)上面的統(tǒng)一命令或計劃而辦理的管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點是利于保證政令統(tǒng)一和標準一致;便于維護企業(yè)集團的整體利益，整個企業(yè)集團可以統(tǒng)籌全局，集中力量;層級節(jié)制分明，指揮靈便，易于應(yīng)變等。其缺點是企業(yè)集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)難以因地制宜，管理呆板僵化，影響其他利益主體發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性，整個集團缺乏生機和活力;易于滋生官僚主義；忽視其他主體和少數(shù)人的利益;缺乏足夠的內(nèi)部和外部監(jiān)督制約；多層委托代理導(dǎo)致管理低效；在集權(quán)加獨裁體制下，集團的正確決策可以增加全體股東和利益相關(guān)者的收益，但決策失誤就可能帶來全局性、長期性的災(zāi)難。分權(quán)制指企業(yè)集團中的不同組織機構(gòu)或單個企業(yè)法人在其事務(wù)范圍內(nèi)有較大的決策和行動自主權(quán)，不必事事向總部匯報請示。分權(quán)制的優(yōu)缺點與集權(quán)制正好相反。比較而言，集權(quán)制更適宜小型企業(yè)集團和企業(yè)集團發(fā)展初期以及危機時期，分權(quán)制更適宜大型企業(yè)集團、企業(yè)集團發(fā)展的成熟期。如果企業(yè)集團面臨激烈的市場競爭或進行國際化經(jīng)營，實行分權(quán)制比集權(quán)制更有優(yōu)勢。職能制是指企業(yè)集團的同一層級根據(jù)職能或業(yè)務(wù)分工，橫向劃分為若干部門，各部門的職權(quán)范圍基本相同，但職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，相互間分工合作的組織體制，又稱分職制或分部制。職能制的優(yōu)點是管理職能橫向分工，便于選聘專門人員，發(fā)揮專業(yè)特長，提高管理水平:職有專司，責任明確，有利于建立有效的管理秩序，防止顧此失彼和推諉敷衍。其缺點是集團各職能部門之間難以進行整體協(xié)作，易于出現(xiàn)政出多門、各自為政的現(xiàn)象。科層制是指企業(yè)集團縱向劃分為若干層級，各層級的業(yè)務(wù)性質(zhì)和職能基本相同，不同層級的管轄范圍自上而下逐層縮小，各層級分別對上一級負責而形成的層級節(jié)制的最終體制，又稱為層級制、分級制或軍隊型組織。按照M·韋伯的分析，政府或公司組織機構(gòu)中的層級結(jié)構(gòu)與各種按等級賦予權(quán)威的原則，意味著一種牢固而有秩序的上下級制度，這種制度中存在著一種上級機關(guān)對于下級機關(guān)的監(jiān)督關(guān)系?？茖又票诲X德勒視為現(xiàn)代公司的顯著特征，它給被管理的人們提供一種可能性，即把下級機關(guān)的決策按照明確規(guī)定的方式提交其上級機關(guān)審核。在充分發(fā)展的科層制中，企業(yè)集團的等級結(jié)構(gòu)是按個人獨裁即經(jīng)理負責的方式組織起來的，擔任經(jīng)理變成了一種職業(yè)，公司章程、規(guī)章、文件是進行管理的基礎(chǔ)。科層制的優(yōu)缺點也正好與職能制相反。

2.1企業(yè)集團的組織規(guī)模、邊界范圍與管理模式

企業(yè)集團是介于市場交易協(xié)調(diào)和企業(yè)內(nèi)部行政協(xié)調(diào)兩種形式之間的一種經(jīng)濟協(xié)調(diào)方式和手段。企業(yè)進行了集團化的聯(lián)合以后，其邊界范圍也從企業(yè)單體組織(母公司)以內(nèi)的邊界組織擴大到了企業(yè)集團組織的以下四種邊界范圍:(1)企業(yè)集團核心層。即集團公司總部及核心企業(yè)，也可以稱為“母公司的內(nèi)邊界”范圍。即企業(yè)集團核心層的控股企業(yè)，也可以稱為“母公司外的邊界”范圍。企業(yè)集團半緊密層。即企業(yè)集團的核心層或緊密層的參股企業(yè)，也可以稱為“企業(yè)集團的內(nèi)邊界”范圍。上文已經(jīng)指出，對于不同邊界范圍內(nèi)的企業(yè)，需要采用不同的管理控制模式。這些不同管理模式下的組織，有著各自不同的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形態(tài)，從而其組織協(xié)調(diào)的成本也各不一樣。企業(yè)集團到底應(yīng)該在各類邊界范圍內(nèi)聯(lián)合多少單位，取決于不同協(xié)調(diào)方式下組織協(xié)調(diào)成本之間的對比及其與市場交易成本的對比。由于規(guī)模經(jīng)濟規(guī)律和邊際遞減規(guī)律的共同作用，企業(yè)集團各邊界范圍內(nèi)的規(guī)模就有一個相對有效的邊界，過大或過小都可能不符合規(guī)模經(jīng)濟的合理要求。就企業(yè)集團中介于母公司內(nèi)邊界與集團內(nèi)邊界范圍之間的成員單位而言，其管理控制模式應(yīng)該主要是基于母公司同其控股或持股的子公司和關(guān)聯(lián)公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。國內(nèi)外實踐已充分證明，對法律地位上獨立的集團成員企業(yè)的管理，不能像企業(yè)內(nèi)部的管理那樣采取行政命令和控制的方式。一般組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理中所講的管理幅度原則，實際上是“控制幅度”。在對集團成員企業(yè)的管理中，行政命令與控制的方式已不再適用。但這并不意味著產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理就沒有一個有效的幅度范圍。實質(zhì)上，在將控制幅度概念轉(zhuǎn)意為“產(chǎn)權(quán)管理幅度”概念之后，管理幅度原則仍然適用。如果說傳統(tǒng)的管理(控制)幅度的含義是指一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數(shù)，那么，在集團母公司對其持股的集團成員企業(yè)的管理中，管理幅度的定義則為:母公司能直接有效地實施產(chǎn)權(quán)管理的持股企業(yè)數(shù)，通俗地說，也就是產(chǎn)權(quán)管理的有效范圍。

2.2企業(yè)集團的組織規(guī)模與組織體制

企業(yè)集團必須妥善處理好集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?？梢哉f，集分權(quán)問題的處理同整個集團控制力和凝聚力的形成有密切的關(guān)系。集權(quán)可以提高集團的控制力，但不一定能解決集團的凝聚力問題。集權(quán)過度，把集團成員企業(yè)當做人、財、物、供、產(chǎn)、銷“六統(tǒng)一”的對象來管理，實際上等于將這些獨立法人企業(yè)變成了公司內(nèi)部單位，企業(yè)集團不過是“托拉斯”性質(zhì)的聯(lián)合企業(yè)或大型公司而已。相反，分權(quán)過度，整個集團沒有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略及為實施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就難免會使企業(yè)集團退化為松散的經(jīng)濟聯(lián)合體，“集而不團”。在處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系上，企業(yè)集團內(nèi)部的管理既不能過度集權(quán)又不能夠過度分權(quán)，應(yīng)該采取一種介于單體聯(lián)合企業(yè)和松散聯(lián)合體之間的組織體制，以便在確保協(xié)同行動的前提下使各成員企業(yè)擁有相當?shù)慕?jīng)營自主性。

3.結(jié)論

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，隨著規(guī)模的不斷擴大和成員企業(yè)的不斷增加，在管理幅度一定的情況下，其產(chǎn)權(quán)經(jīng)營或管理層次就要相應(yīng)地增加，從而會出現(xiàn)“大集團”套“小集團”的、由母—子—孫—曾孫等多個層次法人企業(yè)共同構(gòu)成的縱向金字塔形組織結(jié)構(gòu)。從理論上講，企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次可以沿著各層級間母子關(guān)系鏈而一直延伸到國家法律對母公司產(chǎn)權(quán)投資限額規(guī)定所允許的范圍。但是，從實際效果來看，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次的合理性是企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須認真考慮的一大問題。因為產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次越多，母公司進行產(chǎn)權(quán)管理控制的能力就越弱，整個集團得到有效管理的難度越大。企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)經(jīng)營層次究竟應(yīng)設(shè)多少合適，這取決于集團的總體規(guī)模、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、業(yè)務(wù)歸口管理方式以及產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理幅度的限制等諸多方面因素。

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