如何加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益管理

摘要：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，醫(yī)院管理就是力求醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化，經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)，社會(huì)效益是醫(yī)院發(fā)展的目的，醫(yī)院成本管理和控制是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益管理的主要內(nèi)容，隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，必須加強(qiáng)成本核算，提高經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)新的醫(yī)療體制，維持醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)效益；成本核算；績效工資

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，它融合在醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，是醫(yī)院管理的重中之重。醫(yī)院管理就是力求醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化，經(jīng)濟(jì)效益是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)，社會(huì)效益是醫(yī)院發(fā)展的目的，兩者相輔相成，相互促進(jìn)，缺一不可。在當(dāng)前的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中，醫(yī)院要適應(yīng)醫(yī)療市場的要求，在激烈的競爭中獲得長足發(fā)展，就必須加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

而現(xiàn)階段部分醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理方面還存在著若干問題，與醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不相適應(yīng)，制約著醫(yī)院的發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.部分干部職工缺乏危機(jī)感和競爭意識(shí)

醫(yī)院內(nèi)部有些干部職工對(duì)現(xiàn)在的醫(yī)療衛(wèi)生大環(huán)境不了解，缺乏市場競爭意識(shí)，思想落后，因循守舊，還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。想當(dāng)然認(rèn)為醫(yī)院沒有競爭壓力，不存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還有政府財(cái)政支持，不會(huì)破產(chǎn)；更考慮不到醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展未來，認(rèn)為醫(yī)院的命運(yùn)和前途與自己無關(guān)緊要，只與管理者有關(guān)，工作沒有積極性。雖然有些醫(yī)院實(shí)行了績效工資，但不同程度的存在著平均主義和大鍋飯現(xiàn)象，個(gè)人工作量與個(gè)人收入缺乏直接掛鉤，透明性、針對(duì)性不強(qiáng)，職工參與意識(shí)較差，發(fā)揮不了績效工資的作用。

2.管理費(fèi)用缺乏控制，分配不合理

醫(yī)院只注重對(duì)臨床和醫(yī)技等科室（有經(jīng)濟(jì)收入科室）的成本控制與核算，卻忽視了對(duì)行政、后勤保障等科室（無經(jīng)濟(jì)收入科室）管理費(fèi)用的控制。部分無經(jīng)濟(jì)收入科室的日常管理費(fèi)用支出沒有量化或沒有前期預(yù)算控制，處于無節(jié)制或失控狀態(tài)，浪費(fèi)嚴(yán)重，直接影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。原來的管理費(fèi)用分配率，是按照從事臨床醫(yī)技人員和從事藥劑人員比例分配成醫(yī)療業(yè)務(wù)成本和藥品業(yè)務(wù)成本。這種方法，既不能客觀合理的分配管理費(fèi)用，也不符合會(huì)計(jì)核算的收入與費(fèi)用配比原則。

3.科室成本核算不完全，成本核算重點(diǎn)不突出

科室經(jīng)濟(jì)效益核算時(shí)，部分科室直接成本沒有計(jì)入，特別是固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)值。管理費(fèi)用沒有完全分配給有經(jīng)濟(jì)收入科室，造成全部有經(jīng)濟(jì)收入科室成本之和小于醫(yī)院總成本，產(chǎn)生了有經(jīng)濟(jì)收入科室表面效益大于醫(yī)院實(shí)際總效益，給管理者造成錯(cuò)誤的判斷和誤導(dǎo)。再就是科室成本核算缺乏重點(diǎn)管理，只有核算沒有分析和研究，更談不上去控制和完善，造成成本支出漏洞不能及時(shí)堵住，使科室成本核算和控制失去了它的一個(gè)重要作用。

4.科室效益考核中，收入核算不合理

醫(yī)院科室績效考核只注重科室收入的考核，忽視了相關(guān)聯(lián)科室收入的分配，對(duì)有收入科室缺乏預(yù)算和科學(xué)分配。醫(yī)院各科室不是獨(dú)立的，而是相互關(guān)聯(lián)和交叉的。因?yàn)椴糠挚剖业氖杖氩荒茉谙嚓P(guān)聯(lián)科室中合理分解和調(diào)整，出現(xiàn)收入與勞動(dòng)付出不相符，挫傷了相關(guān)聯(lián)科室的工作積極性。再就是醫(yī)院總收入不能科學(xué)、合理的分解給有經(jīng)濟(jì)收入科室，造成科室的任務(wù)量不合理，最終導(dǎo)致不能完成醫(yī)院總收入指標(biāo)。

在醫(yī)院管理的過程中，還會(huì)出現(xiàn)其他不合理的具體問題，給醫(yī)院管理帶來困難或造成誤判，要想解決好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益管理中存在的問題，主要應(yīng)從以下幾方面入手。

1.解放思想，更新觀念，推行績效工資管理。

醫(yī)院要在市場經(jīng)濟(jì)條件下獲得長足發(fā)展，首先廣大干部職工要思想解放，觀念與時(shí)代同步，要有發(fā)展的眼光。只有思想和觀念跟上了時(shí)代的步伐和潮流，醫(yī)院的績效工資制度才能推行，深得人心，才能充分發(fā)揮它的作用，調(diào)動(dòng)職工的積極性，提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院實(shí)行多勞多得的績效工資制度，職工的報(bào)酬收入與其勞動(dòng)付出直接掛鉤，職工的報(bào)酬直接反映科室經(jīng)濟(jì)效益，科室經(jīng)濟(jì)效益匯集成醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。讓每個(gè)職工都清楚了解自己的付出，對(duì)科室和醫(yī)院效益的貢獻(xiàn)有多少，知道個(gè)人收入與科室和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)，使每個(gè)職工都是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的參與者和收益者。只有這樣職工才能理解績效工資的真正意義和目的，醫(yī)院才有發(fā)展動(dòng)力，醫(yī)療衛(wèi)生改革才能順利進(jìn)行。

2.醫(yī)院要做好經(jīng)濟(jì)效益管理，就要做好管理費(fèi)用的控制。

醫(yī)院除了對(duì)有經(jīng)濟(jì)收入科室進(jìn)行成本控制之外，還要做好對(duì)無經(jīng)濟(jì)收入科室的成本控制，這也是醫(yī)院總成本控制的重要部分。對(duì)無經(jīng)濟(jì)收入科室制定成本預(yù)算目標(biāo)，并把它們的支出與工作人員的績效工資掛鉤，超出預(yù)算扣績效工資。再就是要有管理費(fèi)用控制分析，針對(duì)科室性質(zhì)，抓住重點(diǎn)，譬如車輛要重點(diǎn)分析控制油耗和維修費(fèi)；文印要控制辦公耗材等。只有嚴(yán)控管理費(fèi)用，才能從源頭上控制好醫(yī)院成本。關(guān)于管理費(fèi)用的分配，不再是在醫(yī)療業(yè)務(wù)成本和藥品成本之間進(jìn)行分配，而是在有經(jīng)濟(jì)收入科室之間進(jìn)行分配。根據(jù)收支配比原則，應(yīng)按照科室收入的比率來承擔(dān)管理費(fèi)用。

3.做好經(jīng)濟(jì)效益管理，就要實(shí)行全成本核算和全科室核算。

要把醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)全部分解到科室，科室落實(shí)到個(gè)人，層層控制。首先對(duì)無經(jīng)濟(jì)收入科室進(jìn)行成本核算，對(duì)每個(gè)無經(jīng)濟(jì)收入科室的人工、材料、折舊攤銷進(jìn)行控制，這是做好醫(yī)院成本控制的第一步，不能在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏落現(xiàn)象。其次，把無經(jīng)濟(jì)收入科室的管理費(fèi)用按照有經(jīng)濟(jì)收入科室的收入比率來分配到科室，再對(duì)有經(jīng)濟(jì)收入科室進(jìn)行全成本核算。這樣醫(yī)院全部科室都進(jìn)行成本控制核算，醫(yī)院的所有支出全部分解落實(shí)給了有經(jīng)濟(jì)收入科室，才不會(huì)產(chǎn)生科室成本與醫(yī)院總成本不符的現(xiàn)象。

4.要提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)核算科室收入。

要提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，不但要控制成本費(fèi)用，同時(shí)要科學(xué)核算科室收入。首先要有醫(yī)院總收入預(yù)算，并把醫(yī)院總收入預(yù)算分解給有經(jīng)濟(jì)收入科室，做到醫(yī)院總收入預(yù)算等于或小于科室收入預(yù)算。其次，醫(yī)院各科室之間不是相互獨(dú)立的，有些醫(yī)院把相關(guān)聯(lián)科室收入雙向計(jì)費(fèi)，使收入不實(shí)，加大了績效工資的支出，因此，要根據(jù)關(guān)聯(lián)程度，合理的把科室收入進(jìn)行分解，按比例相應(yīng)調(diào)整給相關(guān)科室。醫(yī)院的總收入和總支出已全部分解給了有經(jīng)濟(jì)收入科室，有經(jīng)濟(jì)收入科室的經(jīng)濟(jì)效益匯集后就是醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益總量。因此，應(yīng)在此基礎(chǔ)上，按照有經(jīng)濟(jì)收入科室的效益情況，制定合理的績效工資分配方案，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，做到人盡其才，物盡其用。當(dāng)然，績效工資還要包括醫(yī)護(hù)質(zhì)量等其他方面，但經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)是重要組成部分。

總之，醫(yī)院要在激烈的醫(yī)療市場競爭中站住腳，要在醫(yī)療體制改革中獲得生存和發(fā)展，就必須采用先進(jìn)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理方法，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益管理水平。

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