TCL的海外并購——啟示與思考

摘要：截止2011年11月，中國并購市場再創(chuàng)新高，1-11月中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外并購106起。戰(zhàn)略性海外并購已成為中國企業(yè)最有效進(jìn)入海外市場的手段.面對如火如荼的海外并購，我們很有必要重新審視一下曾轟動一時的TCL的海外并購。2003年和2004年，中國的TCL公司分別并購了德國施奈德公司、法國湯姆遜公司、阿爾卡特公司。雖然并購沒有達(dá)到預(yù)期的效果，但從中得到不少啟示。

關(guān)鍵詞：海外并購；TCL；施奈德公司；阿爾卡特公司；湯姆遜公司

一、導(dǎo)論

全球經(jīng)濟(jì)震蕩導(dǎo)致資產(chǎn)價格降低是中國企業(yè)海外并購意愿加強(qiáng)的主要原因。尤其是資源類資產(chǎn)，價格降低時很多企業(yè)都愿意進(jìn)行收購進(jìn)而完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合。其次，人民幣不斷升值，致使購買力增強(qiáng)也是并購增多的又一原因。未來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁發(fā)展，將會為中國企業(yè)并購意愿注入更多動力。然而，早在2003和2004年，中國企業(yè)的海外并購還是一個比較新的現(xiàn)象。中國加入WTO之初，為了提高中國企業(yè)的競爭力，培養(yǎng)其對抗外國企業(yè)的能力，政府放寬了企業(yè)進(jìn)入海外的相關(guān)法規(guī)，制定了“走出去”的政策，積極鼓勵企業(yè)進(jìn)入海外。在這種情況下，中國企業(yè)的海外并購活動有了較大飛躍，如海爾集團(tuán)在美國開設(shè)工廠，四川長虹集團(tuán)通過美國代理商將彩電出口到海外，TCL集團(tuán)通過收購海外企業(yè)品牌等等。其中TCL公司在法國和德國的并購行動格外引人注目。

二、TCL在歐洲進(jìn)行的三筆并購

1.購買德國施耐德公司

2002年9月，作為TCL國際化的首次嘗試、TCL國際持股公司購買了位于德國Duekheim的老牌電器制造商施耐德公司。該公司已有113年歷史，因破產(chǎn)，TCL僅用了820萬美元將其收購。這次收購包括了施耐德的廠房、連鎖店在內(nèi)的的銷售網(wǎng)絡(luò)、大型超市，電子商務(wù)和一系列商標(biāo)使用權(quán)。施耐德公司擁有三條彩電生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力為100萬臺，2001年的銷售總額為2億歐元，主要銷往德國、英國和西班牙。TCL想通過這次并購，用施耐德公司的品牌使TCL在世界范圍獲得銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過這種并購行為把自己的品牌打入歐洲市場。

2.并購法國湯姆遜公司

2003年11月，TCL和湯姆遜電子共同出資5億六千萬美元，成立了合資公司TCL-Thomson Electronics(TTE)。作為中法兩國政治友好的象征，兩國總理一同出席了簽字儀式，引起世人矚目。TCL將位于中國國內(nèi)、越南及德國的彩電、DVD工廠、研發(fā)中心和銷售網(wǎng)等資產(chǎn)注入到合資公司。湯姆遜公司將位于法國、墨西哥、波蘭和泰國的電視廠房、所有的DVD業(yè)務(wù)、所有的電視研發(fā)中心和DVD研發(fā)中心注入到合資公司。此次并購就像結(jié)婚一樣，很好地將TCL的成本優(yōu)勢和湯姆遜在歐洲及北美的品牌影響力、銷售能力、技術(shù)開發(fā)能力有效地結(jié)合起來。當(dāng)年關(guān)于此次并購，TCL有如下預(yù)期：發(fā)展中國家的企業(yè)TCL如果控制了發(fā)達(dá)國家的老牌企業(yè)湯姆遜的電視品牌，今后就會擺脫成本優(yōu)勢，可以確立品牌優(yōu)勢。

3.并購法國阿爾卡特公司

2004年10月，TCL通訊公司和阿爾卡特公司共同出資1億2800萬美元，創(chuàng)立了生產(chǎn)銷售手機(jī)終端產(chǎn)品的合資公司TAMP(TCL and Alcatel Mobile phones Limited)。兩國總理共同出席了簽字儀式。阿爾卡特公司的手機(jī)終端產(chǎn)品生意雖然連年虧損，但在整個公司所占比例較低。因此，阿爾卡特決定將該部門賣給TCL。TCL最初擁有55%股份，2005年5月開始從阿爾卡特公司追加購買股份，2006年已經(jīng)擁有95%股份了。

TCL的主要動機(jī)是在技術(shù)和市場相關(guān)資源的參與，并通過參與輕易獲得阿爾卡特手機(jī)生意專利。另外，TCL想通過這次并購而擁有與手機(jī)終端產(chǎn)品業(yè)界老大諾基亞和摩托羅拉匹敵的品牌影響力，通過創(chuàng)立合資公司鍛造打進(jìn)西歐、中歐、非洲和中東市場的能力。但是，和并購湯姆遜一樣，2005年9份，TAMP公司就已經(jīng)出現(xiàn)1億6600萬美元的巨額赤字。不僅如此，阿爾卡特公司的員工們和TCL管理者之間，就經(jīng)營的價值觀、人品、個性、企業(yè)文化等方面的沖突不斷發(fā)生。

三、促使TCL進(jìn)行海外并購的原因與動機(jī)

促使TCL進(jìn)行海外并購的原因有成本優(yōu)勢、交易專家的存在等。

1.生產(chǎn)成本的優(yōu)勢及充足的資金

作為中國企業(yè)最大的經(jīng)營資源是低廉的勞動工資。西方的競爭對手經(jīng)常為削減開支而痛苦。TCL等中國買家通過將發(fā)達(dá)國家的企業(yè)購入，可以充分利用其生產(chǎn)成本的優(yōu)勢。

2002年以來，TCL在國內(nèi)彩電市場上占有19%的市場份額，而且是1998年至2003年期間中國唯一一家持續(xù)占有市場份額和持續(xù)盈利的的電子企業(yè)。因此，其積蓄了大量資金，可以進(jìn)行對外投資。此外，中國政府給各大企業(yè)提供了便利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，可以利用政府對企業(yè)的贊助金制度。這是促使TCL進(jìn)行海外并購的最大原因。

2.交易專家的存在

中國企業(yè)海外并購失敗是由于缺乏相關(guān)并購經(jīng)驗(yàn)?！霸诓①彆r中國企業(yè)往往準(zhǔn)備不足，沒能充分發(fā)揮自己的智慧，于是提出了高報價，另外也沒搞清楚要購買的企業(yè)的業(yè)務(wù)是否跟自己合適?！保═heil 2006）一言以蔽之，中國企業(yè)的經(jīng)營管理能力和購買手段還處于初級階段。

中國的并購交易能力出現(xiàn)了兩種動向。一是世界的主要投資銀行開始為TCL等中國企業(yè)提供負(fù)責(zé)交易的專家。比如，TCL對湯姆遜公司的并購交易過程相當(dāng)復(fù)雜，針對不并入合資公司部分的銷售額及既定資產(chǎn)，兩家公司特意擬定了詳細(xì)的合同。TCL從世界優(yōu)秀的投資銀行那里學(xué)到了這種復(fù)雜的并購技術(shù)。二是像TCL這樣的大企業(yè)從微軟公司、ProcterGamble公司以及OgilvyMather等跨國公司搜羅人才，著實(shí)提升了公司的經(jīng)營管理能力和市場運(yùn)作能力。

3.品牌和其他市場資源

中國企業(yè)作為追隨者，無疑欠缺妥善管理和運(yùn)營國際商務(wù)的能力。從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的現(xiàn)代管理技術(shù)只限于傳統(tǒng)的、有形的和數(shù)量方面。但另一方面，由于過去的國營經(jīng)濟(jì)長時間在經(jīng)營管理等軟件方面忽視現(xiàn)代管理技術(shù)，沒有考慮市場和消費(fèi)者行為管理。市場研究文獻(xiàn)稱，大多數(shù)發(fā)展中國家謀求國際化的大企業(yè)都缺乏管理專家和管理能力。中國的企業(yè)往往處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，不得不做一些來料加工等低技術(shù)含量的工作。其最有力的競爭武器是便宜的價格。有時價格比產(chǎn)品價值還要低，導(dǎo)致中國企業(yè)常因?yàn)楸I版而成為被告。

中國的許多企業(yè)都熱衷于追求銷售額和市場份額。但是，對于完善市場部門和構(gòu)筑自己企業(yè)品牌的意識較弱。進(jìn)入海外市場時，也沒能有效利用國際銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)以及獨(dú)自的反饋資料。

中國企業(yè)在國內(nèi)市場也在和外國的品牌進(jìn)行激烈競爭。中國的消費(fèi)者崇拜發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)的汽車、手機(jī)、電腦和其他高科技產(chǎn)品。因海外產(chǎn)品性能和樣式都優(yōu)于國內(nèi)產(chǎn)品，即使價格高些也受歡迎。年輕人當(dāng)中，這種傾向尤其明顯。為迎合這種傾向，TCL積極納入外國元素，比如，用韓國女明星為手機(jī)做代言人等等。

四、從TCL的海外并購中得到的啟示

1.TCL的收購計劃缺乏合理的評估

目前我國企業(yè)并購的海外公司在交易前都已經(jīng)傷痕累累，像TCL購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)就虧損過億歐元。難道說我們真的要為追求規(guī)模效應(yīng)而吞下這么大的債務(wù)嗎？從長遠(yuǎn)來看，大部分并購的資產(chǎn)并不能讓股東受益。被并購方的評估值過高，往往讓并購方的經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。像TCL收購湯姆遜彩電前就忽略了它嚴(yán)重的虧損原因是什么，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心。因此在2003年的歐洲彩電市場開始轉(zhuǎn)向平板電視的更替時代，TCL就高估了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，導(dǎo)致自己要承擔(dān)起這些不必要的多余債務(wù)。

2.國際經(jīng)營方面經(jīng)營價值觀、個性與企業(yè)文化的沖突

要想使國際并購成功，很重要的一點(diǎn)是對異文化的整合。TCL的歐洲并購之所以失敗，是因?yàn)闆]有能夠很好解決國際經(jīng)營中經(jīng)營價值觀、個性與企業(yè)文化的沖突問題。比如，阿爾卡特公司一貫實(shí)行基于預(yù)算的程式化經(jīng)營，但TCL一方往往會臨時做出決定。在選聘經(jīng)營管理者的標(biāo)準(zhǔn)方面，法國方面向選用學(xué)歷高的專業(yè)經(jīng)理，而TCL一方則強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的素質(zhì)和實(shí)用主義。并購施耐德公司后，TCL不任用熟悉當(dāng)?shù)厥袌鎏匦缘漠?dāng)?shù)氐慕?jīng)理，并購湯姆遜公司后，雙方圍繞語言交流的障礙以及經(jīng)理的報酬問題、產(chǎn)品戰(zhàn)略問題等畫了很長時間進(jìn)行了調(diào)整。

3.構(gòu)造方面的原因

TCL存在著收購后的技術(shù)應(yīng)用等諸多問題. 從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產(chǎn)品迅速地降價，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜則適逢彩電技術(shù)發(fā)生變革之際才彼此并購彩電業(yè)務(wù)。首先在產(chǎn)品上，TTE的營銷人員發(fā)現(xiàn)跟不上時代了。歐洲消費(fèi)者的嗜好變化快，由原來的顯像管電視轉(zhuǎn)為新型的數(shù)字LCD電視。關(guān)于這一點(diǎn)，TCL的李董事長也承認(rèn)本公司應(yīng)對的遲緩。但是，TCL對中間形態(tài)的背投電視很執(zhí)著，其品質(zhì)和設(shè)計根本無法跟LCD電視相比，市場上不可能暢銷。TCL原本是通過電視制造業(yè)迅速成長的企業(yè)，像這種巨大失誤是一種重大戰(zhàn)略失敗，是無法原諒的。

參考文獻(xiàn)：

[1] Pang， Winnie (2006) “TCL Pulls Plug On Euro Unit to Focus on China”， Global News Wire - Asia Africa Intelligence Wire， November 1.