手術(shù)室護(hù)士績效考核獎金分配管理探析

張建娟 陳 芳 朱彩玲 俞麗美

隨著國內(nèi)醫(yī)院衛(wèi)生體制的深化改革，人力資源管理理論逐漸被醫(yī)院管理者所關(guān)注［1］。護(hù)士績效考核是目前衛(wèi)生部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動中護(hù)理改革的重要內(nèi)容之一。新型的績效管理模式被借鑒應(yīng)用于手術(shù)室護(hù)理管理，而醫(yī)院薪酬管理是績效管理的一種有力激勵工具和溝通手段。我院自2010年10月正式實(shí)施績效考核與獎金分配掛鉤，在院領(lǐng)導(dǎo)大力支持下，采用護(hù)理工作量、人員編配等多因素評價(jià)方法，結(jié)合手術(shù)室工作性質(zhì)特點(diǎn)，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考評結(jié)果實(shí)施獎金分配。2年來，此績效管理模式充分調(diào)動了手術(shù)室護(hù)理人員的工作積極性，真正發(fā)揮“獎金分配”正面的激勵作用，推進(jìn)創(chuàng)新改革技術(shù)方案，提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量?，F(xiàn)將方法和結(jié)果報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我院是三級綜合醫(yī)院，年手術(shù)量1.6萬臺次，急診手術(shù)2500臺/年，手術(shù)室啟動手術(shù)房間20間，監(jiān)護(hù)室床位6張，麻醉科主任1名，護(hù)士長1名，副護(hù)士長2名。護(hù)士總數(shù)59名，男3名，女56名。年齡20～50歲。職稱:副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師15名，護(hù)師、護(hù)士42名。人員結(jié)構(gòu)高年資護(hù)理人員偏多。

1.2 方法

1.2.1 設(shè)計(jì)獎金層級分配架構(gòu)［2］獎金層級分配架構(gòu)為:(1)麻醉獎金額→麻醉科主任→責(zé)任組→醫(yī)師。(2)手術(shù)室獎金總額→手術(shù)室護(hù)理人員獎金額→護(hù)士長→護(hù)士。

1.2.2 獎金總額分配 科室月獎總額劃分:(1)系數(shù)獎金(30%)。按職稱劃分:副主任護(hù)師獎金系數(shù)為1.3，主管護(hù)師獎金系數(shù)為1.2，護(hù)師獎金系數(shù)為1.1，護(hù)士獎金系數(shù)為1.0，工作未滿一年獎金系數(shù)為0.5。(2)時(shí)間獎金(50%)。手術(shù)時(shí)間總時(shí)數(shù)(h)×?xí)r間獎金基數(shù)(15～20)元/時(shí)=時(shí)間獎金總額。(手術(shù)開始時(shí)間—手術(shù)結(jié)束時(shí)間)+特殊時(shí)間加分=手術(shù)時(shí)間總數(shù)。特殊體位擺放加10分+特殊感染病人處理加10分=特殊時(shí)間加分。

手術(shù)時(shí)間總數(shù)計(jì)算方法:7∶30～15∶30按實(shí)際時(shí)間數(shù)計(jì)算，15∶30～24∶00 按小時(shí)數(shù) ×1.5 計(jì)算，0∶00 ～7∶30 按小時(shí)數(shù)×2計(jì)算。(3)活動獎金(20%)。醫(yī)院按收支分配總額發(fā)放到手術(shù)室，護(hù)士長根據(jù)績效考核結(jié)果再分配到個(gè)人。(4)手術(shù)室輔助崗位人員(復(fù)蘇室、腔鏡室、供應(yīng)室)在原來的獎金系數(shù)的基礎(chǔ)上下調(diào)15%，夜班護(hù)士、責(zé)任組長、帶教老師進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)貼，體現(xiàn)各崗位的責(zé)、權(quán)、利的分配原則，績效考核的重點(diǎn)向一線人員和夜班崗位人員傾斜。(5)實(shí)行彈性排班制度，不足預(yù)定排班工作時(shí)間者扣除時(shí)間數(shù)(時(shí))，加班者補(bǔ)加時(shí)間數(shù)(時(shí))，并公示，增加透明度。

1.3 實(shí)施方案

1.3.1 觀念轉(zhuǎn)變 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下獎金分配是平均分配，此模式根深蒂固。獎金分配制度與每個(gè)人的切身利益密切相關(guān)，新型的績效分配模式直接影響護(hù)士工作的積極性、主動性。召開護(hù)士會議，商討制度改革方案，聽取大眾意見，反復(fù)思考論證，力求完善可行，使方案被護(hù)士們認(rèn)可與接受。

1.3.2 建立績效考核小組 院級護(hù)士績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組有分管院長、護(hù)理部主任、科護(hù)士長，科級護(hù)士績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組有手術(shù)室護(hù)士長、護(hù)理骨干、高年資護(hù)師。

形成層級質(zhì)量控制小組，制定詳細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)和方法。2010年手術(shù)室、供應(yīng)室一體化改建后，手術(shù)室劃分為四大區(qū)域(外科手術(shù)室、婦產(chǎn)科手術(shù)室、眼科手術(shù)室、供應(yīng)室)并按?？铺攸c(diǎn)分成四個(gè)組(腔鏡組、普外組、骨胸組、骨腦組)，根據(jù)各組工作職責(zé)與任務(wù)制定針對性考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核客觀、公平、公正。每月30日之前護(hù)士長將護(hù)士績效工資分配表上報(bào)護(hù)理部與財(cái)務(wù)科。獎金發(fā)放并簽名。

1.3.3 制定手術(shù)室量化KPI［3］制定手術(shù)室量化KPI并與獎懲掛鉤，護(hù)士績效考核加獎、扣獎指標(biāo)內(nèi)容如下:

1.3.3.1 對象關(guān)系維度下的KPI 護(hù)理人員崗位工作質(zhì)量考核［4］:巡回護(hù)士工作準(zhǔn)備、病人及物品準(zhǔn)備、手術(shù)麻醉配合、護(hù)理記錄單書寫、術(shù)后護(hù)理隨訪，器械護(hù)士物品準(zhǔn)備、無菌技術(shù)、查對情況、術(shù)中配合、終末處理流程。護(hù)理技術(shù)難度:分管工作責(zé)任心、主動性、風(fēng)險(xiǎn)性、應(yīng)急能力、與病人溝通滿意率。人員編配:工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)、?？品较颉?/p>

1.3.3.2 工作流程維度下的 KPI 勞動紀(jì)律:在崗率，遲到或早退。手術(shù)間使用率:根據(jù)手術(shù)不定因素調(diào)整手術(shù)間。消毒器械:核對消毒指示卡合格情況。操作流程規(guī)范:隨機(jī)抽查護(hù)理差錯發(fā)生情況、護(hù)理文件書寫是否合格。醫(yī)療廢物分類管理:分類準(zhǔn)確，有無錯放亂放。院內(nèi)感染考核:空氣培養(yǎng)結(jié)果抽查手衛(wèi)生測試是否合格。設(shè)備使用管理:設(shè)備使用登記、損壞報(bào)修情況。安全保衛(wèi)工作:水火災(zāi)情排查、消防知識點(diǎn)掌握。

1.3.3.3 學(xué)習(xí)成長維度下的KPI 手術(shù)室文化建設(shè)考核:積極參與院內(nèi)科內(nèi)文化活動、集體榮譽(yù)感考評。教學(xué)質(zhì)量水平:人員培訓(xùn)、臨床帶教、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)考評。手術(shù)室科研考核:學(xué)術(shù)研究與交流、新技術(shù)新項(xiàng)目推廣。

1.3.4 績效考核 個(gè)人績效考核=綜合考核+專業(yè)崗位考核+護(hù)理工作量考核+獎懲項(xiàng)目考核。設(shè)立持續(xù)護(hù)理質(zhì)量登記本，建立個(gè)人考核檔案，由績效考核小組每日統(tǒng)計(jì)，作為獎金分配依據(jù)。護(hù)士長與護(hù)理部定期與不定期逐級考核，在手術(shù)室內(nèi)部形成良性激勵競爭機(jī)制。

1.3.5 績效考核結(jié)果反饋與評價(jià) 護(hù)士長把每月考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)并公布結(jié)果，得出個(gè)人當(dāng)月獎金、加獎和扣獎，并說明解釋加獎、扣獎的原因及金額，使其達(dá)到真正公開、公平、公正，讓護(hù)理人員清楚地看到自己的工作成績或不足。實(shí)行績效分配制度以來，護(hù)士自省行為不斷增強(qiáng)，負(fù)性、消極、懈怠情緒減輕。通過評價(jià)反饋發(fā)現(xiàn)科室現(xiàn)階段存在的問題和不足，在下一考核期間進(jìn)行重視和改進(jìn)，從而提高醫(yī)院科室的管理效率。

2 討論

2.1 績效考核可有效激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性 傳統(tǒng)獎金分配方案是獎金平均分配，科主任和護(hù)士長分配缺乏自主權(quán)，沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，缺乏激勵措施，挫傷護(hù)士的積極性，易形成惰性?？冃Э己朔峙洫劷鹄霉ぷ髁炕瘻y評與獎金掛鉤是激發(fā)護(hù)士積極性的有效手段，可增強(qiáng)護(hù)士責(zé)任意識，從而提高工作績效，提高護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院科室良性可持續(xù)發(fā)展。

2.2 績效考核激發(fā)了護(hù)理人員的競爭意識，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍 績效考核分配獎金使護(hù)士有危機(jī)感和競爭意識，普遍反映如果不努力學(xué)習(xí)，不提高個(gè)人素質(zhì)，不完善服務(wù)態(tài)度將很難適應(yīng)現(xiàn)在醫(yī)院的改革形式。護(hù)士能認(rèn)識自身不足與他人差距，激發(fā)學(xué)習(xí)動能并共同進(jìn)步。

2.3 績效考核促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與提高 按工作量及考核兌現(xiàn)獎金后，每日護(hù)士獎金差距最高300～600元，打破了平均分配現(xiàn)象。護(hù)士精神面貌煥然一新，再不抱怨手術(shù)量多少、手術(shù)復(fù)雜性、手術(shù)大小，有工作熱情和凝聚力，有共同目標(biāo)，將質(zhì)量目標(biāo)與實(shí)際工作相結(jié)合，嚴(yán)格落實(shí)崗位職責(zé)，減少護(hù)理缺陷和護(hù)理糾紛發(fā)生，促進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與提高。

2.4 績效考核使護(hù)理管理科學(xué)化 量化考核目標(biāo)明確，將標(biāo)準(zhǔn)和獎金公開，形成目標(biāo)—管理—考核—獎懲的良性循環(huán)，克服經(jīng)驗(yàn)管理的隨意性和感性化，使手術(shù)室護(hù)理管理更加科學(xué)。績效考核優(yōu)化了護(hù)理管理效果，激發(fā)了護(hù)士潛能，優(yōu)化了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，更有利于開展整體護(hù)理工作。

3 小結(jié)

按績效分配，量化管理，進(jìn)行月考評，改變了傳統(tǒng)的獎金分配模式，激發(fā)了護(hù)士工作熱情，增強(qiáng)了其競爭意識和參與能力，增強(qiáng)了手術(shù)室的凝聚力，體現(xiàn)按崗定酬、按業(yè)績定酬，體現(xiàn)對人才價(jià)值的尊重。

［1］ 胡乃民，金學(xué)勤，黃 群，等.星級護(hù)士考評法在護(hù)理人員績效考核中的應(yīng)用［J］.中國醫(yī)院管理，2011，30(5):49.

［2］ 馮艮嬌，羅思妮，楊滿青.績效考核在獎金分配管理中的應(yīng)用［J］.現(xiàn)代臨床護(hù)理，2011，10(1):59.

［3］ 韓 鋒，吳雷鳴.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)在高校輔導(dǎo)員績效管理應(yīng)用性分析［J］.科技與管理，2011，13(2):131-134.

［4］ 唐滇蜀.手術(shù)室護(hù)理管理中實(shí)施績效考評的作用［J］.全科護(hù)理，2010，8(13):1192-1193.