柳傳志：中國商業(yè)“教父”

■ 張 銳 本刊特約撰稿人

要死要活的時候

在17歲的時候，柳傳志無論如何不會想到，由于舅舅是“右派”，自己的飛行員之夢僅一步之遙而被無情擊碎。當(dāng)然，比許多同年人幸運的是，柳傳志后來被保送到了西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí)，并且在大學(xué)畢業(yè)后順利進入到了國防科委成都十院工作。不過，在隨后而至的“文化大革命”中，柳傳志被下放到南方農(nóng)場勞動鍛煉，兩年之后，柳傳志又有幸回到中科院計算所工作。

在計算所工作的14年時間里，柳傳志除了感覺到單調(diào)、枯燥之外，就是見到大量科研成果最終被鎖在抽屜里的尷尬現(xiàn)實。因此，當(dāng)1984年所里的領(lǐng)導(dǎo)向柳傳志征求“是否帶隊搞個公司試一試”的意見時，已入不惑之年的柳傳志沒有作更多的思考就答應(yīng)了。為了支持柳傳志的“下?！?，計算所領(lǐng)導(dǎo)還向柳傳志特批了20萬元的啟動資金。按照柳傳志后來的解釋，當(dāng)時所領(lǐng)導(dǎo)的目的只是希望“體外”辦公司賺點“小錢”來貼補緊張的開支之用。

但是，柳傳志從一開始顯然就不準(zhǔn)備小打小鬧。在為新公司取了一個好聽的名字“聯(lián)想”同時配備英文名“Legend”之后，柳傳志與當(dāng)時的11名員工就在中關(guān)村一間不足20平方米的小平房里熱火朝天的干了起來。不過，盡管聯(lián)想一開始就定位為高科技公司，可手中只有區(qū)區(qū)20萬元的資金卻構(gòu)成了對柳傳志的最大束縛。權(quán)衡再三之后，柳傳志最終選擇了為IBM做代理這一“貿(mào)工技”的商業(yè)模式。果然，貿(mào)易生意做得有聲有色，好的年份能夠一個月賣好幾百臺IBM微機。

然而，做“貿(mào)易”過程中的酸甜苦辣只有柳傳志自己最為清楚。時至今日，柳傳志對第一次做代理的過程記憶猶新：國家體委要購買12臺IBM微機，但體委用來購買微機的錢都放在中國儀器進出口公司，而后者手上握著事關(guān)生死的“進口許可證”。當(dāng)柳傳志和國家體委的人一同來到“中儀”公司時，負(fù)責(zé)辦事的業(yè)務(wù)員沖著柳傳志嚷道：“你到底是計算所的？還是IBM的？”當(dāng)被告知是IBM的代理商時，業(yè)務(wù)員頓時向柳傳志吼道：“IBM的代表？那就是外商了，這個樓不準(zhǔn)外商進來，你給我出去!”眾目睽睽之下，柳傳志尷尬地走出門外，站在屋檐下大口地喘氣。

當(dāng)然，相比于碰壁和受氣而言，令柳傳志最為心痛的是多次受人欺騙。聯(lián)想剛成立的時候，柳傳志從計算所領(lǐng)到了20萬元的啟動資金，但一個多月就被人騙走了14萬元，而且是個女騙子。對于這段經(jīng)歷，柳傳志形容是“要死要活的時候?！钡撤N程度上而言，上當(dāng)受騙的經(jīng)歷也使得柳傳志變得聰明和機敏起來，他開始考慮應(yīng)當(dāng)通過在國外設(shè)立自己所屬的公司以規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險。于是，1988年，聯(lián)想出資30萬元港幣與一家名為導(dǎo)遠公司的香港代理商合資創(chuàng)辦了香港聯(lián)想電腦有限公司；第二年，聯(lián)想集團正式成立，不過此時的聯(lián)想還是一個替人“打工”的企業(yè)。

死著磕，貓著打

在一個商業(yè)時代的環(huán)境中，人們選擇經(jīng)商除了需要勇氣之外，更多的要依靠智慧。聯(lián)想成立的時候，柳傳志雖然是在為IBM做代理，但實際上已經(jīng)盯上了中科院計算機研究所的同事、也是該領(lǐng)域最有權(quán)威的專家倪光南。當(dāng)時，倪光南已經(jīng)開發(fā)出了漢卡，這是一種將電腦英文系統(tǒng)改變成中文的一個工具，但是，如果計算所公司不能夠拿到國外電腦的代理權(quán)，即使有了倪光南的漢卡，巧婦也難為無米之炊，計算所公司很難有量的突破。于是，柳傳志策動所領(lǐng)導(dǎo)與自己一起找到倪光南，邀請倪光南加入聯(lián)想公司，最終雙方一拍即合。其實，明眼人當(dāng)時都非常清楚，倪光南最希望看到的是自己的研究成果能夠通過聯(lián)想代理的微機得到更大范圍的推廣，而柳傳志則瞄定了計算機西文漢化的突破方向。

為了讓倪光南能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，同時將“心”留在公司，柳傳志不僅將聯(lián)想總工程師的頭銜加冕給倪光南，而且還為其單獨開設(shè)了一個“特區(qū)“：倪光南可以不參與公司的事務(wù)性工作，可以拒絕參加任何他不想?yún)⒓拥臅?，公司的紀(jì)律對他沒有任何約束力。另外，當(dāng)時科學(xué)院獎給柳傳志一套房子，柳傳志也讓給了倪光南。更讓倪光南喜出望外的是，自己的漢卡在搭上了柳傳志的貿(mào)易“快車”后的確賣得不錯，僅第一個月就出貨93塊。當(dāng)然，倪光南也沒有讓柳傳志失望，其在1990年就帶領(lǐng)技術(shù)人員開發(fā)出了一系列的聯(lián)想微機。而此時的柳傳志已經(jīng)判斷該是甩開IBM單干的時候了。之后，柳傳志苦心經(jīng)營多年的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)以及市場人脈關(guān)系派上了用場，聯(lián)想微機一上市，就很快得到了市場的熱捧甚至一度脫銷。

然而，聯(lián)想微機上市不久就遭遇到了國內(nèi)貿(mào)易政策的突變。1993年，中國PC行業(yè)對外開放，原先的進口批文被徹底取消，同時關(guān)稅大幅度降低，一時間，IBM、康柏、戴爾等國際知名PC品牌競相涌入中國，而聯(lián)想在這些“巨輪”面前用柳傳志的話說就是一個“小舢板”，結(jié)果非常殘酷。1993年底，在國外計算機品牌大舉進逼之下，中國計算機產(chǎn)業(yè)陷入全面危機，一直飛速增長的聯(lián)想第一次沒有完成既定的目標(biāo)，柳傳志不得不承認(rèn)“打了敗仗”。但是，在這一“最大的溝坎”面前，柳傳志沒有認(rèn)輸。他一方面讓聯(lián)想一年內(nèi)六次降價，另一方面將公司的力量全部集中起來，成立電腦事業(yè)部，以求迅速開發(fā)新品奪回市場。對于當(dāng)時采取的戰(zhàn)略，柳傳志用“死著磕，貓著打”來形容，意思是拼死一搏，以智取勝。果然，到1996年的時候，聯(lián)想開始打翻身仗并躋身中國市場銷售前三名，第二年，聯(lián)想躍居中國電腦市場銷售榜單第一的位置。

就在柳傳志與國外廠商拼著命搶市場的時候，聯(lián)想的“后院”卻開始起火。一方面，已經(jīng)在香港聯(lián)交所上市的香港聯(lián)想由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營不善在1995年和1996年連續(xù)出現(xiàn)兩年的巨額虧損，虧損額達2.5億港幣。與此同時，北京聯(lián)想也讓柳傳志寢食難安，由于在一些具體問題上的分歧，如倪光南的司機違反規(guī)定，柳傳志要求其重新更換司機，倪光南要在上海建立設(shè)計中心，而柳傳志覺得時機不成熟沒有批準(zhǔn)等，雙方的矛盾開始變得尖銳起來，倪光南甚至將柳傳志告到了中紀(jì)委。對于這段雙線作戰(zhàn)的經(jīng)歷，柳傳志后來形容為是“最麻煩的時候”。不過，在中紀(jì)委還原了柳傳志的清白之后，柳傳志最終也不得不作出了請倪光南出局的痛苦決定。

在解決了與倪光南糾葛的同時，柳傳志也迅速撤換了香港聯(lián)想的負(fù)責(zé)人，并在1997年作出了將北京和香港兩家公司合二為一的重大決定，宣布聯(lián)想以后主打國內(nèi)市場的銷售戰(zhàn)略。讓柳傳志意外的，北京聯(lián)想在1998年推出的一款一鍵上網(wǎng)電腦為已經(jīng)打了翻身仗的聯(lián)想增添了又一個重要的砝碼，聯(lián)想在國內(nèi)市場的霸主地位得到了有效的確立和鞏固。當(dāng)然，經(jīng)過了一系列變故之后，柳傳志非常清楚發(fā)生了什么：與倪光南的交手之后，柳傳志在聯(lián)想的地位從此變得無人撼動，而京港兩家公司的合并，聯(lián)想的血統(tǒng)則變得純正起來并開始步入正軌。

“蛇吞象”大戲

從在香港設(shè)立合資公司開始，到后來派去大量的年輕人到惠普、微軟、英特爾學(xué)習(xí)，柳傳志讓聯(lián)想“走出去”的愿望隨著時間的延伸逐漸變得強烈起來。上蒼不負(fù)有心人。2001年，IBM幾位高層悄悄地找到柳傳志，希望將IBM的個人電腦事業(yè)部賣給聯(lián)想。柳傳志隱隱覺得自己一直期盼的機會已經(jīng)不遠。但是，當(dāng)柳傳志將自己意欲收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的打算提交給董事會討論時，參會的所有的董事會成員都投了反對票。大家集體反對基于“一個鐵定事實”和“一個致命風(fēng)險”。鐵定事實是，在全世界并購案例中成功的只占25%；致命風(fēng)險是，聯(lián)想集團一旦購并失敗“不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨”。

然而，經(jīng)歷過部隊熔爐歷練的柳傳志更懂得堅持與執(zhí)著的含義，他開始通宵達旦地分析與思考展開對IBM收購的利與弊?？鐕①徬葳迨橇鴤髦镜谝粋€考慮的問題，他最終認(rèn)定這不是跨國公司設(shè)計的“一種特殊的圈套”，依據(jù)是IBM正在進行以軟件和服務(wù)為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出售硬件部分是其戰(zhàn)略執(zhí)行的步驟。柳傳志考慮的第二個問題是整合并購后能否盈利，他最終確信如果有效控制成本就能實現(xiàn)盈，因為聯(lián)想的毛利率只有14%還有錢賺，而IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率高達24%卻虧損，根本在于其成本和費用過高，而聯(lián)想的成本控制能力極強。柳傳志重點考慮的第三個問題是業(yè)務(wù)整合，他最終推定雙方的業(yè)務(wù)的互補性能夠在合并后避免發(fā)生直接碰撞，因為IBM業(yè)務(wù)是全球，聯(lián)想業(yè)務(wù)在中國；IBM擅長做大客戶，聯(lián)想善于做中小企業(yè)和個人用戶；IBM產(chǎn)品優(yōu)勢是高端筆記本，聯(lián)想優(yōu)勢在臺式機。在得到以上三個主要問題的清晰答案后，柳傳志再一次將收購IBM的想法提交給董事會討論，最終得到的意見是可以與對方談一談。

整個談判進展得非常順利。作為展開收購的重要鋪墊，聯(lián)想啟用了新的名字——lenovo，同時為了防止IBM高層精英的流失，柳傳志在收購要約中明確承諾原有薪酬待遇絲毫不變，而且原股權(quán)期權(quán)等值轉(zhuǎn)為聯(lián)想的期權(quán)?？紤]到聯(lián)想自有人才國際化經(jīng)驗的缺乏，柳傳志特地安排曾在IBM工作了26年的職業(yè)經(jīng)理人Stephen M·Ward·Jr出任新聯(lián)想的 CEO，自己則卸任董事長一職交由楊元慶擔(dān)任。一切準(zhǔn)備就緒。2004年12月8日，聯(lián)想集團向全球正式宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，柳傳志一手導(dǎo)演的“蛇吞象”大戲初步落下帷幕。

當(dāng)然，全球化的業(yè)績是對聯(lián)想國際化過程的最好佐證。據(jù)聯(lián)想發(fā)布的2011年財報顯示，聯(lián)想全年全球市場占有率創(chuàng)下10.2%的歷史新高，首次達到兩位數(shù)，并且聯(lián)想在全球9個國家達到了兩位數(shù)的市場份額。對此，柳傳志不久前深有感觸地說：“聯(lián)想并購IBM的PC六年，經(jīng)過了各種艱辛坎坷的考驗，宛如一次長征，如今終于到達了終點?！?/p>

目前對針葉樹種水培技術(shù)的研究主要集中在生長調(diào)節(jié)劑、無機營養(yǎng)液和環(huán)境條件等方面，隨著科研的不斷深入，水培技術(shù)自動化、篩選優(yōu)良生根無性系及對生根針葉樹種加強移植管理將成為主要技術(shù)突破方向。這些研究對促進水培技術(shù)在針葉樹種繁殖中的應(yīng)用和推廣具有重要意義。

一個“家長”五個“兒子”

在一次陪同聯(lián)想退下來的元老游成都武侯祠時，柳傳志一路上都在與老同志們討論一個問題：諸葛亮鞠躬盡瘁一生，不僅未能實現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀國在三國中最先亡國，這是為什么？柳傳志認(rèn)為，諸葛亮運籌帷幄時多憑個人智慧的專斷，平時事必躬親，這種領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)致兩個后果，一是統(tǒng)治集團內(nèi)部對諸葛亮的絕對依賴，另一種是文臣武將因無法鍛煉決策能力而難成帥才。

的確，在培養(yǎng)和造就接班人方面柳傳志有著其他企業(yè)家少有的過人之處?！岸☉?zhàn)略、搭班子、建隊伍”是柳傳志反復(fù)在聯(lián)想倡導(dǎo)的戰(zhàn)略方針。為此，早在創(chuàng)辦香港聯(lián)想時，柳傳志就特意招聘和選用了一批剛從大學(xué)走出的年輕人，而在這些“娃娃兵”中，最有代表性的是楊元慶、郭為和孫宏斌三人的成長過程。特別是對相中楊元慶和郭為這兩匹“駿馬”的結(jié)果，國內(nèi)許多學(xué)者將其與海爾的張瑞敏和華為的任正非作出對比后普遍認(rèn)為，柳傳志在實現(xiàn)交接班方面不愧是中國企業(yè)家群體中的最為出色之人。

作為第一批進入聯(lián)想的碩士研究生之一，孫宏斌在1990年就被破格提拔為聯(lián)想集團企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，主管范圍就是全國各地開辟的18家分公司。然而，當(dāng)關(guān)于孫宏斌“權(quán)力太大，結(jié)黨營私，分裂聯(lián)想”的說法傳到柳傳志的耳里、特別是孫的手下發(fā)展到與柳傳志無理取鬧和分庭抗禮時，柳傳志在得不到孫宏斌對手下進行任何處罰的反應(yīng)時，不得不解除了孫宏斌的職務(wù)；不久，孫宏斌因為挪用公款13萬元而被判處有期徒刑5年。刑滿釋放后，孫宏斌特地向柳傳志鞠躬道歉，而柳傳志則為孫宏斌提供再次創(chuàng)業(yè)的資金支持，使得孫宏斌在成就順馳地產(chǎn)的同時也使自己成為了一位有影響力的企業(yè)家。柳傳志在年輕人身上的“用心”由此可見一斑。

孫宏斌事發(fā)之后，柳傳志隨即啟用集團辦公室主任郭為擔(dān)任公司業(yè)務(wù)二部的主任經(jīng)理，全面整頓全國的18家分公司，收拾孫宏斌留下來的“殘局”。在柳傳志看來，年輕人孫宏斌制造的難題應(yīng)該交給另一個年輕人郭為去解決，的確，郭為最終沒有讓柳傳志失望。在重慶，冒著被“扔到嘉陵江里”的危險，在成都，頂著威脅家人的電話恐嚇，郭為順利地完成了18家公司的“整編”。于是，柳傳志得以繼續(xù)強有力地推行他的“年輕人才使用戰(zhàn)略”，其中最重要的兩步棋是：28歲的郭為進入11人的總裁室，擔(dān)任集團公司的企劃部總經(jīng)理；比郭為小兩歲的楊元慶被任命為CAD部的總經(jīng)理。

柳傳志花在楊元慶身上的心思既獨特也豐富。在被任命為CAD部的總經(jīng)理后，楊元慶帶領(lǐng)著自己的團隊將CAD的銷售在短短三年時間內(nèi)從5000萬做到了1.8億，但鑒于楊元慶事業(yè)心很強而政治野心很弱的為人特點，為了不讓楊元慶成為孫宏斌第二，柳傳志開始將楊元慶拉到身邊培養(yǎng)。香港聯(lián)想上市后一個月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，聯(lián)想電腦的銷量之后出現(xiàn)大幅提升，并在1997年登上國產(chǎn)品牌機國內(nèi)銷售市場的頭把交椅，從而為柳傳志度過當(dāng)時香港聯(lián)想的巨大虧損危機助了關(guān)鍵一力。

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后柳傳志讓楊元慶接任自己的董事長之職再一次看出了柳傳志的良苦用心。在柳傳志看來，楊元慶并不缺乏本土管理能力，但缺乏的是國際化經(jīng)驗，因此最初只能選用Stephen M·Ward·Jr出任新聯(lián)想的CEO。這種比較安全的設(shè)計，有助于楊元慶了解國際化的水深水淺，并為接替CEO做準(zhǔn)備。果不其然，新聯(lián)想在聘用了兩任外籍CEO后，楊元慶在柳傳志的協(xié)助下于2009年順利接掌CEO大權(quán)。2011年6月，聯(lián)想集團發(fā)布公告稱，楊元慶通過母公司聯(lián)想控股購入公司約8%的流通股，楊元慶持股增加至8.7%，成為聯(lián)想集團單一個人最大股東。

實際上，除了楊元慶和郭為之外，聯(lián)想控股下轄聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資目前也由柳傳志精心培養(yǎng)的三大“少帥”統(tǒng)領(lǐng)。有這樣一個形象的比喻可以讓聯(lián)想復(fù)雜的結(jié)構(gòu)與人脈一目了然：在聯(lián)想大家庭中，柳傳志是大家長，下面有五個兒子，他們是聯(lián)想集團楊元慶、神州數(shù)碼郭為、聯(lián)想投資朱立南、融科智地陳國棟和弘毅投資趙令歡。此五人也號稱聯(lián)想的“五虎大將”。

“聯(lián)想是我的命”

柳傳志將自己再度出山的時機描繪成是“聯(lián)想到了懸崖邊上”。資料顯示，在截止2009年3月的2008年財年，聯(lián)想營收約149億美元，與上一財年164億美元的水平相比大幅下降了15億美元；不僅如此，與上一財年高達4.85億美元的盈利相比，聯(lián)想不僅顆粒無收，而且巨虧2.26億美元，成為11年來首次的財年虧損。冰冷的數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)著柳傳志再度勃起的雄心，在復(fù)出的媒體記者見面會上，柳傳志底氣十足地公開“亮劍”：每年一臺階，第一年扭虧為盈，第二年利潤比第一年實現(xiàn)大幅度增長。

作為隨后打出的一系列漂亮“組合拳”的最核心部分，柳傳志為聯(lián)想重新敲定了“保衛(wèi)和進攻”策略，即保衛(wèi)中國市場及全球商用業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)定市場份額，追求利潤；同時進攻增長迅速的新興市場全球交易型業(yè)務(wù)，以放棄利潤為代價，全力追求市場份額的增長。為此，柳傳志打破了聯(lián)想沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置模式，將原先的大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和中國區(qū)調(diào)整為中國區(qū)、成熟市場與新興市場三大業(yè)務(wù)單元。為了支撐新的戰(zhàn)略的有效實施，聯(lián)想集團在全球削減了2500個崗位，并將高管薪酬福利降低了30%以上。

“拉班子，帶隊伍”是緊隨戰(zhàn)略調(diào)整后柳傳志鐵腕推進的一項重要人事制度變革。由于時任聯(lián)想CEO的阿梅里奧在戰(zhàn)略上只注重以商用客戶為中心而對消費類市場反應(yīng)遲鈍，因此當(dāng)經(jīng)濟危機到來時，聯(lián)想商用PC業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了波及，且消費PC業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費類電腦市場的蓬勃而水漲船高。不僅如此，阿梅里奧與楊元慶的磨合進展緩慢，以至于公司的效率明顯變低，并在一定程度上影響到了執(zhí)行力。鑒于此，作為接受聯(lián)想集團董事會請其“出山”的前提，柳傳志提出了讓楊元慶替代阿梅里奧出任CEO的要求，并很快得到了董事會的批準(zhǔn)?！皸盍洹痹俅握瓶芈?lián)想。

不斷增色添亮的市場業(yè)績凸顯了柳傳志“復(fù)出”后的魔力。在2010年財年，聯(lián)想集團的總銷售額增至166.05億美元，盈利1.29億美元，徹底扭轉(zhuǎn)了虧損狀況。2011年財年，聯(lián)想全年營收215.9億美元，同比增30%；凈利潤為2.73億美元，同比增112%，其中聯(lián)想在全球新興市場的占有份額躍至第一位。當(dāng)然，更讓柳傳志自豪的是，在2011年《財富》世界500強排行榜上，聯(lián)想集團以第449位再度上榜，而上一次位列500強則是2008年。

實際上，柳傳志不僅兌現(xiàn)了自己“復(fù)出”時的承諾，而且還為聯(lián)想打開了一扇新的門窗。在柳傳志看來，聯(lián)想未來的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)側(cè)重于互聯(lián)網(wǎng)，而且互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的突破點應(yīng)是移動互聯(lián)網(wǎng)，柳傳志將這種戰(zhàn)略的重新定位形容為“實現(xiàn)彎道超車”。事實上，承載著聯(lián)想戰(zhàn)略突破的新產(chǎn)品樂Phone和樂Pad已經(jīng)經(jīng)柳傳志之手拋向了市場。老柳的判斷是，由于有更多本地化應(yīng)用和更具價格優(yōu)勢，無論是樂Phone還是樂Pad都會最終比iPhone和iPad賣得好，并逐漸成為中國市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。

IT老兵不老

得到了全新戰(zhàn)略驅(qū)動和重新邁上快車道的聯(lián)想，應(yīng)當(dāng)說可以讓67歲的柳傳志舒緩一口氣了，同時也意味著老柳將再一次功成身退。因此，當(dāng)柳傳志于2011年11月將聯(lián)想集團董事局主席之職交到楊元慶手上時，輿論并沒有太多的驚奇。人們更加感興趣的是集中精力主政聯(lián)想控股的柳傳志下面還會有什么出奇的新動作。

實際上，自從6年前從聯(lián)想集團全身而退之后，柳傳志就將自己的“火力”轉(zhuǎn)移到一個新的疆場——風(fēng)險投資，其身份也由實業(yè)家切換為資本家。觀察發(fā)現(xiàn)，早在拆分聯(lián)想的時候，柳傳志就已經(jīng)為自己的轉(zhuǎn)型和聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營搭好了平臺。那一年，聯(lián)想投資和融科智地相繼成立，兩年之后，弘毅投資成立。聯(lián)想“大家庭”在原來聯(lián)想集團和神州數(shù)碼的基礎(chǔ)上再添三個新成員。

對于自己轉(zhuǎn)身于風(fēng)險投資領(lǐng)域，柳傳志有著特定的訴求。在柳傳志看來，聯(lián)想的成功經(jīng)驗具有普適性，經(jīng)驗加資本雙投于小企業(yè)肯定賺錢，因此老柳坦言，自己的抱負(fù)就是通過管理和資本的雙輸出成就一批優(yōu)良的中小企業(yè)。為此，聯(lián)想控股在兩年前就設(shè)立了4億元天使投資基金，計劃5年投完，主要用于進一步扶持科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。此外，聯(lián)想控股正試圖通過開辦“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班，來發(fā)掘并培育科技創(chuàng)業(yè)人才。

當(dāng)然，手握資本“重兵”的柳傳志不會到處撒胡椒面，其最愛的投資領(lǐng)域則是“新農(nóng)業(yè)”和“大化工”。柳傳志如今已經(jīng)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域做得有板有眼。比如，聯(lián)想控股已完成對江蘇武進立華畜禽公司的3000萬美元投資，這是一家致力于打造雞、鴨、鵝、豬一體化養(yǎng)殖的公司；此外，還投資了武漢兩家農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，其中一家是武漢梁子湖水產(chǎn)集團；在四川等其他多個省份，聯(lián)想也有布局，就在前不久，瀘州老窖發(fā)布公告稱，聯(lián)想控股斥資1.3億元左右認(rèn)購湖南武陵酒有限公司的7843萬股定向發(fā)行股份，已獲武陵酒控股股東瀘州老窖董事會會議審議通過。緊接收購武陵酒業(yè)之后，聯(lián)想控股又于2011年底收購了河北乾隆醉酒業(yè)有限公司的87%股份。聯(lián)想“喝酒”開始上癮。

當(dāng)然，柳傳志并不會滿足于資本領(lǐng)域的零敲碎打，他的宏大愿望就是能夠在2014年推動聯(lián)想控股在香港的整體上市。按照柳傳志的規(guī)劃，聯(lián)想控股整體上市時的利潤來源分為低市盈率和高市盈率兩大部分，低市盈率部分包括已上市的聯(lián)想集團、神州數(shù)碼；而高市盈率部分包括以消費品業(yè)務(wù)為主的第一梯隊，雖然聯(lián)想投資、融科智地目前每年利潤增長超過30%以上，但僅靠目前傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以支撐上市目標(biāo)，煤化工和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)將成為未來總體上市公司的主力。為此，老柳為聯(lián)想控股鐵定了一條紀(jì)律：上市后每年利潤率大于30%的增長。柳傳志也要為此繼續(xù)進行著長跑?！?/p>