肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——運(yùn)用雙因素方差分析

○張玲漪 王希姝

（中央民族大學(xué) 北京 100081）

一、研究對(duì)象與方法

1、研究對(duì)象

本文將對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)部分地區(qū)的門店數(shù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并用分析結(jié)果與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較，得出相關(guān)結(jié)論。

中國(guó)有34個(gè)省級(jí)行政區(qū)，在本文的討論中因數(shù)據(jù)無(wú)法獲得，故不考慮香港、澳門和臺(tái)灣的情況?？系禄望湲?dāng)勞在中國(guó)的門店數(shù)如表1所示。

2、抽樣方法：系統(tǒng)抽樣法

根據(jù)2011年的統(tǒng)計(jì)年鑒，各地區(qū)的生產(chǎn)總值如表2所示。將這31個(gè)省級(jí)行政區(qū)按生產(chǎn)總值的降序排列，再用系統(tǒng)抽樣法抽取出11個(gè)地區(qū)，分別是廣東、浙江、遼寧、湖南、北京、黑龍江、江西、吉林、新疆、海南、西藏。本文在之后將以這11個(gè)地區(qū)為樣本進(jìn)行分析。

3、樣本數(shù)據(jù)初步分析

對(duì)抽取的11個(gè)地區(qū)的門店數(shù)進(jìn)行整理匯總得到表3，從表3可以看出樣本中肯德基的門店數(shù)明顯多于麥當(dāng)勞的門店數(shù)。根據(jù)表3將樣本數(shù)據(jù)結(jié)合地區(qū)生產(chǎn)總值做散點(diǎn)圖（見(jiàn)圖1），可粗略看出肯德基和麥當(dāng)勞門店數(shù)與地區(qū)生產(chǎn)總值具有一定的正線性關(guān)系。但要知道品牌和地區(qū)這兩個(gè)因素是否都對(duì)門店數(shù)有顯著的影響，還需要進(jìn)一步分析。

4、雙因素方差分析

在這里，我們假設(shè)：第一，每個(gè)總體都服從正態(tài)分布；第二，每個(gè)總體的方差都相同；第三，觀測(cè)值是獨(dú)立的。則可以提出假設(shè)：

表1 肯地基和麥當(dāng)勞在中國(guó)各地區(qū)的門店分布 單位：個(gè)

表2 中國(guó)地區(qū)生產(chǎn)總值表 單位：億元

表3 肯德基和麥當(dāng)勞在部分地區(qū)的門店數(shù) 單位：個(gè)

行因素

H0：μ1＝μ2=…=μi＝…=μk

H1：μi（i＝1，2，…，k）不完全相等

列因素

H0：μ1＝μ2=…=μj＝…=μr

H1：μj（j＝1，2，…，r）不完全相等

其中，μi為行因素的第i個(gè)水平的均值，μj為列因素的第j個(gè)水平的均值。

圖1 肯德基和麥當(dāng)勞在各地區(qū)門店數(shù)散點(diǎn)圖

二、結(jié)果輸出

用Excel輸出以上數(shù)據(jù)的計(jì)算結(jié)果（見(jiàn)表4），其中α＝0.05，行因素為地區(qū)因素，列因素為品牌因素。

表4 Excel輸出的方差分析結(jié)果

由于行因素p值=0.000139〈0.05，拒絕原假設(shè)；列因素p值=0.004549〈0.05，拒絕原假設(shè)。故認(rèn)為肯德基和麥當(dāng)勞的門店數(shù)均值之間有顯著差異，不同地區(qū)的門店數(shù)均值也有顯著差異。

三、分析與結(jié)論

1、品牌因素和地區(qū)因素均解釋了門店數(shù)差異

根據(jù)表4中的SS值，可以得出：

（1）品牌因素分析。品牌因素單獨(dú)解釋了門店數(shù)差異的85.62%，分析背后的原因，筆者認(rèn)為是因?yàn)榭系禄母?jìng)爭(zhēng)策略更側(cè)重于以數(shù)量獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而麥當(dāng)勞可能更注重于每個(gè)門店的利潤(rùn)?！?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2009年的一次報(bào)道中提到，麥當(dāng)勞在全球市場(chǎng)上曾經(jīng)有過(guò)一段時(shí)期的快速擴(kuò)張。在十幾年前，麥當(dāng)勞曾推行過(guò)銷售收入和利潤(rùn)雙增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，新開店面在全世界如雨后春筍般出現(xiàn)，甚至創(chuàng)造過(guò)一年內(nèi)在全世界新開2000家店面的驚人記錄。但是，此輪快速擴(kuò)張卻不可避免地導(dǎo)致了麥當(dāng)勞在2002年第四季度出現(xiàn)虧損。隨后，麥當(dāng)勞不得不重新調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)入謹(jǐn)慎、適度擴(kuò)張的時(shí)期，而且將精力更多地致力于追求利潤(rùn)而非規(guī)模上。正因?yàn)槿绱耍湲?dāng)勞雖然已和肯德基競(jìng)爭(zhēng)多年，但在中國(guó)市場(chǎng)的店面數(shù)量仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于肯德基。麥當(dāng)勞（中國(guó)）的CEO曾啟山在麥當(dāng)勞20周年慶典上也曾表示，客流量、選址、資源等是麥當(dāng)勞在開設(shè)新店時(shí)的主要考慮標(biāo)準(zhǔn)，二三線城市的消費(fèi)潛力不可估量，但麥當(dāng)勞卻不會(huì)過(guò)于渙散地發(fā)展，這也在很大程度上證實(shí)了本文的品牌因素分析。

（2）地區(qū)因素分析。地區(qū)因素解釋了門店差異的8.19%是影響門店數(shù)的次要影響因素。從圖1我們也已經(jīng)知道在生產(chǎn)總值越高的地區(qū)，這兩個(gè)品牌的門店數(shù)都普遍更多。因?yàn)樵谏a(chǎn)力更發(fā)達(dá)的地區(qū)，消費(fèi)能力也往往更高。從表1中不難看出，肯德基的擴(kuò)張腳步已經(jīng)踏遍了全中國(guó)，而麥當(dāng)勞在廣闊的西部地區(qū)（新疆、西藏、貴州、寧夏、青海）都還沒(méi)有門店。肯德基顯然擴(kuò)張到了許多消費(fèi)力不高但基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，而麥當(dāng)勞更專注于在現(xiàn)有的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中挖掘更多的份額?，F(xiàn)實(shí)情況也證實(shí)了這一點(diǎn)。麥當(dāng)勞計(jì)劃到2012年底完成全國(guó)超過(guò)80%的餐廳的形象升級(jí)，而新形象定義為“讓顧客擁有溫馨、時(shí)尚、舒適而又賓至如歸的就餐環(huán)境”。在升級(jí)完成的門店，我們不僅看到有裝修上的升級(jí)，也看到門店里還多出來(lái)一塊西點(diǎn)和咖啡的售賣區(qū)域。

值得注意的是，圖1左上方相對(duì)獨(dú)立于這種線性關(guān)系的有兩點(diǎn)，這組數(shù)據(jù)的特殊性在于其生產(chǎn)總值較低但門店數(shù)卻非常多，因?yàn)檫@兩點(diǎn)反映的是北京的門店數(shù)，北京作為中國(guó)的首都和四大直轄市之一，是中國(guó)的政治文化經(jīng)濟(jì)中心，故具有一定的特殊性。

2、肯德基、麥當(dāng)勞分別實(shí)施的是“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“紅海戰(zhàn)略”

肯德基和麥當(dāng)勞雖同為大型的連鎖快餐品牌，但其在中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不同的。根據(jù)上文的分析，筆者認(rèn)為肯德基實(shí)施的是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，實(shí)行粗放式的規(guī)模擴(kuò)張模式，注重的是開辟新的市場(chǎng)，極力填補(bǔ)其在二三線城市的空白。在實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”時(shí)有一個(gè)問(wèn)題不得不面對(duì)，那就是新開發(fā)的二三線城市的消費(fèi)者對(duì)西式快餐的偏好往往小于一線城市的消費(fèi)者，而新開辟的市場(chǎng)的非同質(zhì)性也要求肯德基在產(chǎn)品上做出改變。筆者認(rèn)為這就是為什么肯德基總是在不斷推出各種本土化產(chǎn)品，如豆?jié){油條、米飯等。而麥當(dāng)勞實(shí)施的是“紅海戰(zhàn)略”，徹底改變麥當(dāng)勞的快餐形象，依靠提升單店?duì)I業(yè)效率的模式，更注重在一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)所占有的份額。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司通過(guò)集中采購(gòu)降低了原材料供應(yīng)量的成本，如土豆來(lái)自內(nèi)蒙古、生菜來(lái)自河北三河市等，都是通過(guò)簽訂大型訂單降低成本。從麥當(dāng)勞如今的市場(chǎng)行為來(lái)看，它很好地貫徹了波特的“三大一般性戰(zhàn)略”，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，而這也是一個(gè)企業(yè)在“紅?！敝械纳嬷馈?/p>

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇是一個(gè)包含了機(jī)遇與挑戰(zhàn)的抉擇，輕則關(guān)乎企業(yè)近期收益，重則會(huì)影響到企業(yè)的生死存亡。中國(guó)市場(chǎng)由于其經(jīng)濟(jì)制度和經(jīng)濟(jì)體制的原因而具有特殊性，企業(yè)在中國(guó)尋求發(fā)展時(shí)，適度調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是必不可缺的。至于麥當(dāng)勞的“紅海戰(zhàn)略”和肯德基的“藍(lán)海戰(zhàn)略”孰優(yōu)孰劣還需要從更長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)實(shí)踐中才能得出。本文謹(jǐn)希望通過(guò)以上的分析與討論給讀者帶來(lái)更多關(guān)于企業(yè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的思考。

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