執(zhí)行力差是誰的責任

馬寶琳 北京時代方略企業(yè)管理咨詢 100080

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰(zhàn)略和策略的問題；而和國內企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。

有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道?！?/p>

此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題，公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！

1 執(zhí)行力差的五大原因

通過對大量國內企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面。

1.1 不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)地進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

1.2 不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1～2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后導致真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

1.3 干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然。2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢就變得不主動做事了。

1.4 不知道干好了有什么好處

國內企業(yè)大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售人員更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

1.5 知道干不好沒什么壞處

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠。

考核指標不合理是國內企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則。

2 解決執(zhí)行差難題的五大方法

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

2.1 目標明確

對于銷售業(yè)務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實，必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2.2 方法可行

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證。

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

2.3 流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：外行管內行；責權利不對等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內行的典型表現(xiàn)。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想。一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現(xiàn)在兩個方面：一是審核票據(jù)真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業(yè)務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價一個市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務嗎？在很多國內醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

2.4 激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力。所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務人員的年度獎金。

2.5 考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行，不能姑息。

考核指標不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對銷售只考核銷量但不考核回款，結果造成公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商的投訴都是有理的，如果對招商經(jīng)理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”，從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個，損害了一批。

近些年來靠抓住機遇快速發(fā)展起來的國內企業(yè)，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴重不匹配。當行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。