利基企業(yè)如何以百倍速度成長？

| 文 · 瀟然

當中國經(jīng)濟越來越遠離二三十年前的短缺經(jīng)濟時代，在市場領(lǐng)域的低水平、同質(zhì)化的水平發(fā)展和競爭變得不可持續(xù)。在西方，當工業(yè)社會進入后期時，一部分轉(zhuǎn)向了“服務(wù)性經(jīng)濟”，另一部分，細分裂變?yōu)椤袄髽I(yè)”。因此，在今后二三十年里，利基化必將成為大多數(shù)中國企業(yè)必須考慮的戰(zhàn)略發(fā)展問題之一。

利基化與利基企業(yè)并購的兩維成長

所有的企業(yè)都需要內(nèi)生生長。

利基化就是在企業(yè)原有的精細化管理、財務(wù)管理、營銷管理等等常規(guī)企業(yè)管理內(nèi)容之上，再用企業(yè)利基化的戰(zhàn)略思維審視企業(yè)在新的市場競爭形勢下，判斷企業(yè)市場定位、自身強項、弱項和資源條件，然后決定是繼續(xù)沿著既有的方向前行，還是選擇專注、增加和強化某些更加利基化的市場方向。

有時候，放棄也是選擇。2004年IBM選擇將PC業(yè)務(wù)12.5億美元賣給聯(lián)想，幾年之后我在美國看見“個人電腦之死”這本書，非常驚詫。看看過去兩年iPad上市，造成所有PC廠家價格跳水，現(xiàn)在回過頭來看，IBM超前部署、及時決斷，進一步強化了他們最專長的核心業(yè)務(wù)，的確老辣。怪不得連一向拒絕科技企業(yè)的股神巴菲特都破例大規(guī)模收購IMB股票。

利基企業(yè)并不一定是大企業(yè)。事實上，很多利基企業(yè)只是中小企業(yè)中的一員，但這并不妨礙雄心勃勃的企業(yè)家用集腋成裘的方式，通過資本運作、兼并收購和集團化整合的手段，使企業(yè)在內(nèi)生成長之外再加一維，讓企業(yè)更迅速地成長為一個大型的利基企業(yè)集團。

十幾年前，我在一個美國全球利基企業(yè)集團公司擔任大中華區(qū)總經(jīng)理。當時企業(yè)在中國的規(guī)模非常小，在上海總部，一共只有十幾個人，用一輛福特“全順”就可以接送全公司的員工。不過，當時的銷售經(jīng)理挺自豪地對我說：“我們公司的超高壓液壓工具產(chǎn)品在中國市場上占有差不多百分之五十的市場份額，沒有什么像樣的對手?！蔽易穯枺骸澳鞘嵌嗌黉N售額呢？”他回答說：“差不多兩千萬吧。”我說：“那么就算我們把全部市場拿下來，也不過就算四千萬了？”他說：“是的，這種超高壓工具太專了，很難做大。不過，別看規(guī)模這么小，咱們的凈利潤還是非常好的。”

在之后的兩年里，我和同事們努力工作，分別迎來了百分之二十幾和接近百分之四十的銷售成長，利潤長得更多，因為規(guī)模效益開始體現(xiàn)了。不過，到這時企業(yè)的總銷售規(guī)模也還是只有三千萬左右，加上同時在加強的本地化制造和戰(zhàn)略采購出口，也只有五千萬的規(guī)模。怎樣才能成長得更快呢？我的答案是重新定義市場，實施相鄰領(lǐng)域企業(yè)的合資兼并計劃，增加企業(yè)成長的第二維。

收購的魅力與陷阱

考慮到工具市場過于狹窄，受杰克·韋爾奇當年重新定義GE產(chǎn)品市場的啟發(fā)，我決定用不同的角度看待我們的產(chǎn)品市場。我想，其實“工具”只是“動力”一個的應(yīng)用，我們的產(chǎn)品實質(zhì)不應(yīng)該是“工具”，而應(yīng)該是強大的機電“驅(qū)動”力。如果我們把所有可以產(chǎn)生強大驅(qū)動力的業(yè)務(wù)都納入我們公司的視野，把公司產(chǎn)品戰(zhàn)略從“工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬娏︱?qū)動”，我們可以騰挪的空間不是就可以大很多了嗎？據(jù)此進行的市場調(diào)查表明，中國這方面的市場規(guī)?？梢苑糯笠话俦叮?/p>

當時集團全球的年輕CEO在接手公司之前是集團的CFO，再之前他是一位專業(yè)的資本運作高手，他非常支持這個想法。于是，在追蹤嘗試了一系列的項目之后，公司瞄準了一個上海的中低壓液壓系統(tǒng)集成企業(yè)。之后，我在品牌全球領(lǐng)導團隊會上報告了我的意圖。結(jié)果完全出乎我的意料，我的提議在會上遭到冷遇，四面投來懷疑的眼光。品牌總裁更是大表不滿！大家的顧慮基本相同：這種兼并會侵蝕我們超高壓工具世界第一品牌的純潔性。

我當時年輕氣盛，對于這種“因循守舊”的態(tài)度怒不可遏，這些傲慢的西方人，完全不理解和感謝我，還這樣質(zhì)疑我！心中憤憤不平，當時站起來就拂袖而去！

后來，集團CEO和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁與我商量，作為對中國大區(qū)負責人的支持，只要我認為需要，他們就支持我繼續(xù)這個收購。但是保留這個公司獨立經(jīng)營，向我報告，但不與超高壓工具品牌合并。在集團領(lǐng)導的支持下，我成功主持實施了集團重組上市后的第一個兼并項目。這使我的第三個年度財務(wù)報表的top line顯示了百分之九十的年增長率，其中超過一半是由企業(yè)收購、合并報表產(chǎn)生的。bottom line也顯示了接近百分之八十的利潤增長！財務(wù)表現(xiàn)集團全球第一！

由于這個收購的成功，擴充了企業(yè)技術(shù)能力，公司成功中標和實施了聞名中外的上海音樂廳頂升平移工程、奧運鳥巢卸載工程、中國和世界第一個計算機控制全液壓體育場巨型滑移屋蓋工程、京滬高速鐵路900噸巨型運梁車等多項世界級工程。為企業(yè)贏得了巨大的無形資產(chǎn)。2006年更是榮膺福布斯全美最具成長性的400家大公司之一。

多年之后回想當初的事，有兩個重要收獲。一個就是品牌意識和利基理念。當年與品牌團隊之間的沖突，其實就是工業(yè)社會初級階段中國式“大干快上”的理念與后工業(yè)時代利基化品牌經(jīng)營理念之間的沖突，只不過當時身處事件中的當事人，都沒有充分意識到處在不同發(fā)展時期的中西方之間的這種市場理念差異，相反，因為個人化立場的不同，導致雙方情緒激動?；剡^頭來想，他們重視品牌純潔性的維護，堅持利基取舍，也是正確的。兩個東西混在一起，品牌只會被向下拉。第二個收獲是，集團大老板們談笑風生的幾句話就解決了我和品牌領(lǐng)導之間看似不可調(diào)和的矛盾，這是老練的高層管理智慧，也是高明的公司戰(zhàn)略與公司治理的美妙之處。

利基企業(yè)并購要點

在美國有很多這種類型的企業(yè)，從兩三個小公司組成的小集團，到幾十家中小企業(yè)組成的大集團。觀察和參與其中一些公司的經(jīng)營與成長，并購過程中有幾個要點需要未來有志于此的中國的企業(yè)家和投資家特別關(guān)注：

欲并購的對象是否為真正的利基企業(yè)

優(yōu)質(zhì)的利基企業(yè)專門服務(wù)高度專業(yè)化的縫隙市場，并且在所在特定市場中具有明顯的競爭優(yōu)勢、較大規(guī)模的企業(yè)。因為利基企業(yè)的專業(yè)技術(shù)門檻相對于總體經(jīng)濟規(guī)模較高，對管理要求相對較低，競爭較不激烈，盈利穩(wěn)定。從這個觀點看，中國眼下小企業(yè)雖然多，但是真是可以算得上利基的很少。

新收購的企業(yè)需要和原有企業(yè)有合力

相關(guān)的企業(yè)幫助擴大規(guī)模，減少對手，增強技術(shù)，降低費用比例。如果不相關(guān)，則必定徒增管理和資金消耗，給企業(yè)生存帶來風險。過去二三十年里，中國的企業(yè)在一個地方賺了錢之后，喜歡搞毫無關(guān)聯(lián)“多元化”，做凈水劑發(fā)了財就開酒店，再發(fā)財又投水泥。十幾年前我剛回國，用在歐美日韓臺看到的普遍的利基化情形，看中國式的多元化，很不以為然，認為不專注做不出一流的東西?？墒鞘旰蟮氖聦嵤沁@些企業(yè)以多元化賺了更多的錢。這讓一些企業(yè)家更加對我的利基化主張不以為然。不過，我的看法基于歷史和規(guī)律，道理應(yīng)該也是對的，只是話說得太早了，Timing is everything。但是今（后）非昔比，當?shù)退桨l(fā)展的機會不再時，專注的人遲早勝過囫圇吞棗的人。

購并必須伴隨轉(zhuǎn)型整合

就如筆者上面提到的兼并，該企業(yè)在購并前，在中國液壓系統(tǒng)集成領(lǐng)域里可能要排在十幾名之后。如果只是按照原來的樣子放到自己的集團里，對企業(yè)發(fā)展毫無益處。但我那時需要的不是進入液壓行業(yè)，而是以液壓行業(yè)的系統(tǒng)技術(shù)，為我的“強力驅(qū)動”利基概念服務(wù)。當我們完成了那些舉世聞名的工程后，在中國，在這個非?！袄钡念I(lǐng)域，我們一下子排到了第一位，在全球也能數(shù)上前幾名。

寬松管理

集團公司對集團內(nèi)利基企業(yè)的管理除財物控制之外，對市場、營銷策略、技術(shù)管理、IT管理等都應(yīng)相對寬松，以利利基公司靈活的應(yīng)對市場?！办`巧企業(yè)（agile enterprise）”應(yīng)該是利基企業(yè)的特征之一。如果企業(yè)家有太強的控制欲，成了大股東就必須入住，統(tǒng)管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代價慘重，甚至徹底失敗，不是自己累死，就是人家都會跑光了，留你一個空殼子。投資人、大老板很難充分了解一個新的利基企業(yè)的所有細節(jié)，多管無益。都能搞得明白，不如自己從頭做，何必要收購？

事實上，以上幾個問題都事關(guān)公司戰(zhàn)略并涉及巨大的資金與管理資源，哪一個沒搞清楚，沒有實施好，購并的結(jié)果都可能是災(zāi)難性的。那可是大尺度的“偷雞不成蝕把米”！