為藍領(lǐng)工人發(fā)展“助燃”

文/趙暢

一個有智慧有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)經(jīng)營者，一定會把拓寬員工的發(fā)展空間放在經(jīng)營管理的重要位置上，并落實在日常行動措施中

一個企業(yè)要生存，要發(fā)展，靠什么？靠投入，靠技術(shù)，靠產(chǎn)品，靠市場，靠管理，這都沒有錯。但歸根結(jié)蒂，還得靠人?？咳?，除了靠領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)層、管理層外，很重要的一條，就是要靠職工這一生產(chǎn)層。依靠職工，引導(dǎo)好、保護好、發(fā)展好廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，該是企業(yè)經(jīng)營者最為明智的選擇。如何有效地調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性？關(guān)鍵是要在營造環(huán)境、提供平臺、建立制度上下功夫。

毋庸諱言，一些職工在一線崗位工作，之所以難以脫穎而出，原因是絕大部分人都按部就班、平庸度日。換言之，企業(yè)上下缺乏競爭的氛圍。建立良性競爭的環(huán)境，營造技術(shù)創(chuàng)新的氛圍，企業(yè)選擇的方式方法固然是多種多樣的，但首要的問題是，必須讓職工充滿這樣的希望和期待：每一個職工能夠通過自身的努力改變命運。在企業(yè)內(nèi)，當(dāng)職工的被壓迫感以及權(quán)利失落感、人格矮化感等得到有效消除時，也定然是積極性和創(chuàng)造性得到極大迸發(fā)之時。因為他們終于相信，自己就是企業(yè)不可分離的一分子，自己就是企業(yè)的主人，自己只有立足本職崗位，精益求精，爭創(chuàng)一流業(yè)績，才能對得起自己，對得起企業(yè)，也才是真正體現(xiàn)了“干主人活、流主人汗、盡主人責(zé)”的要求。

據(jù)《半月談》報道，日本從1959年開始每年舉辦“技術(shù)奧林匹克全國大賽”。如今，每年有超過20萬名技術(shù)工人參加此項活動，成為日本藍領(lǐng)工人展示自我、切磋技藝的重要舞臺。前些年，日本富士電視臺曾推出一檔名為“矛盾”娛樂節(jié)目，每期節(jié)目請出兩樣屬性相互矛盾的產(chǎn)品或人物進行對決，比如“最尖銳的鉆探機對決最堅固的合金”、“最強勁的拉力機對決最牢靠的磁力吸盤”、“最專業(yè)的開鎖匠對決最先進的保險箱”等。節(jié)目中連續(xù)獲勝的公司和藍領(lǐng)工人也成為日本家喻戶曉的明星人物，其背后是企業(yè)、政府和社會對藍領(lǐng)工人的充分認可和不斷鼓勵。

拓寬藍領(lǐng)工人發(fā)展空間，還理應(yīng)從制度的層面上進行有效設(shè)計。當(dāng)前歐債危機中，德國經(jīng)濟卻一枝獨秀。研究發(fā)現(xiàn)，德國奇跡是被稱為“隱形冠軍”的中型企業(yè)制造的，其背后是從制度上有效留住工人。其中，“四項制度”頗引人注目：一是出現(xiàn)不景氣時，公司管理層與員工抱團通過降薪來渡過難關(guān)，而不是通過解雇工人來降低開支以自保；二是對員工進行持續(xù)不斷的技術(shù)培訓(xùn)，通過師傅帶徒弟的方式使工人們在技術(shù)上不斷完善；三是公司保證技術(shù)優(yōu)秀工人有足夠的成長空間，鼓勵工人技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，給以豐厚回報；四是公司的管理層與技術(shù)工人的薪水差別并不巨大。這體現(xiàn)的是一種人性化的制度管理，或者說體現(xiàn)了一種難能可貴的人文關(guān)愛。在這充滿溫馨愛意的制度面前，誰能不被感染、感動，進而以主人翁姿態(tài)去有所創(chuàng)新、有所突破、有所作為、有所提升？

職業(yè)擇人、崗位擇人是時代的總體特征，但多數(shù)人都不能隨心所欲地選擇工作和職業(yè)，并且任何職位和行業(yè)都免不了瑣碎的勞動和孤寂的奮斗。對于選擇企業(yè)者來說，更是如此。這一方面要求企業(yè)員工做到“既來之，則安之”，沉下心來，殫精竭慮，把平凡工作做到極致；另一方面則要求企業(yè)要設(shè)身處地考慮員工的感受，為他們的成長、為他們的發(fā)展而創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，以扎扎實實的行動和舉措去感動每一個員工。

毫無疑義，企業(yè)若將員工當(dāng)寶貝，員工也必把企業(yè)當(dāng)寶貝。一個有智慧有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)經(jīng)營者，一定會把拓寬員工的發(fā)展空間放在經(jīng)營管理的重要位置上，并落實在日常行動措施中。