立足于組織公民行為規(guī)范外員工行為管理:以德勝洋樓公司為例

● 李曉云 劉元洪 彭柳林

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

一、組織規(guī)范與員工行為管理

組織規(guī)范是指組織所確立的行為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)章制度是基于崗位職責(zé)和工作說明書形成的，以保障組織績效為目標(biāo)的最重要的正式明文規(guī)定。為使規(guī)章制度得以執(zhí)行，組織要借助外力監(jiān)控，并將其執(zhí)行結(jié)果與員工個人物質(zhì)利益掛鉤。要使員工行為在規(guī)范的約束下符合組織要求，組織必須在工作分析、職務(wù)說明書等基礎(chǔ)管理方面比較完善，并要求員工具有較高的職業(yè)化程度。但是，我國企業(yè)管理基礎(chǔ)普遍比較薄弱，深受崗位職責(zé)不清的困擾，員工素質(zhì)良莠不齊，在規(guī)章制度的制訂方面不很健全。同時，員工的低素質(zhì)常導(dǎo)致不利于組織的規(guī)范外員工行為發(fā)生，比如員工習(xí)慣在工作時聊天，在公共場合泄露不宜公開的企業(yè)內(nèi)部信息等，管理層只好用更多的明文規(guī)范去應(yīng)對，但常常是“上有政策，下有對策”，以至于“防不勝防”。而且，過多的管理規(guī)范將帶來企業(yè)監(jiān)控成本的增加，約束了組織的靈活性和員工的積極性。

事實證明，任何組織系統(tǒng)的設(shè)計均不可能完美無缺，如果員工能在明文規(guī)范的管理措施之外，超越工作規(guī)范，主動執(zhí)行某些角色要求以外的行為，則能更好地提升組織績效，尤其在外部環(huán)境更加多變的今天，組織變革或者創(chuàng)新更需要依賴員工在崗位職責(zé)外主動從事有益于組織、不求報償?shù)男袨椤?/p>

組織公民行為 (organizational citizenship behavior，簡稱OCB)是指個體可自由決定是否實施，不被組織正式獎勵系統(tǒng)直接或明確承認(rèn)，但能從整體上有效提高組織效能的角色外行為。它是Organ在1988年正式提出的，由五個維度構(gòu)成：利他性、責(zé)任心、運動員精神、殷勤有禮和公民美德。Podsa-koff等(2000)將OCB的積極影響歸結(jié)為七個方面,即提高員工的生產(chǎn)率、提高管理效能、釋放更多資源以投入生產(chǎn)性活動、有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員和工作群體間的活動、創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、增強(qiáng)組織吸引優(yōu)秀人才的能力、提高組織的穩(wěn)定性和組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。一般認(rèn)為，OCB的影響因素主要有兩大類：一是周邊態(tài)度變量，包括工作滿意感、公平知覺、組織支持和領(lǐng)導(dǎo)支持；二是個體差異,包括價值觀、工作態(tài)度、個體認(rèn)知和個性特點等。

迄今為止，許多專家學(xué)者對OCB的影響因素及培養(yǎng)進(jìn)行了大量的實證性研究，但大多是以“工作產(chǎn)出難以具體衡量，工作角色難以被完全描述和定義”的知識型員工為研究對象，基于農(nóng)民工的OCB研究很少。農(nóng)民工身處社會邊緣，職業(yè)認(rèn)同度低，大多處于組織基層，職業(yè)規(guī)劃不清晰，自我實現(xiàn)需求者較少，工作容易量化，企業(yè)多以嚴(yán)格的制度規(guī)范來管理。但我國勞動密集型企業(yè)眾多，農(nóng)民工是其主力大軍，對農(nóng)民工的OCB研究將有助于推動該類企業(yè)管理績效的提高。本文以農(nóng)民工占員工總數(shù)90%以上的德勝洋樓為例，介紹其成功培養(yǎng)員工OCB具體措施。

二、德勝洋樓員工的組織公民行為

德勝（蘇州）洋樓有限公司成立于1997年，是美國聯(lián)邦德勝在蘇州設(shè)立的全資子公司，是迄今為止我國唯一具有現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)的企業(yè)，固定資產(chǎn)2億多元，員工1000人左右，其中90%以上是農(nóng)民工，在定制別墅類行業(yè)中約占80%以上的市場份額，居行業(yè)之首。

德勝洋樓員工的組織公民行為表現(xiàn)如下：

1.利他行為。利他行為是指員工主動幫助同事完成工作，或幫助同事預(yù)防和處理可能出現(xiàn)的各種工作問題。德勝雖然在工作上各有分工，但德勝人提倡主動補(bǔ)位，只要對公司有利的事，都會主動去做。員工都隨身帶著筆記本和筆，任何人接到客戶電話或問題，都會寫下來并在第一時間傳給相關(guān)人員；所有人看到或想到有關(guān)公司的問題，也會記下來并及時提出或轉(zhuǎn)告有關(guān)人員，因此工作的遺漏和管理死角都能得到及時彌補(bǔ)。替同事臨時代崗，推遲下班、主動加班是常有的事，當(dāng)員工生病或受傷時，同事會停下手頭的工作或補(bǔ)休，立即向上級匯報，并給予相應(yīng)的幫助。

2.責(zé)任心。責(zé)任心是指員工的表現(xiàn)超過組織的基本要求標(biāo)準(zhǔn)，積極主動地達(dá)成組織目標(biāo)。德勝員工永遠(yuǎn)不用打卡，可以隨意調(diào)休，但大家都會自覺保證工作時間，工作時間不停手，空檔時間找事做，主動滿負(fù)荷工作。比如：在波特蘭小街（德勝總部所在地及對外商務(wù)區(qū)，有德勝的辦公機(jī)構(gòu)、員工宿舍和外來居住戶）的小湖邊撈樹葉的，也許是保安在巡邏時做“兼職”；而在綠化帶修剪枝葉的，也許是督察員在空檔時間找事做；小區(qū)里看不到任何垃圾，甚至有人稱“波特蘭小街秋天不落葉”，因為樹葉一掉下就會有員工清掃。對待工作，德勝員工認(rèn)真負(fù)責(zé)。一次德勝員工到供應(yīng)商處執(zhí)行合同的質(zhì)量檢驗。當(dāng)時乙方供貨的地板還差兩個托盤，工廠想加班補(bǔ)貨。但德勝員工堅持“晚上做顏色容易出現(xiàn)色差”，結(jié)果供應(yīng)商只好少發(fā)兩個托盤貨。

3.運動員精神。運動員精神是指員工在不理想的工作環(huán)境中，仍能保持積極的態(tài)度，忠于職守。德勝從事的是建筑行業(yè)，員工長年奔波于各個工地，勞動強(qiáng)度大，工作環(huán)境艱苦，但他們的工作態(tài)度始終一絲不茍：其所建住宅里的接口螺絲釘，所有的螺絲凹槽都無一例外是橫平豎直，空調(diào)維修工在夏夜21點多鐘接到杭州客戶家空調(diào)的檢修信息后，會連夜從蘇州驅(qū)車趕到。由于品質(zhì)卓越，這家年產(chǎn)能在1000棟（以每棟300平方米計）以上的木結(jié)構(gòu)別墅工程的企業(yè)，只有一名銷售人員，而訂購其產(chǎn)品需要預(yù)約排隊。

4.殷勤有禮。殷勤有禮是指員工能尊重他人，在工作中主動征詢他人意見或提供建議。德勝沒有明確的等級制度，每個人都會受到同等尊重，德勝人很強(qiáng)調(diào)“同事重要”，尊重同事的權(quán)力和人格，從不以吩咐或命令的口吻要求對方 （即使是下屬）做事。他們認(rèn)為預(yù)約體現(xiàn)的是人和人之間的平等和尊重，包括高層在內(nèi)的所有人若需找人（同事或下屬）談話都會跟對方電話預(yù)約。

5.公民美德。公民美德是指員工主動關(guān)心、參與組織的各項活動，并主動監(jiān)視對組織有利的機(jī)會或不利的威脅等。德勝公司在朝陽路的廠房、倉庫、行政樓、客棧，沿大路有近百米沒設(shè)圍欄、大門和門衛(wèi)，但從未失竊；德勝員工宿舍的門不關(guān)，波特蘭小街沒安鐵門和防盜網(wǎng)，也從未失竊；拾金不昧在德勝是平常事。在德勝，若有人私下里違反制度規(guī)定，很快就會被人發(fā)現(xiàn)和舉報，有時一個違紀(jì)事件甚至?xí)卸嗳送瑫r舉報。德勝員工在報銷費用時無須任何人審批，并自覺抵制各種誘惑，采購員也從不接受供應(yīng)商的宴請、娛樂活動、現(xiàn)金回扣和禮物。一位員工晚上在工地加班登記運土車次時，運土司機(jī)要他多記運土車次，承諾每車給50元報酬，一晚可多得1000元，被他嚴(yán)辭拒絕。

三、德勝洋樓員工組織公民行為培養(yǎng)途徑及其啟示

德勝主要通過制度設(shè)計、培訓(xùn)、獎勵機(jī)制以及建立“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的企業(yè)文化，來培養(yǎng)和激發(fā)員工的OCB，該過程共分三個階段。

(一)營造公平、信任、和諧的組織氛圍，喚醒員工的組織公民意識

組織通過營造特定環(huán)境，可以激發(fā)員工產(chǎn)生更多OCB的意愿。研究表明：工作滿意感與利他行為正相關(guān)，當(dāng)員工感到公平時，會以表現(xiàn)出OCB來回報組織，當(dāng)員工感到不公平時，則會減少OCB。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)支持使工作滿意感提高時，下屬會選擇OCB作為回報。組織支持能夠通過提高員工對組織的信任和組織自尊，從而推動OCB的出現(xiàn)。為了喚醒員工的組織公民意識，德勝致力于營造公平、公正、關(guān)懷、信任、和諧的組織氛圍，以促進(jìn)和引導(dǎo)員工自愿形成OCB。具體措施有以下三個方面：

1.構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化。德勝認(rèn)為，以人為本就是對員工要有愛心，企業(yè)要求員工對企業(yè)忠誠，企業(yè)也要對員工忠誠，對員工忠誠就要關(guān)愛員工。

德勝員工永不打卡，員工在報銷費用時無須審批，只須填寫費用相關(guān)信息并在真實性聲明上簽字，公司通過這種對員工人格上的信任和尊重，讓員工主動塑造個人誠實品牌，公司通過“個人信用系統(tǒng)”（即對個人品行和工作成績進(jìn)行記錄）以及隨機(jī)抽檢制度保障其可控性，使個人自我約束的主動性與紀(jì)律制度約束的被動性有機(jī)地結(jié)合起來。

德勝工資不是行業(yè)最高的，但其福利卻是行業(yè)最優(yōu)厚的。公司除了在衣食住行方面給予員工更多關(guān)照外，全體員工每年都會在豪華的五星級酒店享用年末晚宴，公司每年都派送員工出國參觀學(xué)習(xí)，使這些曾經(jīng)的農(nóng)民感到無上榮光。公司曾花費200萬元，堅持救治因違規(guī)操作致全身96%面積嚴(yán)重?zé)齻摹⒈会t(yī)生認(rèn)為生還希望很小的員工。

德勝注重營造和諧的人際關(guān)系氛圍，提倡員工之間關(guān)系簡單化。公司規(guī)定，不得經(jīng)常與同事一起聚餐，對工資獎金保密，不得打聽、傳播和議論同事的私事，不提倡同事間相互借錢。

2.反對官僚主義，強(qiáng)調(diào)人人平等。波特蘭小街的咖啡屋是公共接待會客室，也是員工休息的地方，還是公司高管的工作室。公司總裁和總經(jīng)理都在這里辦公，他們的桌子跟別的桌子一樣，都沒有抽屜，只是上面擺著一小堆資料和筆。高管們在這里工作，可以全方位、全時段地與一線員工保持近距離接觸，隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。德勝還是全國唯一一個沒有公司綜合辦公室的公司。為防止干部脫離一線，滋生官僚主義，德勝的管理者每月至少有一天到一線頂崗，干部在這一天里要免去職權(quán)，成為一個真正的工人。

3.注重員工培訓(xùn)。德勝非常注重培訓(xùn)，其崗前培訓(xùn)有三個特點：一是培訓(xùn)時間長，約3－6個月；二是培訓(xùn)內(nèi)容主要是工作態(tài)度——認(rèn)真，與未來崗位的技能無關(guān)；三是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)不以工作速度、數(shù)量、效率為主，而是極端重視工作質(zhì)量。從新員工培訓(xùn)開始，德勝就用“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀來教育和塑造新員工。通過長達(dá)半年的培訓(xùn)，那些無法忍受高標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真做事、缺乏敬業(yè)責(zé)任、想走捷徑的人，將被淘汰。試用期通過“師帶徒”，新員工被進(jìn)一步同化，他們從社會上帶來的世俗文化被徹頭徹尾地改造，而公司的價值觀也逐步融入新員工的思想。

(二)制度創(chuàng)新，使組織公民行為獲得贊賞

員工在組織中的行為除了受到組織文化的影響外，還受到組織中績效評估體系、獎懲模式、制度設(shè)計和執(zhí)行力度、工作滿意感等的影響。德勝在保證制度的執(zhí)行力，以及基于行為和過程的績效評估機(jī)制方面進(jìn)行了一系列創(chuàng)新，這是德勝切實保證有利于OCB形成的關(guān)鍵。

1.通過制度設(shè)計，營造公平公正的組織環(huán)境。

制度化、程序化、強(qiáng)化執(zhí)行是德勝管理的重要方式，德勝制訂的制度都有詳細(xì)的、可操作的執(zhí)行細(xì)則和檢查程序，其制度要求條款、執(zhí)行細(xì)則、檢查程序三個組成部分之間的比例約為1:2:3，而很多企業(yè)的比例是3:2:1。督察官是德勝確保制度不折不扣地被執(zhí)行的保證，德勝規(guī)定：如果督察官因堅持原則、拒不服從上級而被解聘，可以向客戶、政府有關(guān)部門、媒體披露質(zhì)量隱患及自己受到的不公平待遇，公司將一次性發(fā)足其5年工資，德勝的員工在制度面前人人平等；對違反制度的員工，德勝采用聽證會制度裁決。每次聽證會召開前，都會向全公司發(fā)出通告。聽證團(tuán)成員必須是誠實、公正、與當(dāng)事人不屬同一部門、毫無親情等私人關(guān)系的一般員工，管理人員不能擔(dān)任聽證團(tuán)成員，旁聽者是公司內(nèi)外能到場的一般人員。聽證會既可以客觀地對問題做出正確結(jié)論，又給予犯錯者自由陳述的權(quán)力，體現(xiàn)了公平、公正的原則，更重要的是，聽證會制度避免了管理者處罰員工時與員工發(fā)生正面沖突，更加融洽了上、下級關(guān)系。

2.工作擴(kuò)大化和豐富化，提高員工的工作滿意度。為提高員工的工作滿意度，德勝在安排工作時，盡量讓員工變換工作內(nèi)容，以減少長時間做一種工作的枯燥，增加工作興趣。每個人都可以兼任其他方面的工作，自己找事做，做喜歡的事，甚至有的兼任的工作與崗位工作相關(guān)性很小，因此有許多人成了多面手，隨時可以接任其他崗位的工作。

3.基于細(xì)節(jié)的獎勵體系，使組織公民行為進(jìn)入組織評估系統(tǒng)。德勝無論是處罰還是獎勵，所針對的都是一些平常的小事和細(xì)節(jié)，它們都被德勝放大成執(zhí)行或違反程序的大事，這可使員工意識到獲得獎勵并非遙不可及，同時也使員工認(rèn)識到小錯誤也會產(chǎn)生大影響。像晚上油漆地板、一塊石膏板沒安裝好、員工拾金不昧、拒收回扣等。同時，這些表彰或處罰將反映在年終考核評估中，德勝根據(jù)“1855規(guī)則”對公司全員的考評結(jié)果進(jìn)行排隊：10%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工受到重獎；對80%員工的工作情況予以肯定；5%的員工受到批評；最后5%的員工是考核不合格的，要被解聘，但公司可保留其一年工職、工齡。如果經(jīng)過一年的反省，愿意改過自新，經(jīng)申請后可重回公司。

(三)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和宣傳力度，強(qiáng)化組織公民行為

勒溫認(rèn)為，人的行為決定于個人因素和環(huán)境因素的相互作用。在組織環(huán)境中，個性因素對個體行為的影響取決于組織情境所提供的行為線索的明確性。如果該線索不明確，人格因素就會起到?jīng)Q定作用，而如果行為線索明確，則人格對行為的影響作用就淹沒在情境因素中了。德勝雖然在招聘時也會有意識地選擇具有樂于助人、肯干特質(zhì)的人進(jìn)入組織，但它更注重通過持續(xù)學(xué)習(xí)、宣傳、獎勵和處罰使員工明確行動方向，引導(dǎo)員工產(chǎn)生OCB。

1.加強(qiáng)制度學(xué)習(xí)，使員工明晰行為準(zhǔn)則。德勝對制度學(xué)習(xí)的重視程度高于工作。每月1日、15日的組織制度學(xué)習(xí)，所有員工都要參加，實在有無法暫停的緊急工作，必須向領(lǐng)導(dǎo)請假，并自己安排另外時間自學(xué)。學(xué)習(xí)內(nèi)容以員工守則為主，此外還有關(guān)于安全、衛(wèi)生方面的小常識。為使每個人都全神貫注,學(xué)習(xí)方式為大家輪流讀，一人讀一條。不斷重復(fù)學(xué)習(xí)，使員工們對制度爛熟于心。

2.善抓典型事件，大力宣傳企業(yè)價值觀。德勝致力于讓所有員工和客戶都明白公司視誠信如生命。曾有投資方要拖延工程款，公司在工地豎起“支付工程款倒計時”牌，不按時付款就毀掉親手建好的房子，迫其遵守合同。德勝建造的某別墅區(qū)，不是德勝做的閉路電視線路和游泳池出了質(zhì)量問題，但德勝顧及小區(qū)的整體聲譽(yù)，出資為其整改。

公司對員工的表彰和懲戒也很有特色。德勝為表彰一名頂著工期壓力堅持拒收不合格材料的員工，特將獎勵公告卷在塑料管里做成“圣旨”，派專人專車送達(dá)工地，當(dāng)著工地全體員工的面莊嚴(yán)宣讀，并當(dāng)場發(fā)獎1000元。當(dāng)一位采購員在超市主動補(bǔ)回少收的12瓶葡萄酒款卻遭冷遇時，為鼓勵員工的誠實行為，公司專門派人找超市管理層要求當(dāng)事人道歉。而德勝某項目在竣工驗收中，發(fā)現(xiàn)有個陽臺由于左右兩側(cè)的長度不等而多出一小條微斜的邊角時，盡管甲方同意驗收，但公司堅持要求施工人員由外地馬上趕回工地，并從各處抽調(diào)了幾十個技術(shù)人員到現(xiàn)場開返工會議，然后連夜將陽臺打掉重做，目的是要讓每個技術(shù)人員從中吸取教訓(xùn)。

通過制度規(guī)范來制約員工行為是一種受控式管理，它必須依靠外力才能達(dá)成。而OCB是自控式管理，是基于員工內(nèi)心認(rèn)同而自覺產(chǎn)生的，對管理規(guī)范外員工行為作用顯著。德勝給我們的啟示主要有兩點：

首先，組織公民行為對勞動密集型企業(yè)同樣重要。一方面，農(nóng)民工工作簡單重復(fù)，易于量化，企業(yè)通過規(guī)范其角色內(nèi)行為便可達(dá)成組織目標(biāo)。如富士康通過準(zhǔn)軍事化管理、IE（工業(yè)工程管理學(xué)）管理成為世界500強(qiáng)。但隨著80后、90后成為農(nóng)民工大軍的主力，富士康出現(xiàn)了高達(dá)60%以上的流失率和屢禁不止的跳樓自殺。而德勝通過培養(yǎng)員工的OCB，不但降低了企業(yè)的監(jiān)控成本，還使員工敬崗愛業(yè)，忠于組織。另一方面，農(nóng)民工思想中仍有“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)”的痕跡，自由散漫，紀(jì)律性、協(xié)作性較差，而德勝卻能在較短的時間內(nèi)將他們塑造成優(yōu)秀的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人。

其次，組織公民行為的培養(yǎng)要與組織規(guī)范相結(jié)合。德勝通過強(qiáng)大的培訓(xùn)和不遺余力地宣傳員工身邊的“善小”，以及管理層的言傳身教，成功地使企業(yè)價值觀替代員工的世俗價值觀；通過“以人為本”的制度體系，構(gòu)建了公平、誠信、平等、樂干的組織環(huán)境，使員工對工作、領(lǐng)導(dǎo)和組織的認(rèn)同度較高，進(jìn)而激發(fā)員工OCB的出現(xiàn)；最后，又以績效評估系統(tǒng)和員工的價值認(rèn)同體系進(jìn)行強(qiáng)化，促使OCB在德勝成為常態(tài)，并促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

值得注意的是，過度的OCB也會帶來負(fù)面影響。當(dāng)員工為了獲得更多私利而刻意表現(xiàn)出OCB時，則有可能會忽視自己的本職工作，或使OCB成為一種工具性的政治行為。

1.Organ D.W.Organizational Citizenship Behavior：The Good Soldier Syndrome.Lexington,MA：Lexington Books,1988.

2.周志友：《德勝員工守則》，安徽人民出版社，2006年第3版。

3.張小林、戚振江：《組織公民行為理論及其應(yīng)用研究》，載《心理學(xué)動態(tài)》2001年第9卷第4期。