如何在醫(yī)院管理中發(fā)展建設性沖突

沈竹均，宋培琳，朱海濤，劉 裴

(1 湖北醫(yī)藥學院附屬十堰市太和醫(yī)院政工處，湖北 十堰 442000，iam326@163.com;2湖北醫(yī)藥學院附屬十堰市太和醫(yī)院財經(jīng)處，湖北 十堰 442000)

醫(yī)院院、科兩級“一把手”是管理層中的首要負責人，是醫(yī)院和科室管理工作的核心，其重要職責之一就是正確處理沖突，團結和帶領整個團隊實現(xiàn)目標。因此，“一把手”必須正確認識沖突，要善于通過發(fā)展建設性沖突來提高管理績效。

1 建設性沖突

沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾。［1］一般而言，沖突可以分為建設性沖突和破壞性沖突。建設性沖突是指雙方目標一致，僅因實現(xiàn)目標的方法不同而發(fā)生的沖突。這種沖突在發(fā)展過程中有如下特點:雙方對實現(xiàn)共同目標都很關心，愿意了解彼此的觀點。雙方爭論是為了尋求較好的方法實現(xiàn)目標。［2］破壞性沖突是指阻礙目的達到的沖突。這種沖突的特點是:雙方對自己的觀點十分固執(zhí)，不聽取不同意見，一意孤行，對問題、觀點的爭論往往發(fā)展到對持有不同意見的人進行人身攻擊。彼此之間交換意見減少，甚至完全停止，從而加劇沖突。［2］

2 發(fā)展建設性沖突對醫(yī)院管理的積極作用

2.1 有助于查找不足

建設性沖突通過開放式的討論和分析，能夠較多地發(fā)現(xiàn)團隊中的問題，可以使醫(yī)院管理中存在的不足之處和薄弱環(huán)節(jié)充分暴露出來，引起人們的關注，促使院、科兩級“一把手”和干部、員工共同采取措施加以解決，防止事態(tài)進一步惡化。

2.2 有助于推動創(chuàng)新

創(chuàng)新是推動醫(yī)院和科室發(fā)展、進步的動力。建設性沖突鼓勵人們開動腦筋，提出新見解、新主張，這本身就屬于管理創(chuàng)新的范疇。如果一個組織、一個團隊沒有激情，沒有創(chuàng)新力，組織成員都不肯表達自己的意見，那么，這個團隊也就失去了生機與活力，難以取得新進步。組織內(nèi)如果長期保持一團和氣，缺少一定的沖突，又會使成員士氣低沉、精神懈怠，使整個組織缺乏生氣，難以對外部環(huán)境的變化作出適時和有效的反應，［3］甚至損害成員健康。［4］

2.3 有助于激發(fā)潛能

醫(yī)院是一個知識型組織，干部、員工思維活躍，又承受著巨大的工作壓力，他們希望交流和被理解。發(fā)展建設性沖突可以順應醫(yī)院干部、員工的愿望，能夠激發(fā)干部、員工的智慧和才干，并能引導大家自覺主動地加強學習，提高素質，參與團隊的良性競爭。

2.4 有助于形成共識

發(fā)展建設性沖突能使干部、員工在不同觀點的交鋒和不同方案的比較中，進一步明確優(yōu)劣，從而統(tǒng)一思想，明確方向，有利于團隊同心協(xié)力、步調一致地實現(xiàn)目標。

2.5 有助于增進關系

建設性沖突從本質上講是與人為善的沖突。人們圍繞著共同的主題進行交流與探討，暢所欲言，坦誠相見，相互啟發(fā)，既表達了觀點，展示了個性，又增進了相互了解，拉近了人與人之間的心理距離。

3 院、科兩級“一把手”在管理沖突方面存在的問題

3.1 思想認識上存在偏差

沖突是一把雙刃劍，它既有破壞功能，也有建設功能。但在醫(yī)院管理的實踐中，有些“一把手”常常不能從管理學的角度出發(fā)，用辯證的思維看待沖突，只看到?jīng)_突的消極破壞作用，沒有看到?jīng)_突的積極推動作用，不注重發(fā)揮沖突的積極作用，這在客觀上阻礙了醫(yī)院、科室管理水平的提高。

3.2 消極回避沖突

有些“一把手”對沖突采取消極回避的態(tài)度。但實際上，回避沖突并不能解決問題或消解反對觀點。團隊成員可能對團隊決策表面服從，私下抱怨，產(chǎn)生事倍功半的效果。［5］

3.3 嚴加防控所有沖突

有些“一把手”籠統(tǒng)地把所有沖突視為不和諧、不穩(wěn)定的因素，認為沖突會削弱組織的凝聚力和向心力，會破壞組織的形象，損害組織健康。所以，他們對沖突一概采取嚴加防范、嚴格控制的態(tài)度，重在強調“以和為貴”，主張“中庸之道”，以保持組織的“穩(wěn)定”。［6］

4 發(fā)展建設性沖突的具體措施

4.1 營造民主和諧的氛圍

一要確立正確的管理理念。“一把手”要充分認識到建設性沖突對醫(yī)院和科室管理的積極作用，確立發(fā)展建設性沖突的理念，并將這種理念傳達給整個團隊。二要尊重員工的民主權利。要善于集思廣益，堅持以人為本，與員工公開討論問題，鼓勵員工認真思考，充分表達，讓每一位員工都有表達意見的自由和空間。如太和醫(yī)院積極鼓勵干部、員工申報管理創(chuàng)新項目，每年年初在院長的主持下，開展管理創(chuàng)新項目評審，對優(yōu)秀項目給予獎勵。三要適時引導。如果組織者在組織討論或決策時過于嚴厲、強硬、專斷，將會壓抑組織成員發(fā)表意見的意愿，久而久之，組織成員將對組織工作漠不關心，出現(xiàn)精神懈怠。［7］因此，“一把手”要采取口頭表揚、目光贊許等多種方式，鼓勵那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡導新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的員工。

4.2 鼓勵良性競爭

競爭帶來活力。在一個團隊中，人與人之間既有合作，又有競爭，合作中包含著競爭，競爭中又包含合作，這是不爭的事實。如果“一把手”一味地強調合作，而不講競爭，那么，這種合作就不可能持久而有效。只有鼓勵良性競爭，才能幫助他人不斷完善自我，在團隊內(nèi)形成優(yōu)勢互補、比學趕超的局面，使合作更持久、牢固。

鼓勵良性競爭是做好醫(yī)院、科室管理工作的需要，也是發(fā)展建設性沖突的需要。為了鼓勵良性競爭，“一把手”應在管理中強化三種意識。一是團隊意識。要使每個干部、員工都明白，大家的目標是一致的，彼此之間是相互依存的關系，要同心同德，同舟共濟，在競爭過程中時刻將對方看作自己的戰(zhàn)友。如太和醫(yī)院明確提出了要大力營造開放、包容的良好環(huán)境和學術氛圍。二是平等意識。要教育干部、員工彼此平等相待，尊重對方的意見，不妄自尊大，不唯我獨尊。三是保護意識。注意保護競爭失利方的積極性，引導他們正確認識自身的不足、差距，使其明確今后努力的方向，從而持續(xù)提升整個團隊的素質。

4.3 擴大交流與溝通的渠道

由于職務、年齡、資歷、性格不同，醫(yī)院員工看問題的角度會不同，對事物的理解難免出現(xiàn)分歧。及時有效地進行交流與溝通，能使大家更好地達成一致的意見，這樣既能保證問題的解決，又促進了團隊內(nèi)部的和諧。因此，醫(yī)院、科室“一把手”要把擴大交流與溝通的渠道作為一項十分重要的工作。除書面報告、口頭表達等常見的溝通方式外，還可以采取以下溝通方式:一是面對面、一對一地談心，深入了解干部、員工在工作中的思想動態(tài);二是召開干部、員工座談會，集思廣益，讓大家圍繞某一個問題發(fā)表意見。如太和醫(yī)院十余年來堅持定期召開職代會，讓員工充分發(fā)表意見，一年一度的醫(yī)院職代會已成為凝聚人心、積聚動力、構筑共同發(fā)展愿景的誓師會和動員會;三是發(fā)放征求意見表，征求干部、員工的意見和建議;四是利用手機短信、“QQ”等方便、快捷的媒介進行交流;五是和干部、員工一起參加文體娛樂活動，在輕松和諧的氛圍中交流思想感情。

4.4 有意識地樹立“對立面”

一個團隊長期沒有不同的聲音、反對的意見是不正常的，也不利于事業(yè)發(fā)展。若出現(xiàn)這種情況，“一把手”就要高度警醒，要采取獎勵、表揚等措施，在團隊內(nèi)部挖掘和培植“對立面”，讓他們積極開展健康的批評與自我批評。也可以通過組織醫(yī)院“開放日”等活動，邀請知識背景、價值觀、管理風格與當前團隊成員不同的人員，讓其扮演批評家的角色，對醫(yī)院、科室管理中的做法、行為提出不同意見，或讓他們在團隊的決策中，對推薦的工作方案進行批評，從而激發(fā)建設性的沖突。

4.5 敢于堅持正確意見

發(fā)展建設性沖突，并不是要否定或者削弱醫(yī)院和科室“一把手”的主導作用。對于比較復雜、尖銳的矛盾，“一把手”要集中眾人智慧，敢于決斷。做決斷時必須摒棄個人偏見和主觀臆斷，必須將個人觀點建立在對事物進行全面、客觀分析的基礎上，建立在廣泛聽取各方面意見、建議的基礎上?！耙话咽帧币矣趫猿终_的意見，不能搖擺不定。

4.6 預防和避免破壞性沖突

破壞性沖突對團隊的消極、破壞作用是不言而喻的。建設性沖突具有可轉化性，處理不當或任其發(fā)展會變成具有破壞性的人際沖突。［8］“一把手”在發(fā)展建設性沖突的過程中，必須始終警惕建設性沖突演化為破壞性沖突:一要加強思想教育，提升干部、員工的思想素質。引導干部、員工熱愛集體，關心同事，增強對團隊的歸屬感，自覺地把集體利益置于個人利益之上。二要注意敏銳觀察，做到防微杜漸?！耙话咽帧币谌敫刹俊T工之中，真誠地傾聽他們的意見和心聲，了解真實情況，有針對性地做好解惑答疑和心理疏導工作，把破壞性沖突的因素和苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。三要心胸開闊、求同存異?！耙话咽帧北仨氁醒帕?，要以寬闊的胸懷容納不同意見甚至是反對意見，在和其他干部、員工發(fā)生沖突時，不能以勢壓人，也不應計較他人的過激言辭，而應心平氣和地與對方討論。四要避免破壞性沖突升級。當建設性沖突已經(jīng)演化為破壞性沖突時，要根據(jù)具體情況，采取恰當措施，遏制破壞性沖突的進一步升級，把破壞性沖突的消極作用控制在最小范圍內(nèi)。

［1］朱啟臻.組織行為學［M］.北京:知識產(chǎn)權出版社，2007:115.

［2］周妙群.管理心理學［M］.廈門:廈門大學出版社，2003:147，149.

［3］李豐.化沖突為優(yōu)勢構建和諧組織——淺談組織內(nèi)部沖突管理［J］.科技資訊，2008，(11):176－177.

［4］李恩昌，郭繼志，張杲.科學健康觀與健康型社會［M］.北京:人民軍醫(yī)出版社，2011.

［5］姬楠，牛文鑫.激發(fā)組織中的建設性沖突［J］.中國人力資源開發(fā)，2011，(3):25.

［6］張立欣.以建設性沖突促進創(chuàng)新［J］.企業(yè)改革與管理，2009，(10):40 －41.

［7］徐軍洲.論建設性沖突在組織中的作用［J］.黃石理工學院學報:人文社會科學版，2010，(2):49－51.

［8］劉江花，陳加洲.組織建設性沖突研究［J］.科技管理研究，2012，(3):207 －209.