基于協(xié)同效應(yīng)視角的企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略分析

張 輝，余 婧，牟宇鵬

（1.湖北工程學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院，湖北 孝感432000；2.湖北工程學(xué)院 辦公室，湖北 孝感432000；3.武漢大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，湖北 武漢430072）

中國加入世貿(mào)組織十年來國內(nèi)企業(yè)國際化步伐越來越快，國內(nèi)企業(yè)的國際化收購與并購戰(zhàn)略也由此成為企業(yè)家和學(xué)者關(guān)注的重點領(lǐng)域。企業(yè)之間的橫向與縱向收購雖然延續(xù)了近半個世紀［1］，但直到上個世紀80年代與之相關(guān)的實證研究才起步［2，3］，還有一些問題亟待解決，企業(yè)之間的跨國并購與收購在理論和實踐上都沒有得到很好的理解［4－6］，企業(yè)之間收購與并購目前仍然是各個學(xué)科研究的熱點。

一、各學(xué)科對跨國收購與并購的研究現(xiàn)狀

企業(yè)之間收購與并購是企業(yè)獲取異質(zhì)資源的有效方式，但是對企業(yè)并購的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%－80% 的并購案例以失敗告終。［7］一方面企業(yè)之間的并購狂潮風(fēng)起云涌，企業(yè)對此趨之若鶩；另一方面并購的高風(fēng)險也使得一部分企業(yè)難以抉擇。這一現(xiàn)象也引起了諸多學(xué)科相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者的注意。因此關(guān)于企業(yè)收購的研究廣泛涉及到各個學(xué)科，成為各個學(xué)科探討的熱點方向。

戰(zhàn)略管理（Strategy management）從戰(zhàn)略層面研究了企業(yè)的跨國并購與收購，企業(yè)將這種行為視為企業(yè)差異化的過程和策略［8］，關(guān)注企業(yè)收購不同的戰(zhàn)略動機（combination motivation），如多元化、追求生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，以及這些不同類型的收購所形成戰(zhàn)略績效。［2］

經(jīng)濟學(xué)科（Economic）主要研究影響企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟（scale economic）和市場權(quán)力（market power）的因素，主要測量的方法是基于財務(wù)數(shù)據(jù)的方法（accounting based measures）。［9，10］值 得 注 意 的是，經(jīng)濟學(xué)科對并購的早期研究中并沒有談到范圍經(jīng)濟（scope economic），早期的實證研究認為只有相似性（relatedness）很高的企業(yè)，兼并成功的可能性才會大，而不強調(diào)互補型（complementary）的收購，對于互補型收購的研究近期卻成為營銷學(xué)科的關(guān)注熱點。

財務(wù)戰(zhàn)略管理（Finance）學(xué)科對收購與并購的研究主要以股票市場（stock market）價格作為分析基礎(chǔ)，從財務(wù)績效角度分析企業(yè)的籌資、投資和收益。［5］在對跨國并購與收購的研究中，目前財務(wù)管理領(lǐng)域的研究多集中于因變量（如財務(wù)績效），缺少對影響因變量的前因變量的深入研究。

組織研究（Organizational research）主要研究兩個或多個企業(yè)整合后的經(jīng)營進程（post－integration process），尤其以組織文化差異（culture clash）和沖突解決（conflict resolution）機制為主，如近期國內(nèi)很多學(xué)者開始關(guān)注會計師事務(wù)所合并后企業(yè)事務(wù)所之間的文化沖突問題。［11］

人力資源管理（Human Resource Management），主要研究并購后員工心理變化（如員工抵制），溝通的重要性以及M＆A情境如何影響員工的職業(yè)規(guī)劃。［8］各個學(xué)科對于并購與收購問題的研究領(lǐng)域與熱點如下圖1：

圖1 各個學(xué)科領(lǐng)域?qū)τ诓①徟c收購的研究

各個學(xué)科對于并購與收購的研究，從不同的學(xué)科視角分析了并購中存在的問題，為企業(yè)并購實踐提供了一定的理論支持，但是目前對于并購與收購的研究仍然存在一定的問題。

1.雖然營銷學(xué)科起步相對較晚，但是專注于營銷學(xué)科視角的并購與收購研究相對缺乏。2004年后在營銷學(xué)科權(quán)威雜志上開始有相關(guān)的文章出現(xiàn)，目前無論在實證研究和理論探索方面仍然存在一定的研究空間［4］，例如企業(yè)之間的合并對于品牌資產(chǎn)的影響，消費者如何看待企業(yè)之間的合并，企業(yè)的并購對消費者的購買行為有什么影響，如瑞典汽車沃爾沃遭到國內(nèi)汽車企業(yè)吉利收購后，原沃爾沃汽車所有者表現(xiàn)出了極大的失望，而吉利汽車擁有者則對沃爾沃汽車表現(xiàn)了很高的期望。這些現(xiàn)象都是獨立于企業(yè)視角（firm perspective）的問題，但是這些問題目前仍然缺少相關(guān)的理論和實證分析。［12］

2.上述幾種研究視角中，各個學(xué)科領(lǐng)域研究分散，應(yīng)用的理論基礎(chǔ)和解釋機制來自于各個學(xué)科領(lǐng)域，各自為政，常常各個學(xué)科彼此質(zhì)疑，缺乏一個統(tǒng)一的研究視角來整合各個研究領(lǐng)域的理論，這種分散的研究結(jié)論也不利于指導(dǎo)企業(yè)的實踐。［3］

3.各個學(xué)科的相關(guān)研究多以一次并購?fù)瓿珊蟮亩唐诳冃檠芯繉ο螅狈Σ①徍笃髽I(yè)的長期績效的關(guān)注，而關(guān)于企業(yè)文化、合并后員工合作等都是短期績效無法體現(xiàn)的。

從一個動態(tài)整合的視角來融合這些學(xué)科的研究，對并購做一個完整的理解，既有一定的理論貢獻，也對企業(yè)的操作實踐具有借鑒意義。

二、企業(yè)并購與收購

本研究從整合視角分析企業(yè)的并購與收購，以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)（synergy realization）為核心，對各學(xué)科相關(guān)研究進行重新思考，擬從以下幾個方面完善當(dāng)前關(guān)于品牌并購與收購的研究：

1.為當(dāng)前分散于各個學(xué)科的品牌并購與收購的研究找出一個兼具解釋力度的理論框架，將分散于各個學(xué)科的研究進行探索性整合。

2.將目前營銷管理學(xué)科對于品牌的研究在并購與收購的背景下進行思考，分析并購與收購是否會對企業(yè)的品牌資產(chǎn)形成影響。企業(yè)的市場績效（如品牌資產(chǎn)）作為企業(yè)收購的重要組成部分，理應(yīng)成為收購與并購的研究熱點。［4］

3.本文從并購與收購可能性（M＆A potential）到并購伙伴的選擇（M＆A partner selection）及并購后兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（M＆A alliance acquisition）的選擇，進而實現(xiàn)并購企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)（synergy realization）為支撐來整合品牌的收購與并購研究。

圖2 本研究的整合框架圖

三、理論與研究命題

協(xié)同效應(yīng)（Synergy realization）所謂協(xié)同效應(yīng)是指在并購或收購后，企業(yè)的績效表現(xiàn)大于之前的兩個企業(yè)績效之和，即

若收購方企業(yè)的績效為VA，目標企業(yè)的績效為VB，并購后的企業(yè)績效為VAB，當(dāng)Synergy＝VAB－（VA＋VB）＞0（1）時，我們認為實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)（Shine et al.2007）。

協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生在于多個元素組合在一起，所形成的整體效應(yīng)大于單個元素的單獨效應(yīng)之和，二者差額即協(xié)同效應(yīng)帶來的利益。［13］協(xié)同效應(yīng)被用來解釋企業(yè)研究的許多現(xiàn)象，如企業(yè)管理中的團隊協(xié)作，品牌并購、品牌組合、品牌延伸等。

在公式（1）中的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生大致有三種可能性，收購與并購后的VA’增加，但是VB’減少，若VA’增加的幅度大于VB’減少的幅度，同樣也可以實現(xiàn)研究中定義的協(xié)同效應(yīng)；第二種情況為若VB’增加的幅度大于VA’減少的幅度，也實現(xiàn)了定義中的協(xié)同效應(yīng)；第三種情況即VA’與VB’同時增加。第一種情況和第二種情況雖然在績效表現(xiàn)上沒有很大差異，但在實際并購與收購中卻有相反的意義。在跨國并購中，雖然強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)的案例比較普遍，但是弱勢企業(yè)并購強勢企業(yè)從而實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略也在目前國際并購與收購潮中扮演著非常重要的角色，比如之前在國內(nèi)影響廣泛的四川騰工并購悍馬（后因悍馬方面出于保護品牌的原因并購未成功），吉利并購沃爾沃。在上述跨國并購與收購案例中，若吉利汽車能成功借助沃爾沃的技術(shù)和聲譽成功走向國際舞臺，即使沃爾沃的品牌價值受到影響，但是吉利汽車卻因此被廣為接受，同樣也是協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。

之前對跨國收購與并購的研究表明其失敗有兩個方面的原因：第一，過于注重財務(wù)績效數(shù)據(jù)，僅僅采用企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)來衡量并購的成績；［2，7］第二，并未對并購與收購后兩個企業(yè)產(chǎn)生的變化，即中介效應(yīng)對財務(wù)績效的影響進行深入剖析，比如強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)或者弱勢企業(yè)并購強勢企業(yè)往往容易形成資源冗余（redundancy），這種資源冗余是導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)低效的重要原因。［14］協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)可能通過并購后企業(yè)產(chǎn)能效率（product capacity efficiency）的提高，知識的共享，共用優(yōu)勢品牌（umbrella branding）等途徑實現(xiàn)。［13］

加深對協(xié)同效應(yīng)解釋機制的理解，一方面可以有效地減少并購后企業(yè)運營中產(chǎn)生資源冗余，同時有效地降低企業(yè)的成本；另一方面協(xié)同效應(yīng)對于跨國并購后的企業(yè)之間的內(nèi)生變化具有很好的解釋力度，能幫助理論研究者和實踐工作者更好地認識跨國并購后企業(yè)的運營問題。

1.收購與并購分析（Merger and acquisition analysis）。并購可能性（M＆A potential）有關(guān)M＆A的理論（如資源基礎(chǔ)觀）著重強調(diào)行為目的是為了獲得更多可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（synergy effect）的資源。其預(yù)期效果包括R＆D能力顯著提高、企業(yè)銷售市場更廣、企業(yè)管理能力提高（如通過替換CEO來調(diào)整企業(yè)治理結(jié)構(gòu)）、生產(chǎn)效率提高、風(fēng)險分擔(dān)。［13］預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的出現(xiàn)，會提升企業(yè)的運作效率，形成企業(yè)并購動機。并購的可能性同時決定了協(xié)同效應(yīng)可能實現(xiàn)的程度。研究發(fā)現(xiàn)，并購可能性越大，并購后協(xié)同效應(yīng)越大，并購后的績效越好。［3］之前的實證研究將主要的研究領(lǐng)域放在收購方與目標企業(yè)的相似性，認為收購方與目標企業(yè)的相似度越高，兩個企業(yè)的整合的可能性越好，從而能實現(xiàn)更好的企業(yè)績效。而近年來有研究發(fā)現(xiàn)，收購方與目標企業(yè)之間的互補性（complementary）也是企業(yè)實現(xiàn)收購的潛在動力。企業(yè)之間的互補性能夠?qū)崿F(xiàn)收購方與被收購方之間的優(yōu)勢互補，同樣也能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)國際化的步伐越來越快，中國企業(yè)收購國外企業(yè)的案例也越來越多，比如吉利收購沃爾沃，北汽成功收購瑞典薩博汽車的核心技術(shù)，諸多弱并強的收購案例也證實了企業(yè)之間的互補性也可能同時實現(xiàn)收購后的協(xié)同效應(yīng)。因此我們認為：

命題1：收購方與目標企業(yè)之間的并購可能性越大，收購后的協(xié)同效應(yīng)越大。

2.收購與并購決策。之前對于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的研究多從制度經(jīng)濟學(xué)的交易成本（transaction cost）理論和戰(zhàn)略管理學(xué)科中的資源基礎(chǔ)觀（resource based view）出發(fā)。根據(jù)交易成本理論，企業(yè)之間的并購和收購多出于減少交易成本的動機；而資源基礎(chǔ)觀則認為企業(yè)之間的并購與收購是出于從目標企業(yè)獲得更多的稀缺資源從而保證企業(yè)的持續(xù)增長。關(guān)于企業(yè)聯(lián)盟的研究認為，聯(lián)盟企業(yè)間的治理結(jié)構(gòu)分為正式的合同制（contractual）和非合同制等二種形式，二者間的區(qū)別在于該聯(lián)盟關(guān)系是否以資產(chǎn)作為基礎(chǔ)（equity base）［14］，對正式的合同制和非合同制區(qū)別，在于二者關(guān)系建立是否存在遵循責(zé)任 （obligation）［2］?；谫Y產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟之間的治理結(jié)構(gòu)多保持企業(yè)內(nèi)外部的運作獨立性，兩個企業(yè)之間的合作關(guān)系有規(guī)范的結(jié)構(gòu)和治理機制，而以非資產(chǎn)為基礎(chǔ)的企業(yè)聯(lián)盟更多以非正式化協(xié)調(diào)機制為主，由于存在非正式的治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范，反而會減少企業(yè)間的摩擦，促進企業(yè)間融合。

這里我們認為收購方與目標企業(yè)之間的相似可能性和互補可能性同樣會影響二者之間治理結(jié)構(gòu)的選擇和調(diào)整。如果收購方與目標企業(yè)之間的關(guān)系更多的傾向于趨同，那么二者之間是處于相互替代的關(guān)系，收購成功后，收購方與目標企業(yè)之間往往只可能存其一，目標企業(yè)往往傾向于消失，分散在收購方企業(yè)的各個部門；而如果收購方與目標企業(yè)之間的互補可能性較大，那么二者之間屬于相互完善，優(yōu)勢互補的關(guān)系，這種情況下，收購成功后，二者會同時并存（至少在短時間內(nèi)），從而能夠最大化利用雙方的品牌優(yōu)勢，充分發(fā)揮二者的協(xié)同效應(yīng)。因此我們提出命題：

命題2：收購方與目標企業(yè)之間的并購可能性會影響收購后二者的治理結(jié)構(gòu)。

除了影響收購后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)之外，并購可能性還會與收購動機（M＆A motivation）一起影響到選擇目標企業(yè)。對目標企業(yè)的選擇，在跨國并購與收購背景下，更是相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略選擇最重要環(huán)節(jié)之一。選擇收購目標企業(yè)往往會決定企業(yè)是否能更好應(yīng)對未來挑戰(zhàn)，即并購?fù)瓿珊?，相關(guān)企業(yè)的資源、技能、知識等，是否能有效滲透到各個企業(yè)的運營過程之中。

根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略分類，企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以分為低成本和差異化。低成本和差異化都可以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而保證企業(yè)在行業(yè)的地位。本研究中，我們參照波特的競爭戰(zhàn)略分類，將收購方的收購動機和戰(zhàn)略發(fā)展需求分為強化目前的 水 平 （consolidation）和 多 元 化 （diversification）。［4］強化目前的水平的主要目即實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，如跨國并購中同類企業(yè)的強強合并；多元化策略主要是為了實現(xiàn)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，如跨國并購中的跨行業(yè)收購。強化企業(yè)目前的地位和多元化都是企業(yè)形成差異化和低成本的有效策略，同樣也是可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要因素，選擇的目標企業(yè)只有符合企業(yè)的戰(zhàn)略動機和可能性，才可能發(fā)揮并購的最大協(xié)同效應(yīng)。因此提出命題：

命題3：收購方的收購動機會影響收購后二者的協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。

收購后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)還會受到收購方的收購動機（強化目前的地位或者多元化）的影響。相對于企業(yè)強化目前地位的動機，為實現(xiàn)多元化預(yù)期的企業(yè)，會更注重雙方的共同成長與發(fā)展，最大化企業(yè)間資源利用的效率，使資源、知識和技能的互補效應(yīng)得到最大限度的發(fā)揮；而相對于收購方企業(yè)多元化動機，為實現(xiàn)強化目前地位的企業(yè)，會使得目標企業(yè)成為收購方的替代，將目標企業(yè)的資源、知識和技能充分為收購企業(yè)使用。在實際的案例中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)后，弱勢企業(yè)慢慢消失被取代，與此同時，一部分弱勢企業(yè)為了實現(xiàn)差異化的動機在并購了強勢企業(yè)后，會保留強勢企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和治理方式，如吉利汽車在成功收購瑞典汽車品牌沃爾沃之后，李書福表示，未來一段時間內(nèi)，沃爾沃還是沃爾沃，吉利不會參與沃爾沃的管理，最大程度地保存沃爾沃原有品牌資產(chǎn)。因此提出命題：

命題4：收購方的收購動機會影響收購后企業(yè)對目標企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

收購方對目標企業(yè)的選擇還會受到收購方的收購動機和收購潛在可能性的共同影響。上文指出跨國并購中收購動機有強化目前地位和實現(xiàn)多元化等兩種，并且收購動機會影響如何選擇目標企業(yè)。但收購動機和收購可能性對目標企業(yè)選擇影響的交互效應(yīng)也會存在，即在考慮企業(yè)收購的潛在可能性的同時，也要關(guān)注企業(yè)的收購動機需要。收購動機顯示了收購企業(yè)的單方需求，而并購情境下的收購可能性更體現(xiàn)了收購方、目標企業(yè)、競爭者等多方因素的影響。［3］在跨國并購中，收購企業(yè)除了需要考慮自身的收購動機，同時還需要兼顧收購的潛在可能性。

一個目標企業(yè)的選擇是收購方在收購過程中非常重要的決策。選擇目標企業(yè)意味著收購后，企業(yè)所能獲得的技能、資源、人力，同時，還影響到收購后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化形成。例如吉利汽車收購瑞典著名汽車品牌沃爾沃成為國人津津樂道的民族品牌成功國際化的案例。吉利汽車因為長期受到廉價汽車定位的影響，消費者不愿為吉利汽車的溢價買單，李書福選擇瑞典豪華企業(yè)品牌沃爾沃作為收購目標也是吉利汽車探索改變目前低端汽車品牌形象，走國際化道路非常典型的辦法，而此時的沃爾沃汽車因為財務(wù)和內(nèi)部管理問題使得沃爾沃出現(xiàn)持續(xù)低迷，市場業(yè)績不斷下滑企業(yè)，面臨被收購的風(fēng)險，最終被吉利汽車收購。收購動機和二者的收購潛在可能性是決定目標企業(yè)的重要因素。因此提出命題：

命題5：收購方的收購動機和收購的潛在可能性會決定目標企業(yè)的選擇。

命題1中研究提到，企業(yè)的收購可能性會正向影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，即收購方對目標企業(yè)的收購可能性越大，收購后企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)越大。同時協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)與目標企業(yè)的選擇以及收購方與目標企業(yè)在收購成功后的治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。因此，我們認為：

命題6：收購潛在可能性對協(xié)同效應(yīng)的作用需要經(jīng)過收購后兩個企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的中介作用。

3.結(jié)果變量。協(xié)同效應(yīng)是整合以上變量的有效解釋機制。其能為并購或收購后的企業(yè)帶來良好績效。實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)會最大化企業(yè)間各種資源的合作效應(yīng)，最小化企業(yè)間冗余（redundancy），提升企業(yè)績效。具體表現(xiàn)為員工的協(xié)同合作、經(jīng)濟利潤、股票市場價格、品牌資產(chǎn)增值等。

研究發(fā)現(xiàn)，并購與收購的案例中，60%到80%的企業(yè)以失敗告終，企業(yè)失敗的案例引起了各個學(xué)科對該問題的關(guān)注，但是從營銷學(xué)科視角對并購與收購研究卻相對匱乏［5］，如并購中雙方的市場環(huán)境和市場行為發(fā)生了什么樣的變化，這些變化對市場績效乃至財務(wù)績效導(dǎo)致了什么樣的變化。Bahadir（2008）的研究發(fā)現(xiàn)，對于品牌資產(chǎn)的研究往往限定在品牌所有者不變的情境下，在并購發(fā)生后，品牌所有者發(fā)生了轉(zhuǎn)變，基于原始品牌的品牌資產(chǎn)也會發(fā)生相應(yīng)的變化。收購企業(yè)與目標企業(yè)如果收購潛在可能性很小，即不能實現(xiàn)低成本和差異化，兩個企業(yè)之間會產(chǎn)生一系列基于市場的問題，如渠道沖突、市場定位模糊等。不能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的兩個品牌在運作過程中會形成原有品牌消費者定位沖突（如沃爾沃汽車購買者不知道自己買的到底是吉利汽車還是沃爾沃），最終導(dǎo)致消費者對兩者失去信心，轉(zhuǎn)向別的品牌。

命題7a：協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)能正向影響企業(yè)的市場績效。

從人力資源角度來看，跨國并購與收購最容易導(dǎo)致的負面問題，在于其會引起員工個人（individual）或集體反抗（collective reaction）。［3，8，10］員工的個人抵制行為主要來自于員工心理抵制因素，例如在跨國并購的背景中，員工會對未來公司的治理方式、公司文化、工作伙伴等不確定而造成心里恐慌從而產(chǎn)生抵觸情緒；員工的集體抵制情緒則可能受到公司集體主義文化和團隊意識的影響。對于員工并購前后的情緒變化的研究發(fā)現(xiàn)，員工往往擔(dān)心自己的職業(yè)規(guī)劃受到影響，自己的公信力不如以前形成所謂的“并購綜合癥（M＆A syndrome）”。另外關(guān)于員工抵制行為的研究發(fā)現(xiàn)，員工抵制行為產(chǎn)生直接后果是優(yōu)質(zhì)員工大量流失，公司績效短期內(nèi)迅速下滑，而協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)能有效降低員工個人和集體抵制行為，協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的目的即實現(xiàn)技能、知識、資源的有限利用，形成最小的冗余，產(chǎn)生最大的操作效率。技能、知識和資源的有效整合能促進收購方與目標企業(yè)之間的文化融合，減少員工的不安全感，進而降低員工的抵制情緒。

命題7b：協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)能有效降低收購企業(yè)與目標企業(yè)之間的員工抵制。

命題7c：協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)能有效促進收購企業(yè)與目標企業(yè)之間的組織整合。

并購或收購后，協(xié)同效應(yīng)會最小化企業(yè)資源的冗余，提高企業(yè)運作效率。如前所述，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)還會正面影響企業(yè)市場績效和組織間整合，并有效降低員工的抵制行為。因此，我們認為：

命題7d：協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)能正向影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

命題7e：協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)能正向影響企業(yè)的財務(wù)績效。

四、總 結(jié)

企業(yè)的國際化已經(jīng)越來越受到企業(yè)和國家的重視，2011年年初，中國國家形象片在紐約曼哈頓時報廣場開始滾動播放，受到世人關(guān)注。同時，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始探索國際化的步伐。在中國從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”的過程中，如何成功實現(xiàn)國際化，跨國并購是中國企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略之一。在中國企業(yè)并購國外企業(yè)的過程中，也發(fā)生了一些問題，如外國民眾不認可中國品牌的收購，中國企業(yè)不能很好的消化吸收國外企業(yè)的技術(shù)和人才。如何幫助國內(nèi)企業(yè)成功收購國外企業(yè)，并實現(xiàn)并購成功后企業(yè)的良性運作是學(xué)者廣為關(guān)注的問題。

本研究整合了各個學(xué)科對企業(yè)國際化并購與收購研究的成果，以協(xié)同視角來分析整合相關(guān)學(xué)科對企業(yè)國際化并購或收購所存在的問題，從并購潛在可能性、并購動機、目標企業(yè)的選擇、并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的治理結(jié)構(gòu)到實現(xiàn)并購企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)進行了分析。該研究整合了企業(yè)國際化研究的相關(guān)理論，并從協(xié)同效應(yīng)的角度分析了并購或收購的動機、后果，也為相關(guān)企業(yè)加快國際化步伐提供了有益啟示。

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