聯(lián)想控股:以人為本從基層開始

　　柳傳志等人創(chuàng)辦的聯(lián)想控股，在成立之初只有20萬(wàn)元的注冊(cè)資本。誰(shuí)能想到，當(dāng)年那個(gè)由十幾個(gè)科研人員組成的團(tuán)隊(duì)，如今已經(jīng)成為總資產(chǎn)超過(guò)1149億，員工總數(shù)41000人，涉及IT、投資、地產(chǎn)三大行業(yè)，下屬六家子公司，并極具影響力的國(guó)際化投資控股公司。聯(lián)想控股的成功秘訣在哪里？它采取了哪些有利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的薪酬激勵(lì)體系？本期特邀聯(lián)想控股副總裁唐旭東先生，為您介紹聯(lián)想控股的員工激勵(lì)機(jī)制。
　　
　　市場(chǎng)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)
　　聯(lián)想控股成立之初，是一個(gè)計(jì)劃外的國(guó)有企業(yè)。由于當(dāng)時(shí)在改革開放的大環(huán)境下，采用了民營(yíng)的機(jī)制，所以被稱為“國(guó)有民營(yíng)”。2001年，聯(lián)想控股完成了第一次股份制改造，創(chuàng)業(yè)元老和職工以購(gòu)買的方式從中國(guó)科學(xué)院獲得35%的股權(quán)，成立了職工持股會(huì)，聯(lián)想控股轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有控股的有限責(zé)任公司。2009年，民營(yíng)企業(yè)中國(guó)泛海從中國(guó)科學(xué)院購(gòu)買了29%的股權(quán)。目前，聯(lián)想控股是一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡、市場(chǎng)化的公司。多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，引入了更多的社會(huì)資源，也使得聯(lián)想控股的管理更加市場(chǎng)化。
　　
　　三個(gè)層次的薪酬激勵(lì)體系
　　聯(lián)想控股在薪酬激勵(lì)方面，秉承全面薪酬的理念。全面薪酬不僅僅包含員工的現(xiàn)金收入，還要包括員工的整體福利，同時(shí)還包括給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間、營(yíng)造和諧的工作氛圍等軟環(huán)境。目前聯(lián)想控股的薪酬結(jié)構(gòu)，從短期、中期和長(zhǎng)期三個(gè)層面進(jìn)行考慮。
　　短期激勵(lì)：三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
　　短期的薪酬激勵(lì)，即基本工薪，它的制定有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，要根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)來(lái)支付薪酬；第二，每一個(gè)崗位都要設(shè)立若干個(gè)系列加以詳細(xì)分析，以市場(chǎng)價(jià)值定位，以標(biāo)桿企業(yè)來(lái)對(duì)照，在標(biāo)桿企業(yè)當(dāng)中要有競(jìng)爭(zhēng)力；第三，采用基于職務(wù)體系的寬帶薪酬，設(shè)立管理和專業(yè)的系列，每個(gè)系列都對(duì)應(yīng)自己的責(zé)任權(quán)利。
　　中期激勵(lì)：目標(biāo)獎(jiǎng)金制
　　在中期激勵(lì)方面，主要是以基薪為基礎(chǔ)，來(lái)確定不同系列、不同層級(jí)的崗位獎(jiǎng)金。個(gè)人獎(jiǎng)金的總額，要和公司的業(yè)績(jī)、每個(gè)人的績(jī)效掛鉤。每年進(jìn)行兩次考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定獎(jiǎng)金實(shí)際獲得的比例，以及下一年的基薪調(diào)整方案。
　　長(zhǎng)期激勵(lì)：低持股門檻
　　長(zhǎng)期激勵(lì)以股權(quán)激勵(lì)為主。在考慮股權(quán)激勵(lì)時(shí)有兩個(gè)基本原則，一是價(jià)值和貢獻(xiàn)占有非常大的比例，重點(diǎn)要激勵(lì)公司的核心管理人員和核心骨干人員，絕對(duì)不吃大鍋飯。與此同時(shí)，實(shí)行有條件的全員持股。全員持股的門檻非常低，聯(lián)想集團(tuán)上市后，第一次實(shí)現(xiàn)期權(quán)分配和職工持股會(huì)購(gòu)買中國(guó)科學(xué)院35%的股權(quán)時(shí)，都規(guī)定在公司工齡滿一年的員工就可以參與分配。
　　
　　福利體系：企業(yè)補(bǔ)充福利
　　員工的福利體系也是薪酬體系的重要組成部分。除國(guó)家規(guī)定的基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療以外，聯(lián)想控股從很早就開始建立企業(yè)的補(bǔ)充福利：在國(guó)家企業(yè)年金制度開始前，就建立了員工的補(bǔ)充養(yǎng)老；在年金制度出臺(tái)后，將補(bǔ)貼養(yǎng)老與企業(yè)年金接軌，按照企業(yè)年金制度的方式來(lái)調(diào)整。與此同時(shí)，聯(lián)想控股還有很多人文關(guān)懷的層面，如帶薪休假、帶薪病假、年度體檢、補(bǔ)充醫(yī)療、員工家庭日等。
　　
　　核心價(jià)值觀：以人為本
　　聯(lián)想控股薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)立主要基于以人為本的理念。對(duì)不同層次的員工，在薪酬激勵(lì)上，側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。聯(lián)想控股對(duì)員工的要求分成三個(gè)層次，一是責(zé)任心，二是上進(jìn)心，三是事業(yè)心。公司的激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)有責(zé)任心的員工努力上進(jìn)，有上進(jìn)心的員工努力成為企業(yè)的主人。只有這樣，每一個(gè)員工層層進(jìn)步，成為發(fā)動(dòng)機(jī)，才能夠達(dá)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
　　聯(lián)想的以人為本，還體現(xiàn)在把更多的關(guān)注點(diǎn)放在基層員工身上。比如，通脹比較嚴(yán)重的時(shí)期，聯(lián)想控股會(huì)對(duì)年收入在一定基線以下的基層員工進(jìn)行工資普調(diào)，而中層以上的員工則暫時(shí)不動(dòng)。這就有利于那些最容易受到通脹沖擊的員工，有一個(gè)穩(wěn)定的生活條件和好的工作環(huán)境。再如，股權(quán)方面的長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅面向核心骨干，而是讓普通的員工也能夠分享企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的成果，有利于引導(dǎo)和鼓勵(lì)有責(zé)任的員工成為骨干。
　　企業(yè)要永續(xù)發(fā)展，薪酬激勵(lì)方案也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行不斷的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想控股最終的希望，是能夠打造一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)。家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，就是有主人，有人關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但家族企業(yè)也有不足的地方，就是任人唯親。聯(lián)想控股正是要通過(guò)這一系列的激勵(lì)機(jī)制，學(xué)習(xí)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，回避家族企業(yè)的不足，通過(guò)激勵(lì)的方式，使企業(yè)的一批核心骨干成為主人，形成沒(méi)有家族的家族企業(yè)，來(lái)支持公司的持續(xù)發(fā)展。
　　
　　人物簡(jiǎn)介：
　　唐旭東，聯(lián)想控股有限公司副總裁、神州數(shù)碼控股有限公司董事、融科智地房地產(chǎn)有限公司董事、志勤美集有限公司董事，中國(guó)集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。曾任職于中國(guó)科學(xué)院辦公廳調(diào)研法規(guī)處、中國(guó)科學(xué)院科技政策局政策研究處。1990年加盟聯(lián)想，歷任聯(lián)想集團(tuán)法務(wù)部總經(jīng)理、人事部總經(jīng)理、企劃辦副主任等職務(wù)，在企業(yè)的總部系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、投資管理、人力資源以及法律建設(shè)等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。