對現(xiàn)代企業(yè)績效評估方法的思考

　　摘要：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。構(gòu)建合理的企業(yè)績效評估體系，有利于對企業(yè)進(jìn)行全面、客觀的評價，有利于企業(yè)核心競爭力的形成。文章在總結(jié)了國內(nèi)外企業(yè)績效評估研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合對企業(yè)生命周期理論和平衡計分卡理論的理解和分析，提出了企業(yè)生命周期平衡計分卡績效評估體系，并提出了評估指標(biāo)提取的方法和標(biāo)準(zhǔn)。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)績效評估 企業(yè)生命周期 平衡計分卡
　　中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—246—02
　　企業(yè)績效評估體系的設(shè)計要具有個性化，不同行業(yè)的績效評估體系差異很大，同一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段因其經(jīng)營環(huán)境的變化、企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險、現(xiàn)金流狀況的不同而采取的戰(zhàn)略不同績效評估方法也不同。因此，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身所處的行業(yè)、所處的不同時期，設(shè)計出符合企業(yè)特點(diǎn)的綜合評價體系。據(jù)此，筆者引出了企業(yè)生命周期平衡計分卡體系的內(nèi)涵：基于企業(yè)生命周期和平衡計分卡的績效評估體系是指以企業(yè)發(fā)展的生命周期為主線，根據(jù)企業(yè)生命周期的不同特點(diǎn)確定自己企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并運(yùn)用平衡計分卡理論將企業(yè)戰(zhàn)略分解為能夠理解并為之采取行動的目標(biāo)，從而以此來建立不同的績效評估體系。
　　一、基于生命周期和平衡計分卡理論的企業(yè)績效評估體系使用條件
　　企業(yè)生命周期平衡計分卡體系不是每一個企業(yè)都適用，其應(yīng)用是需要具備一定條件的，主要包括：
　　1.企業(yè)要明確知道自己所處的生命周期階段。明確企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，對市場信息又能準(zhǔn)確地把握。企業(yè)生命周期的本質(zhì)就是能夠明確定義自己經(jīng)營現(xiàn)狀中的問題和優(yōu)勢，并且清晰造成這些問題的原因。
　　2.企業(yè)要明確自己未來的發(fā)展方向，有一個行之有效、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)生命周期平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略置于中心地位，將企業(yè)戰(zhàn)略在平衡計分卡的幾個方面展開，形成具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展為對應(yīng)的評價指標(biāo)。
　　3.企業(yè)要有完善而明確的價值鏈。企業(yè)生命周期平衡計分卡的指標(biāo)體系涉及到了企業(yè)的創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、分銷、服務(wù)等每一環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)構(gòu)成企業(yè)完整的價值鏈。
　　4.要有完善的基礎(chǔ)設(shè)施和資金支持。企業(yè)戰(zhàn)略管理是信息時代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，它需要以很強(qiáng)的技術(shù)支持和完善的成本管理系統(tǒng)作為依托，也需要具備一定專業(yè)技能的人員來操作。而要構(gòu)成這樣龐大的基礎(chǔ)設(shè)施，顯然需要大量的資金支持。
　　5.具備良好的溝通機(jī)制。在企業(yè)績效評估的過程中，先要將關(guān)于企業(yè)績效評估的信息廣為傳播，使員工在有個明確的認(rèn)識并能接受它。戰(zhàn)略目標(biāo)要和全體員工一起制定。對實(shí)施的過程中出現(xiàn)的新問題和目標(biāo)進(jìn)展情況及時與員工溝通，及時修改和完善企業(yè)的績效評估體系。可見，企業(yè)生命周期平衡計分卡的有效實(shí)施要求企業(yè)有一個良好的溝通機(jī)制，使信息能夠暢通無阻。
　　6.全體員工都共同參與。企業(yè)生命周期平衡計分卡要求每個員工都參與進(jìn)來，企業(yè)可以通過培訓(xùn)提高全體員工對企業(yè)生命周期平衡計分卡的認(rèn)識。使企業(yè)的戰(zhàn)略思想在各個層次中都能融會貫通，并幫助部門和個人懂得并創(chuàng)建新的途徑去支持組織的戰(zhàn)略。
　　對于企業(yè)來說，要在充分了解自身的能力和發(fā)展?fàn)顩r的條件下，根據(jù)具體情況實(shí)施企業(yè)績效評估，避免行為的肓目性。
　　二、企業(yè)戰(zhàn)略的識別
　　1.企業(yè)在各個生命周期階段的特點(diǎn)和相應(yīng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。（1）初創(chuàng)期時的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)業(yè)意圖和未來利潤能否實(shí)現(xiàn)的可能性。這時不應(yīng)當(dāng)過度關(guān)注投資回報率，而應(yīng)該努力使產(chǎn)品滿足市場需要。（2）成長期時的企業(yè)需要將產(chǎn)品推向市場，而產(chǎn)品的質(zhì)量還不夠完善，尚沒有忠誠的顧客。企業(yè)缺乏必要的生產(chǎn)和市場經(jīng)驗(yàn)，同時企業(yè)的制度還不夠完善。（3）進(jìn)入成熟期后企業(yè)從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善，企業(yè)的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障，非常注重客戶需求、客戶滿意度等。（4）企業(yè)一旦進(jìn)入衰退期，企業(yè)和員工與客戶的距離就會疏遠(yuǎn)，企業(yè)活力驟減：一是錢越來越多地花在了福利措施和一般設(shè)備上；二是越來越拘泥于傳統(tǒng)XIZdxbHsVFe2FFWbvZzkeQ==、注重于形式；三是逐漸缺乏創(chuàng)新機(jī)制。企業(yè)生命周期和市場競爭規(guī)律決定了任何企業(yè)都不可避免要進(jìn)入衰退期。但所謂衰退期也是相對的，只要企業(yè)在衰退期能順利地進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，就會出現(xiàn)奇跡。
　　2.平衡計分卡在不同時期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。（1）財務(wù)角度。在初成期銷售收入的增長以及營業(yè)活動現(xiàn)金流量是重要的財務(wù)，在成長期和成熟期應(yīng)重點(diǎn)考慮企業(yè)的盈利率與資金管理效率，而在衰退期企業(yè)現(xiàn)金流量以及產(chǎn)品利潤率將是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。（2）顧客角度。在研發(fā)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是生產(chǎn)先進(jìn)的產(chǎn)品，成長期和成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是完善的運(yùn)營，衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是保留客戶。（3）內(nèi)部流程角度。在研發(fā)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是通過創(chuàng)新產(chǎn)晶和服務(wù)，以及挖掘新的市場和消費(fèi)群體，來促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長。處在成長期的企業(yè)由于產(chǎn)品或服務(wù)方面具有成長的潛力，因此須投入大量的資源來開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)、建設(shè)和擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)施，并注重營銷網(wǎng)絡(luò)的建立與完善。通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值，通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部的成本狀況、質(zhì)量水平和時間周期，提高資產(chǎn)利用率，優(yōu)化產(chǎn)能管理。成熟期的資金必須能賺取利潤，并能夠維持既有的市場占有率，而其所做的重點(diǎn)在于消除瓶頸、擴(kuò)大產(chǎn)能并加強(qiáng)改進(jìn)。同時要維護(hù)好客戶關(guān)系并提高企業(yè)運(yùn)營效率。衰退期企業(yè)的重點(diǎn)在于維持生產(chǎn)能力和市場占有率，目標(biāo)在于回收前兩個階段所做的投資。（4）學(xué)習(xí)與成長方面。這是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，它定義了支持組織戰(zhàn)略的核心技能、技術(shù)和公司文化，主要包括員工滿意度、離職率、生產(chǎn)力等。
　　三、指標(biāo)的選取
　　指標(biāo)的選取是企業(yè)績效評估體系的核心，直接關(guān)系到評估結(jié)果的真實(shí)性。由于每個企業(yè)所處的行業(yè)和自身的發(fā)展?fàn)顩r不相同，因此應(yīng)根據(jù)具體情況建立績效評價指標(biāo)體系。企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系不是一成不變的，要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，并在某個特定時期保持不變。
　　從數(shù)量上講，績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有幾個沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并無最少或最多之定數(shù)。多項標(biāo)準(zhǔn)有助于領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并有助于上級了解部下的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。但并不是越多越好，在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時也應(yīng)考慮成本效益原則。企業(yè)都有生命周期，在發(fā)展的不同階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其財務(wù)目標(biāo)也存在較大的差異，因此建立的績效標(biāo)準(zhǔn)也要進(jìn)行改變。選取績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)主要包括：目標(biāo)一致性、可衡量性、可靠性、動態(tài)性、平衡性、戰(zhàn)略相符性、內(nèi)在邏輯性等。
　　四、確定評估指標(biāo)并建立績效評估指標(biāo)體系
　　以制造行業(yè)中成長期和成熟期的企業(yè)評估指標(biāo)體系的建立為例。成長期企業(yè)的首先是要生存下來，必須被顧客認(rèn)可和接受。因此，企業(yè)要形成自己的特色，保證產(chǎn)品的質(zhì)量從而保證客戶的信賴度。為了提高產(chǎn)品的市場占有率，還應(yīng)進(jìn)一步加大促銷力度。將客戶進(jìn)行分類管理，要及時掌握新知識、新方法并將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。此時，銷售收入的增長仍然要關(guān)注，但同時也應(yīng)考慮企業(yè)的盈利率與資金管理效率，以求得收入與報酬率之間的平衡。成長期主要指標(biāo)：一是基于顧客角度的指標(biāo)。品牌知名度、客戶增長率、對客戶需求反應(yīng)時間、客戶投訴率。二是基于內(nèi)部角度的指標(biāo)。返修率、質(zhì)量保證程度、員工流失率、員工生產(chǎn)能力、新產(chǎn)品上市所需時間。三是基于創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度的指標(biāo)。同行業(yè)相比獨(dú)特與創(chuàng)新之處、國際國內(nèi)地位、市場占有率。四是基于財務(wù)角度的指標(biāo)。銷售收入增長率、、投資周轉(zhuǎn)率、研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例。
　　成熟期企業(yè)的任務(wù)是維持和鞏固已有的地位，延緩衰退期的到來。由于企業(yè)產(chǎn)品基本已被客戶認(rèn)可，這時的關(guān)鍵不在于擴(kuò)大新的消費(fèi)群，而在于保持現(xiàn)有的消費(fèi)群。由于此時產(chǎn)品的功能和價格已基本穩(wěn)定，企業(yè)應(yīng)從降低產(chǎn)品成本著手，延緩衰退期的到來。成熟期主要指標(biāo)：一是基于顧客角度的指標(biāo)。老客戶保留率、新客戶增長率、產(chǎn)品銷售量。二是基于內(nèi)部角度的指標(biāo)。管理費(fèi)用降低率、企業(yè)員工冗余度、產(chǎn)品成本降低率、信息化程度、營銷能力。三是基于創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度的指標(biāo)。老產(chǎn)品改進(jìn)支出、新產(chǎn)品研發(fā)支出、研發(fā)支出與銷售收入的比例。四是基于財務(wù)角度的指標(biāo)。營業(yè)利潤、投資回報率、銷售利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本降低率、間接費(fèi)用占銷售額百分比。
　　以成長期和成熟期為例建立的示范績效評估指標(biāo)體系，并非最優(yōu)的指標(biāo)體系，每個企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)建立最適合的指標(biāo)評估體系，隨著企業(yè)環(huán)境的改變要及時調(diào)整評估指標(biāo)體系。對于處在初成期和衰退期的企業(yè)其原理相同。
　　五、結(jié)論
　　基于生命周期和平衡計分卡理論的企業(yè)績效評估體系，強(qiáng)調(diào)的是評估體系的建立要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，要根據(jù)企業(yè)的具體特點(diǎn)來選取指標(biāo)。筆者認(rèn)為，生命周期平衡計分卡績效評估體系，能夠幫助企業(yè)明晰發(fā)展目標(biāo)，制定更適合企業(yè)競爭環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。其指標(biāo)比傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)更全面，不僅能夠給企業(yè)過去經(jīng)營成果作出評價，同時還可以指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。
　　（作者單位：浙江省第一地質(zhì)大隊浙江杭州310000）
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