班加羅爾軟件服務(wù)外包企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新能力的路徑研究:基于發(fā)包方的視點(diǎn)

大連軟件服務(wù)外包企業(yè)的困境

大連的軟件服務(wù)外包主要以日本市場(chǎng)為主，2008年的金融危機(jī)以及2011年的東北地區(qū)大地震使日本企業(yè)減少了對(duì)信息系統(tǒng)更新和應(yīng)用軟件升級(jí)改造的投資，同時(shí)更加追求服務(wù)外包的性價(jià)比。來自發(fā)包方市場(chǎng)的這種變化以及國(guó)內(nèi)其他省市積極發(fā)展軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)遼寧省軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著較大的影響，比如在早期調(diào)研中，大連本地企業(yè)YIDATECH的對(duì)日業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人反映在一起對(duì)日軟件服務(wù)外包業(yè)務(wù)的競(jìng)標(biāo)中，中標(biāo)的內(nèi)地企業(yè)報(bào)價(jià)僅為該企業(yè)的一半。

針對(duì)發(fā)包市場(chǎng)的這種變化，包括大連在內(nèi)的省內(nèi)企業(yè)提出了以下措施：（1）力保日本市場(chǎng)，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；（2）維持服務(wù)外包業(yè)務(wù)，開發(fā)自有產(chǎn)品（比如針對(duì)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的出勤考核軟件或財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件）“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種產(chǎn)品”的應(yīng)對(duì)策略。但是在具體實(shí)施中發(fā)現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的存量競(jìng)爭(zhēng)中，不再具備成本優(yōu)勢(shì)（相對(duì)于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)）的省內(nèi)企業(yè)很難打破已經(jīng)由在位企業(yè)（比如金蝶公司、用友軟件公司等眾多的軟件公司）形成的市場(chǎng)格局，即使勉強(qiáng)獲得的業(yè)務(wù)也常常面臨客戶拖欠貨款的難題，接受調(diào)研的中、小企業(yè)，甚至是有一定規(guī)模的軟件服務(wù)外包企業(yè)認(rèn)為，造成這種現(xiàn)狀的根本原因在于企業(yè)缺乏以創(chuàng)新能力為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在以往的對(duì)日業(yè)務(wù)中安于成本優(yōu)勢(shì)，缺少積極主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變（即從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)）的愿望和知識(shí)。

在這種情況下，如果能夠從成功實(shí)現(xiàn)軟件服務(wù)外包業(yè)務(wù)升級(jí)（這種升級(jí)不意味著企業(yè)放棄了低端的成本優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，而是將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到了軟件開發(fā)的高級(jí)階段）的企業(yè)的發(fā)展歷程和具體做法中找出關(guān)于形成創(chuàng)新能力的共性經(jīng)驗(yàn)，則對(duì)大連軟件服務(wù)外包企業(yè)有較大的實(shí)用性和說服力。

班加羅爾的升級(jí)經(jīng)驗(yàn)

印度的班加羅爾是全球最著名的提供軟件服務(wù)外包的地區(qū)之一，盡管該地區(qū)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是建立在勞動(dòng)成本上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而不是創(chuàng)新能力上，而且，該地區(qū)的企業(yè)成長(zhǎng)主要表現(xiàn)為粗放式的人員擴(kuò)張，而不是接包業(yè)務(wù)范圍的高端延伸（Arora， et al 2008）。但是通過半年的實(shí)地調(diào)研，Rasmus Lema（2009）確認(rèn)班加羅爾的部分軟件服務(wù)外包企業(yè)確實(shí)具備了創(chuàng)新能力，已經(jīng)能夠從事產(chǎn)品（系統(tǒng)）企劃和框架設(shè)計(jì)等軟件開發(fā)的高端業(yè)務(wù)。

針對(duì)這個(gè)事實(shí)，Rasmus Lema（2010）主要研究了：（1）印度班加羅爾的軟件服務(wù)外包企業(yè)為什么能夠?qū)崿F(xiàn)能力升級(jí)；（2）如何實(shí)現(xiàn)能力升級(jí)。Rasmus Lema按照軟件開發(fā)的瀑布模型，將其分為七個(gè)階段，即最初的產(chǎn)品企劃階段，隨后的需求分析和抽象設(shè)計(jì)階段，最后的具體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、交付和后續(xù)支持階段。在此基礎(chǔ)上，Rasmus Lema將產(chǎn)品（包括改善流程和開發(fā)新產(chǎn)品）企劃定義為產(chǎn)品創(chuàng)新，將需求分析和抽象設(shè)計(jì)定義為軟件創(chuàng)新，將后續(xù)的其他軟件開發(fā)過程定義為軟件生產(chǎn)。

該研究的基本假設(shè)是：①軟件服務(wù)外包中接包方企業(yè)的創(chuàng)新能力的形成受發(fā)包方（主要是美日歐企業(yè)）發(fā)包業(yè)務(wù)的種類的影響；②接包方企業(yè)的內(nèi)部知識(shí)管理能力（包括創(chuàng)新項(xiàng)目（innovation event）管理能力和能力杠桿（competence leveraging ability）的發(fā)揮程度）反過來能夠影響發(fā)包方發(fā)包業(yè)務(wù)的種類，也就是說，在接包方創(chuàng)新能力和發(fā)包方發(fā)包業(yè)務(wù)種類之間存在著協(xié)同進(jìn)化（co-evolution）現(xiàn)象。具體而言，Rasmus Lema認(rèn)為，首先只有發(fā)包方企業(yè)（需求方）愿意（無論是主動(dòng)還是被動(dòng)）把抽象設(shè)計(jì)或需求分析等高端業(yè)務(wù)外包給接包方企業(yè)，后者才有機(jī)會(huì)構(gòu)建這方面的能力；其次，并不是每一個(gè)有機(jī)會(huì)接觸到高端義務(wù)的接包方企業(yè)都能抓住機(jī)遇，要想使自己具備抽象設(shè)計(jì)甚至是需求分析的能力，需要接包方企業(yè)具有很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力；最后，一旦接包方企業(yè)具備了這些高端業(yè)務(wù)能力，它又會(huì)促使發(fā)包方企業(yè)將更多的高端業(yè)務(wù)外包給它們。

為了驗(yàn)證論文提出的假設(shè)，在方法論上，Rasmus Lema采用了倒向追蹤法（backtracking）。具體而言，Rasmus Lema首先以班加羅爾中軟件外包能力最強(qiáng)、已經(jīng)具備了軟件創(chuàng)新能力的企業(yè)（the vanguard）為樣本，采訪這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)高管或熟知企業(yè)發(fā)展歷程的管理人員，請(qǐng)他們回憶過去五年中的一些創(chuàng)新事件（innovation event）。所謂 “創(chuàng)新事件”，是指使公司獲得了以前不具備的能力的一些重要事件，這些能力可以使公司開發(fā)新的產(chǎn)品（服務(wù)）或改善了現(xiàn)有的產(chǎn)品（服務(wù)）。在被采訪者列舉了本公司的創(chuàng)新事件后，Rasmus Lema請(qǐng)他們進(jìn)一步挑選出三個(gè)最為重要的創(chuàng)新事件，然后圍繞這些創(chuàng)新事件展開創(chuàng)新投入來源研究。

Rasmus Lema之所以選擇已經(jīng)具備創(chuàng)新能力的企業(yè)為樣本，是基于這樣的假設(shè)：當(dāng)班加羅爾的企業(yè)都不具備軟件創(chuàng)新能力時(shí)，該地區(qū)處于一種靜止?fàn)顟B(tài)，被鎖定在非創(chuàng)新活動(dòng)中。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，如果因?yàn)槟撤N原因致使該地區(qū)的某個(gè)（或某些）企業(yè)具備了創(chuàng)新能力時(shí)，原有的靜止?fàn)顟B(tài)被打破。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用下，整體地區(qū)的企業(yè)會(huì)朝著構(gòu)建創(chuàng)新能力的方向進(jìn)化。這時(shí)候如果要研究打破平衡的關(guān)鍵要素，則必須要研究那些先鋒企業(yè)家（pioneering entrepreneurs，即首先具備創(chuàng)新能力的企業(yè)家）和他們的企業(yè)。具體到本項(xiàng)研究而言，如果要驗(yàn)證美日歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)包方企業(yè)在班加羅爾的接包方企業(yè)創(chuàng)新能力的過程中起到了重要作用，則必須存在這樣的事實(shí)：即在這些先鋒企業(yè)的創(chuàng)新事件中，美日歐國(guó)家的發(fā)包方企業(yè)起到了積極的促進(jìn)作用。相反，如果在創(chuàng)新事件的研究中，沒能發(fā)現(xiàn)美日歐國(guó)家發(fā)包方企業(yè)的作用，則可以斷定發(fā)包方企業(yè)在班加羅爾接包方企業(yè)創(chuàng)新能力的形成中無關(guān)緊要。

驗(yàn)證發(fā)包方企業(yè)是否起作用的關(guān)鍵指標(biāo)是這些企業(yè)是否為班加羅爾樣本企業(yè)的創(chuàng)新事件提供了創(chuàng)新投入（innovation inputs）。Rasmus Lema定義了三種創(chuàng)新投入：創(chuàng)意（idea），包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、新工藝的創(chuàng)意和新項(xiàng)目的創(chuàng)意；投資，包括內(nèi)部員工培訓(xùn)支出、召開討論會(huì)的會(huì)務(wù)費(fèi)同、維持合作關(guān)系的支出、并購(gòu)其他企業(yè)或業(yè)務(wù)部門的支出；知識(shí)，包括隱含在企業(yè)日常習(xí)慣和實(shí)踐中的知識(shí)、隱含在操作手冊(cè)和開發(fā)指示說明書里的知識(shí)、隱含在軟件和設(shè)備里面的知識(shí)、隱含在人體中知識(shí)。關(guān)于創(chuàng)新投入的來源，Rasmus Lema區(qū)分了四種不同的途徑，即（1）企業(yè)內(nèi)部并且與發(fā)包方有關(guān)，包括以前的項(xiàng)目、銷售人員；（2）企業(yè)內(nèi)部但與發(fā)包方無關(guān)；（3）企業(yè)外部并且與發(fā)包方有關(guān)，包括發(fā)包方、最終使用者（end users）、第三方合作者；（4）其他外部渠道，包括前后方關(guān)聯(lián)企業(yè)、研發(fā)結(jié)構(gòu)等。為了進(jìn)一步細(xì)分創(chuàng)新投入的來源，Rasmus Lema將企業(yè)外部細(xì)分為國(guó)內(nèi)和國(guó)外。

Rasmus Lema通過企業(yè)調(diào)研，總共確認(rèn)了36個(gè)最為重要的創(chuàng)新事件，并對(duì)其創(chuàng)新投入的來源展開了進(jìn)一步研究。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在三種創(chuàng)新投入中，企業(yè)內(nèi)部是最主要（在24到36之間）的來源；在企業(yè)外部來源中，相對(duì)于全球，來源于國(guó)內(nèi)的創(chuàng)新投入相對(duì)較少（在0到11之間）。具體而言，在36個(gè)創(chuàng)新事件中，有將近一半的創(chuàng)意來源于國(guó)外的發(fā)包方或合作者，在三分之一以上的創(chuàng)意形成過程中，發(fā)包方等國(guó)外客戶等所起的作用超過了企業(yè)內(nèi)部。具體情況如表1所示。

在知識(shí)投入方面，發(fā)包方和軟件的最終用戶往往是最重要的知識(shí)提供者。比如發(fā)包方在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，因?yàn)樾枰《绕髽I(yè)的技術(shù)力量或行業(yè)知識(shí)（domain knowledge這種情況很少），作為發(fā)包方的美日歐企業(yè)和作為接包方的印度企業(yè)會(huì)共同組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這使印度企業(yè)有機(jī)會(huì)從需求分析階段開始介入軟件開發(fā)。在這個(gè)過程中，通過相互交流，印度企業(yè)獲得了新的知識(shí)。該調(diào)研發(fā)現(xiàn)，與發(fā)包方和最終用戶相比，國(guó)外的軟件開發(fā)工具公司、軟件咨詢公司等機(jī)構(gòu)在知識(shí)投入方面的作用較小。同樣，通過并購(gòu)國(guó)外企業(yè)獲得相關(guān)技能也是印度企業(yè)獲得知識(shí)的渠道之一，盡管并不是非常重要。

Rasmus Lema還發(fā)現(xiàn)，在36個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目中，只有四個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)新投入完全來源于本地區(qū)。至于與本地學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的合作，主要有兩種形式，即訂單式的人才培養(yǎng)和共同研究。相對(duì)于提供信息服務(wù)的企業(yè)而言，開發(fā)自有產(chǎn)品的班加羅爾企業(yè)與本地學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)之間的合作相對(duì)多一些。

通過以上研究，Rasmus Lema認(rèn)為，在班加羅爾軟件外包企業(yè)的創(chuàng)新能力行程中，美日歐的發(fā)包企業(yè)起到了很大的積極作用。這些企業(yè)通過將抽象設(shè)計(jì)（框架設(shè)計(jì)）甚至是需求分析等高端業(yè)務(wù)外包給班加羅爾的企業(yè)，使后者有機(jī)會(huì)接觸這些高端業(yè)務(wù)，并通過做中學(xué)（learning by doing）、能力杠桿（capabilities leveraging）的方式具備了軟件開發(fā)中的創(chuàng)新能力。

結(jié)論似乎與常理相悖。因?yàn)樵谲浖_發(fā)中，項(xiàng)目企劃、需求分析抽象設(shè)計(jì)等高端業(yè)務(wù)需要對(duì)最終用戶的需求和行業(yè)知識(shí)有著深刻的理解，是軟件開發(fā)中最具創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，是發(fā)包方企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，通常不會(huì)外包給他人，以免培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特備是發(fā)展中國(guó)家的軟件外包服務(wù)企業(yè)一旦具備了這些能力，加之其本來就具有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，很可能對(duì)發(fā)包方企業(yè)造成直接的威脅。

那么到底是什么樣的美日歐企業(yè)將這些高端業(yè)務(wù)發(fā)包給印度班加羅爾的企業(yè)呢？他們這樣做的動(dòng)機(jī)又是什么呢？發(fā)包高端業(yè)務(wù)的美日歐企業(yè)

Rasmus Lema將購(gòu)買班加羅爾軟件開發(fā)服務(wù)的發(fā)包方企業(yè)分為三類，大型企業(yè)的信息部門（IT department）、獨(dú)立的軟件開發(fā)公司、電子和電信企業(yè)。通常大型企業(yè)信息部門的主要工作是將軟件產(chǎn)品按照本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行定制化改造或是開發(fā)滿足本企業(yè)特殊需求的軟件，以滿足內(nèi)部客戶的需求。這些大型企業(yè)的信息部門是印度軟件外包服務(wù)的主要發(fā)包方；獨(dú)立的軟件開發(fā)公司是指以開發(fā)軟件制品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，在某些情況下，這些公司將部分軟件開發(fā)業(yè)務(wù)外包給印度的公司；電子和電信企業(yè)主要委托印度企業(yè)實(shí)施嵌入式軟件開發(fā)。

為了對(duì)發(fā)包高端業(yè)務(wù)的美日歐企業(yè)有盡可能直觀的了解，我們給出Rasmus Lema（2010）案例中的幾家典型企業(yè)。正是這些企業(yè)直接對(duì)印度班加羅爾的軟件服務(wù)外包企業(yè)的創(chuàng)新事件提供了創(chuàng)新投入，從而為后者軟件創(chuàng)新能力的形成起到了積極的促進(jìn)作用。

案例1：某大型汽車制造商下屬的信息部。案例中的某歐洲汽車制造商在并購(gòu)了其他數(shù)家汽車制造企業(yè)之后，決定對(duì)其下屬的信息部門實(shí)施整合，同時(shí)要求整合后的信息部從完全的成本中心轉(zhuǎn)化為有盈利指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門。也就是說，該信息部必須利用自有技術(shù)和資源等從公司內(nèi)外部獲得合同，在盈利指標(biāo)的壓力下，經(jīng)過優(yōu)劣勢(shì)分析，該信息部將自身優(yōu)勢(shì)定義為對(duì)汽車制造業(yè)行業(yè)知識(shí)的追蹤、新產(chǎn)品的企劃方面，而對(duì)于開發(fā)新產(chǎn)品（軟件）所需的專業(yè)技術(shù)，該信息部決定以借助外部資源（主要是印度軟件開發(fā)公司）的方式代替內(nèi)部培養(yǎng)，成立項(xiàng)目開發(fā)聯(lián)合小組。

案例2：某網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商。案例中的美國(guó)某網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商可以提供多種基于不同技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案，但是隨著業(yè)務(wù)量的增大，原本負(fù)責(zé)billing and operations supports solution的業(yè)務(wù)人員因?yàn)楸徽{(diào)到其他部門或辭職等原因，致使該項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)人員和技術(shù)力量不足。在發(fā)展的早期，出于成本考慮，該公司曾經(jīng)與班加羅爾的印度軟件開發(fā)公司有過業(yè)務(wù)合作關(guān)系，印度公司參與了billing and operations supports solution第一個(gè)版本的編碼等低端業(yè)務(wù)。在billing and operations supports solution需要升級(jí)時(shí)，因?yàn)楣緝?nèi)部技術(shù)量的不足，該美國(guó)公司決定由本公司的技術(shù)人員和印度公司的技術(shù)人員做成軟件升級(jí)開發(fā)小組，共同完成新版軟件的功能分析和目標(biāo)客戶的選擇等軟件開發(fā)的高端業(yè)務(wù)。

案例3：某大型運(yùn)輸企業(yè)。案例中的美國(guó)某大型運(yùn)輸企業(yè)為了開拓市場(chǎng)，決定開展第三方物流業(yè)務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)對(duì)該公司的信息服務(wù)部提出了較高的技術(shù)要求，超出了該公司的自有技術(shù)能力。在這種情況下，美國(guó)的運(yùn)輸公司決定與一家在物流信息服務(wù)方面有著良好業(yè)績(jī)的印度軟件咨詢與服務(wù)企業(yè)合作，將所有的軟件設(shè)計(jì)及其開發(fā)工作交給印度公司。公司之所以沒有選擇國(guó)內(nèi)的咨詢公司，是因?yàn)楣芾韺右呀?jīng)計(jì)劃將與第三方物流相關(guān)的信息支持服務(wù)外包給該印度公司，為了便于日后的管理，該美國(guó)運(yùn)輸公司將軟件的開發(fā)業(yè)務(wù)也交給了印度公司。

案例4：某數(shù)據(jù)庫(kù)工具軟件開發(fā)商。案例中的美國(guó)硅谷企業(yè)專注于公司數(shù)據(jù)庫(kù)工具軟件的開發(fā)業(yè)務(wù)，該公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部門通過客戶調(diào)查了解到市場(chǎng)上缺乏一種針對(duì)小公司的數(shù)據(jù)庫(kù)工具軟件。這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)于公司而言是全新的，管理層決定改變以往完全內(nèi)部開發(fā)的模式，將此項(xiàng)業(yè)務(wù)交給有著技術(shù)實(shí)力的印度公司開發(fā)，發(fā)包方企業(yè)主要負(fù)責(zé)提供與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的市場(chǎng)知識(shí)、選擇最佳的設(shè)計(jì)方案。

案例5：某統(tǒng)計(jì)軟件開發(fā)公司。案例中的某美國(guó)軟件公司主要開發(fā)商業(yè)領(lǐng)域和社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的統(tǒng)計(jì)軟件，在并購(gòu)其他企業(yè)的過程中，該公司獲得了一項(xiàng)關(guān)于自然科學(xué)領(lǐng)域的統(tǒng)計(jì)軟件的開發(fā)技術(shù)。但是在選擇與集中的戰(zhàn)略下，該美國(guó)公司決定放棄對(duì)該軟件的持續(xù)開發(fā)，而是將其知識(shí)產(chǎn)權(quán)賣給一家班加羅爾的印度軟件公司，只負(fù)責(zé)在美國(guó)的市場(chǎng)推銷。印度公司利用自身積蓄的技術(shù)力量，對(duì)該成品進(jìn)行了升級(jí)和更新開發(fā)。

案例6：某非營(yíng)利技術(shù)中心。該非營(yíng)利技術(shù)中心主要負(fù)責(zé)母公司（非營(yíng)利組織）小額信貸的管理。為了實(shí)施小額信貸業(yè)務(wù)的信息化管理，該技術(shù)中心決定開發(fā)管理信息系統(tǒng)軟件。在具體的實(shí)施過程中，該中心負(fù)責(zé)人認(rèn)為中心的強(qiáng)項(xiàng)在于如何管理小額信貸等金融問題，而不是軟件開發(fā)。在這種思想指導(dǎo)下，該中心將軟件開發(fā)業(yè)務(wù)完全委托給印度的軟件開發(fā)公司。

案例7：某電子公司。案例中的某日本電子公司主要經(jīng)營(yíng)汽車音響以及車內(nèi)通訊設(shè)備的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，其中包括嵌入式軟件的開發(fā)，該公司在為一家汽車企業(yè)設(shè)計(jì)車載音響設(shè)備時(shí)，涉及到如何將免提的藍(lán)牙設(shè)備集成到音響設(shè)備中的問題，該公司決定將控制藍(lán)牙功能的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)外包給一家有藍(lán)牙軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的印度嵌入式軟件開發(fā)公司，印度的軟件公司獨(dú)立開發(fā)該嵌入式軟件，日本公司將該軟件作為一個(gè)模塊，添加到車載音響設(shè)備中。

案例8：某手持移動(dòng)通訊公司。案例中的手持移動(dòng)設(shè)備通訊公司是一家英國(guó)企業(yè)，該公司根據(jù)重要程度，將軟件開發(fā)項(xiàng)目分為五個(gè)等級(jí)，最高等級(jí)的軟件開發(fā)只在公司內(nèi)部實(shí)施，第二級(jí)的軟件開發(fā)則可以與特定的外部企業(yè)實(shí)施聯(lián)合開發(fā)，出于成本的考慮，印度的一家公司被選擇合作商之一，主要負(fù)責(zé)軟件的編碼等低端工程，但是隨著相互合作的展開，該英國(guó)公司開始將部分核心軟件的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)外包給印度公司。

發(fā)包高端業(yè)務(wù)的動(dòng)機(jī)分析

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，隨著軟件開發(fā)的模塊化發(fā)展，一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品可以被分為若干個(gè)能夠獨(dú)立運(yùn)行的模塊，這些模塊對(duì)知識(shí)的需求程度和需求種類是不同的?？紤]到溝通成本的問題，發(fā)包方傾向于將需要與最終用戶方頻繁溝通的模塊、需要大量隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移的模塊留在企業(yè)內(nèi)部或是發(fā)包給本地區(qū)的企業(yè)。在這種情況下，印度等發(fā)展中國(guó)家的接包企業(yè)所能接觸到的模塊的知識(shí)含量較低，通過這些業(yè)務(wù)模塊掌握行業(yè)知識(shí)、系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)和開拓市場(chǎng)的機(jī)會(huì)有限，而這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)構(gòu)建自己的軟件開發(fā)能力又至關(guān)重要，所以通常被控制在發(fā)包方企業(yè)內(nèi)部，使其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。因此，傳統(tǒng)的軟件服務(wù)外包業(yè)務(wù)對(duì)于接包方企業(yè)而言，學(xué)習(xí)效果是有限的（D’Costa 2004），因?yàn)榘l(fā)包方企業(yè)將發(fā)包業(yè)務(wù)限制在了軟件開發(fā)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，追求的是低成本。

可是如上所述，在實(shí)踐中，美日歐的企業(yè)已經(jīng)把軟件開發(fā)的高端業(yè)務(wù)外包給了印度的企業(yè)，這是為什么呢？從發(fā)包方的角度，Rasmus Lema在綜合其他人的研究成果和自己調(diào)研的基礎(chǔ)上，給出了兩個(gè)原因：（1）發(fā)包方企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前移；（2）軟件創(chuàng)新活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)之間的聯(lián)系經(jīng)濟(jì)性（linkage economy）。

隨著大型企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門分工的細(xì)化和對(duì)信息技術(shù)依賴程度的增加，這些業(yè)務(wù)部門越來越希望信息部門能夠根據(jù)其掌握的行業(yè)知識(shí)和對(duì)行業(yè)發(fā)展的預(yù)測(cè)，開發(fā)出實(shí)用的軟件產(chǎn)品，以提高部門的運(yùn)行效率，但是由于人員和預(yù)算限制，即使企業(yè)內(nèi)部的信息部門對(duì)所有的業(yè)務(wù)部門的行業(yè)知識(shí)了如指掌，他們也沒有能力開發(fā)出所有的軟件產(chǎn)品。因此在這種情況下，大型企業(yè)的信息部門對(duì)外部技術(shù)力量的依賴已經(jīng)不可避免，從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來看，這些信息部門往往把自己的優(yōu)勢(shì)定義為對(duì)行業(yè)知識(shí)的掌握和對(duì)客戶需求的熟知，因?yàn)樾畔⒉块T的這種優(yōu)勢(shì)是外部企業(yè)無法復(fù)制的，因此在軟件開發(fā)的整個(gè)價(jià)值鏈中占有重要的作用，被分配的價(jià)值比例也相應(yīng)較高。

也就是說，隨著價(jià)值分配的重點(diǎn)從軟件的框架設(shè)計(jì)活動(dòng)轉(zhuǎn)向與最終用戶的關(guān)系維護(hù)（通過掌握客戶的操作流程和行業(yè)知識(shí)，企劃有針對(duì)性的新產(chǎn)品）、市場(chǎng)開拓以及新的商業(yè)模式的開發(fā)與管理等方面的活動(dòng)，軟件開發(fā)中框架設(shè)計(jì)的重要性和價(jià)值分配比例有所降低，并開始被外包給印度的軟件企業(yè)。

對(duì)于美日歐一些新興的軟件開發(fā)企業(yè)而言，他們對(duì)客戶需求有著很好的理解，但是如何通過軟件開發(fā)的功能設(shè)計(jì)滿足這些需求則不是強(qiáng)項(xiàng)。為了將顧客需求轉(zhuǎn)化為軟件產(chǎn)品，發(fā)包方企業(yè)和接包方企業(yè)往往組成聯(lián)合項(xiàng)目組，共同實(shí)施軟件的抽象設(shè)計(jì)，之后將軟件的詳細(xì)設(shè)計(jì)和編碼等業(yè)務(wù)發(fā)包給相同的印度公司。因?yàn)閰⑴c了前期的需求分析和抽象設(shè)計(jì)，所以接包方企業(yè)對(duì)軟件的功能等有著較好的理解，這便于他們以較高的效率完成后續(xù)開發(fā)工作，為發(fā)包方企業(yè)節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)所謂的聯(lián)系經(jīng)濟(jì)性（linkage economy）。

當(dāng)發(fā)包方企業(yè)是電子產(chǎn)品或通訊設(shè)備的制造商時(shí)，情況則有所不同。他們發(fā)包嵌入式軟件業(yè)務(wù)的主要目的是借助印度企業(yè)的技術(shù)力量縮短產(chǎn)品上市時(shí)間和節(jié)約成本。隨著電子產(chǎn)品和通訊設(shè)備的日益復(fù)雜，單個(gè)企業(yè)的技術(shù)能力已經(jīng)不可能完成新產(chǎn)品的開發(fā)。在這種情況下，擁有各自優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過契約關(guān)系聯(lián)合在一起共同開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為必然。大的龍頭企業(yè)負(fù)責(zé)管理整個(gè)價(jià)值鏈并進(jìn)行系統(tǒng)集成，印度的企業(yè)可能負(fù)責(zé)子系統(tǒng)、甚至是孫系統(tǒng)的嵌入式軟件的開發(fā)過程，但是這些硬件的生產(chǎn)、整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和集成則由龍頭企業(yè)或其他企業(yè)負(fù)責(zé)。由于電子產(chǎn)品的系統(tǒng)集成和各個(gè)模塊的開發(fā)可以在組織上實(shí)行分離，所以往往是只發(fā)包與軟件相關(guān)的業(yè)務(wù)（嵌入式軟件），而硬件的設(shè)計(jì)則留在企業(yè)內(nèi)部或發(fā)包給專業(yè)的硬件設(shè)計(jì)企業(yè)，模塊與硬件之間的接口設(shè)計(jì)已經(jīng)在整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)予以規(guī)定。體現(xiàn)在勞動(dòng)分工上，美日歐的發(fā)包方負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，規(guī)定各個(gè)子模塊需要具備的功能以及最后的系統(tǒng)集成；而接包方只負(fù)責(zé)完成子模塊甚至是孫模塊的具體設(shè)計(jì)及其編碼等業(yè)務(wù)，其向上延伸業(yè)務(wù)范圍的空間有限。換言之，對(duì)于嵌入式軟件接包方企業(yè)而言，它們很難進(jìn)入整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及其系統(tǒng)集成等綜合業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

通過以上的分析可知，美日歐的發(fā)包方企業(yè)為了將自己的力量放到更能創(chuàng)造價(jià)值的高端項(xiàng)目和市場(chǎng)開拓、顧客關(guān)系維護(hù)以及跟蹤預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展等非軟件開發(fā)技術(shù)方面，所以逐步將包括抽象設(shè)計(jì)（甚至是需求分析）在內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)包給班加羅爾的企業(yè)。當(dāng)然，隨著美日歐發(fā)包方企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前移，價(jià)值分配的重點(diǎn)也相應(yīng)地起了變化。但是相對(duì)于編碼、測(cè)試等軟件生產(chǎn)業(yè)務(wù)而言，抽象設(shè)計(jì)等高端業(yè)務(wù)被分配的價(jià)值要高，如果班加羅爾的軟件服務(wù)外包企業(yè)確實(shí)構(gòu)建了自己的軟件創(chuàng)新能力，那么這意味著在世界范圍內(nèi)的軟件服務(wù)外包中，作為接包方，印度的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不只是成本，還包括創(chuàng)新能力，它們將獲得更多、更為高端的外包業(yè)務(wù)。

那么，作為接包方的印度企業(yè)是如何利用好這些機(jī)會(huì)，成功延伸自己的業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)建軟件開發(fā)的創(chuàng)新能力的呢？

我們將在文章的后半部分從接包方的角度繼續(xù)解讀Rasmus Lema（2010）的研究成果以及對(duì)大連軟件服務(wù)外包企業(yè)的借鑒作用。（未完待續(xù)）

參考文獻(xiàn)

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2.D’Costa（2004），‘Export Growth and Path-Dependence: The Locking-in of Innovations in the Software Industry’， in Anthony P. D’Costa and Eswaran Sridharan（eds）， India in the Global Software Industry: Innovation， Firm Strategies and Development， Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan.

3.Rasmus Lema（2010），‘Adoption of Open business models in the west and innovation in india’s software industry’. IDC RESEARCH REPORT 62.

4.Rasmus Lema（2009）， ‘outsourcing and the rise of innovative software service in Bangalore’， PhD thesis， Brighton: IDS， University of Sussex.