漢威資本領(lǐng)跑央企私募股權(quán)基金

一百多年前，美國的不少富人通過律師、會計師的介紹和安排，將個人資金投資于風(fēng)險較大的新興產(chǎn)業(yè)，形成了私募股權(quán)基金的雛形，也推動了私募股權(quán)基金晉身國際高端資產(chǎn)管理的行列；一百多年后，華潤集團旗下漢威資本管理有限公司(以下簡稱“漢威資本”)橫空出世，不僅成為央企進(jìn)入私募股權(quán)基金領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，更開啟了中國私募股權(quán)基金的“元年”。

所謂私募股權(quán)基金，指的是成立專門機構(gòu)，向具有高增長、高潛力的企業(yè)或項目進(jìn)行股權(quán)投資，參與到被投資企業(yè)或項目的經(jīng)營管理活動中，待所投資企業(yè)或項目成熟后，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式實現(xiàn)資本增值。2005年，當(dāng)時擁有近七十年曆史的華潤集團，其經(jīng)營范圍已經(jīng)涵蓋電力、地產(chǎn)、零售、醫(yī)藥、金融、水泥和燃?xì)獾榷鄠€領(lǐng)域，尤其是金融領(lǐng)域，華潤集團在股票、債券、銀行等市場都取得了不菲的成績，唯獨沒有涉足的就是當(dāng)時在中國還處于近乎空白階段的私募股權(quán)基金領(lǐng)域。在華潤集團高管層的決策下，2005年12月，華潤集團的私募股權(quán)基金管理平臺——漢威資本應(yīng)運而生。

第一個“被吃螃蟹”的人

“我是第一個‘被吃螃蟹’的人?！睗h威資本行政總裁任榮笑著對《國企》記者作了這樣一個比喻。

2005年12月，當(dāng)華潤集團董事長宋林和董事副總經(jīng)理蔣偉找到時任香港Hypo Real Estare Bank International副行政總裁及董事總經(jīng)理的任榮時，漢威資本的曆史軌跡由此發(fā)生改變。

任榮將這次的會面稱為“頗具戲劇性”的會面，當(dāng)初其實并沒有打算答應(yīng)任職于華潤，但本著誠信的原則和嘗試的心理，任榮成為了第一個“被吃螃蟹”的人，出任了漢威資本的行政總裁，負(fù)責(zé)海外私募股權(quán)基金市場。帶著成就一番新事業(yè)的熱情，任榮在漢威資本開始組建基金團隊，并向各個基金投資管理領(lǐng)域的高管人才拋出橄欖枝。這其中就包括前中國光大控股房地產(chǎn)基金及光大麥格里基礎(chǔ)設(shè)施基金投資管理總監(jiān)陳文杰，以及前麥格理集團房地產(chǎn)私募資本市場副總裁艾健德等知名管理人才。

但是，這種“被吃螃蟹”的壓力并非常人所能想到。一方面，曾經(jīng)在投資銀行任高管的任榮，待遇減少了90％，家庭的壓力讓他有點無所適從；另一方面，對于一個從來沒有做過私募股權(quán)基金的央企來說，起步是十分困難的，相比國外成熟的私募股權(quán)基金公司，當(dāng)時的漢威資本沒有一點優(yōu)勢。

“當(dāng)時我們像乞丐一樣，提著箱子走在中東的沙漠里。從歐美到亞洲，一年下來，一分錢沒有募集到?！碧岬疆?dāng)時的困境，任榮仍然心有余悸。好幾次深夜，他都想走到副總經(jīng)理蔣偉的辦公室門口請辭，但是想到那些由他親手組建的管理團隊，任榮的退出念頭就由此打消。對于華潤而言，任榮及他的管理團隊所承擔(dān)的是一份沉甸甸的責(zé)任；對于漢威資本的管理團隊而言，任榮還需要帶領(lǐng)他們?nèi)崿F(xiàn)當(dāng)初共同構(gòu)筑的藍(lán)圖；更重要的是，對于任榮自己來說，曾經(jīng)叱咤于投資領(lǐng)域的他，如果在華潤的基金平臺栽了跟頭，總有那么一種不服輸?shù)母杏X。所以，任榮和他的管理團隊想方設(shè)法地繼續(xù)前行。

2007年1月，就在漢威資本感到走投無路的時候，任榮找到了英國的一個私人朋友、時任利寶國際(LibertyInternational)總經(jīng)理的Ian Hawksworth先生求助。“一個星期天的上午，Hawksworth先生專程從英國飛到香港，帶著一頁紙的‘條款文件’來到我的辦公室。我說需要他在第一只華潤基金里面做一個發(fā)起人，并且投較大的資本金，他欣然答應(yīng)了。會議結(jié)束前，他拿出事先帶好的那張紙，我以為這一定是一張寫滿條件的紙，沒想到我打開一看，那是張白紙