85度C:顛覆“星巴克模式”

沒有哪個對手強(qiáng)大到不能夠被挑戰(zhàn)，沒有哪個對手弱小到不能去競爭。顧客定位差異化、價格差異化、贏利模式差異化，只要有策略，再弱小的企業(yè)一樣創(chuàng)新有道，制勝有法。

從1992年在紐約納斯達(dá)克成功上市到現(xiàn)在，星巴克的股價上漲了5000%。目前，星巴克在全世界39個國家擁有超過1.35萬家門店，14.5萬名員工，“星巴克模式”被奉為商業(yè)經(jīng)典。1998年3月，星巴克開始進(jìn)駐臺灣，占據(jù)了臺灣咖啡即飲市場的紅海。2004年7月，85度C“偏向虎山行”，在臺灣永和保平路開設(shè)第一家直營店，而此時的星巴克已在當(dāng)?shù)卦?年之久，開設(shè)了140多家門店，在臺灣的咖啡市場獨(dú)占鰲頭。

然而，故事并沒有如預(yù)想中的那樣發(fā)展下去。2006年12月，85度C在臺灣總店數(shù)達(dá)237家，年營業(yè)收入達(dá)23.6億新臺幣，一舉擊敗星巴克，成為全臺最大的咖啡蛋糕連鎖品牌。2010年85度C在臺灣已擁有326家門店，全面超越星巴克的211家，同時以32%市場占有率領(lǐng)先25%的星巴克。僅兩年多時間，85度C就打破了咖啡行業(yè)“星巴克模式”不敗的神話，它究竟是如何在如此短的時間內(nèi)完成這種顛覆性突破的呢？

以快制慢，締造速度神話

“星巴克模式”的成功之處在于將自身定位為“The Third Place”（第三空間）。星巴克CEO霍華德·舒爾茨曾經(jīng)這樣評價這種體驗(yàn)式營銷：“星巴克就是現(xiàn)代生活中的綠洲，在這里喝杯咖啡、聽聽音樂、沉浸在優(yōu)美的環(huán)境中，重新整理自己的思緒。”在星巴克的世界里，一切都慢了下來，而正是這種“慢節(jié)奏”使顧客在星巴克內(nèi)逗留的時間更長，同時也帶來了更高的產(chǎn)品購買率和可觀的產(chǎn)品溢價?？Х茸鳛槲鞣降膫鹘y(tǒng)飲品，給人一種優(yōu)雅高端的印象，星巴克將“賣咖啡”提升到“賣生活”的高度，這種品牌定位與文化營銷曾經(jīng)一度被奉為咖啡行業(yè)經(jīng)營成功的不二法門。

利基市場，速度與激情

星巴克所造就的神話，使業(yè)界普遍認(rèn)為咖啡的營銷體驗(yàn)必須與“慢節(jié)奏”牢牢捆綁在一起。當(dāng)越來越多的咖啡店爭相模仿星巴克時，85度C的創(chuàng)始人吳政學(xué)卻反其道而行之，他認(rèn)為“星巴克模式”吸引的是商務(wù)人士或追求小資情調(diào)的中高層收入者，這類人群享受的不僅僅是咖啡的美味，更多的是伴隨著咖啡的“慢節(jié)奏”和高服務(wù)附加值。然而，越來越快的生活節(jié)奏使一部分人無法抽出時間來享受星巴克的“第三空間”，這些人可能是無日無夜加班的白領(lǐng)，或是疲于事業(yè)的中高層收入者。85度C正是洞悉并抓住了咖啡飲品行業(yè)的這一利基市場，將其目標(biāo)消費(fèi)人群定位在20～35歲的年輕上班族，這類人年輕時尚，充滿活力與激情，處處彰顯“快時尚”文化。

產(chǎn)品更新，用銷量測速度

85度C的“快”體現(xiàn)在產(chǎn)品的更新速度上。85度C每45天要新推出4～6款糕點(diǎn)、6～8款面包，飲料在夏天的開發(fā)速度更是快得驚人。85度C是如何做到如此貼近顧客需求的快速反應(yīng)的呢？首先，85度C在每個門店都設(shè)有開放式廚房，糕點(diǎn)師傅會經(jīng)常與顧客進(jìn)行互動，在輕松的交談中了解顧客的口味偏好與飲食習(xí)慣，為開發(fā)新產(chǎn)品和改善原有產(chǎn)品提供最真實(shí)的一手資料。其次，85度C按照甜品、面包、飲料三條產(chǎn)品線，每月都召開主廚會議，每位主廚每月必須提供一種新產(chǎn)品方案，而且每種產(chǎn)品都沒有設(shè)置固定的上架期限，一切以門店的銷售業(yè)績作為決策依據(jù)。在這個顧客需求越來越多元化的時代，85度C的“快”文化恰好迎合了顧客不斷變換和越發(fā)挑剔的口味，更滿足了各類顧客群的差異化需求。85度C快速推陳出新的結(jié)果是，店內(nèi)供應(yīng)的產(chǎn)品組合豐富，每天可供選擇的飲品有四十多種，而面包更是多達(dá)一百多種。這種“快”，是“星巴克模式”遙不可及的。

外帶魔力，用速度換時間

除了產(chǎn)品更新速度，85度C的“快”還深入各個細(xì)節(jié)。其中，通過鼓勵外帶消費(fèi)，以高顧客流轉(zhuǎn)率換取顧客店面停留時間就是一個很好的佐證。85度C的店面裝潢都比較精簡，通常只有兩三把椅子，幾乎沒有顧客在店里逗留閑聊。據(jù)統(tǒng)計，近90%的85度C顧客是拿著咖啡去其他地方喝，外帶消費(fèi)已經(jīng)成為這群“快時尚”年輕人的主流消費(fèi)模式，而85度C產(chǎn)品外包裝所體現(xiàn)出來的便攜性也正是基于這一點(diǎn)考慮的。在顧客的店面停留時間上，星巴克平均為1小時，而85度C僅為幾分鐘。以高顧客流轉(zhuǎn)率取代顧客停留時間，這顛覆了傳統(tǒng)的咖啡廳經(jīng)營模式，更顛覆了被奉為經(jīng)典的“星巴克模式”。通過提高外帶率，一方面可以節(jié)省店面租金、服務(wù)人員等固定成本，另一方面還能加快顧客流動以實(shí)現(xiàn)更大的贏利。外帶的魔力，顯然已經(jīng)成為85度C“快”模式的隱性競爭力。

時尚價廉，另類“價格屠夫”

“第三空間”與高品質(zhì)的咖啡，共同構(gòu)筑了“星巴克模式”的核心競爭力。星巴克咖啡來自正宗的咖啡王國危地馬拉，這種純正咖啡豆研磨出來的咖啡確實(shí)讓喜歡喝咖啡的人們無法自拔。高品質(zhì)的咖啡為“星巴克模式”的高溢價提供了可能。85度C以快制慢，用“快”滿足了“第三空間”無法滿足的市場需求，那它又是用何種妙招來解決咖啡質(zhì)量問題的呢？

好吃不貴，另類時尚

星巴克咖啡的高品質(zhì)固然讓人喜歡，但并非所有人都買得起動輒30元一杯的咖啡。85度C董事長吳政學(xué)認(rèn)為“星巴克模式”的性價比太低，很多喜歡喝咖啡的人都被高價拒之門外，而這類人正是有時間喝咖啡卻無力支付高價格的消費(fèi)群體。與“星巴克模式”下的高價咖啡相比，85度C的咖啡平均每杯只賣8元錢，而且咖啡的選料同樣來自危地馬拉，在味道上絲毫不遜色于星巴克，至少顧客無法分辨出兩者有何明顯的差別。

85度C如何做到好吃不貴？“其實(shí)好原料用一點(diǎn)就足夠了，成本并不會很高。就算用最好的咖啡豆，一杯的成本頂多也就2.5元，如果賣8元一杯，毛利率還是超過65%”，吳政學(xué)在談及這個戰(zhàn)略時解釋道，這樣制作出來的咖啡不但與星巴克不分伯仲，更能與五星級酒店水平相媲美，真正做到既考慮成本因素，又兼顧產(chǎn)品的質(zhì)量。吳政學(xué)清醒地認(rèn)識到，不是低價就能顛覆“星巴克模式”，關(guān)鍵還在于顧客在低價吸引下品嘗完85度C后還會不會再來，能否真正做到價平質(zhì)優(yōu)。

日本連鎖咖啡第一品牌羅多倫、英國三大本土連鎖咖啡之一的聯(lián)合咖啡都因?yàn)樵诓扇〉蛢r策略時，一味注重低價卻忽視咖啡質(zhì)量而最終轟然倒下。為避免重蹈覆轍，吳政學(xué)“七顧茅廬”、“軟硬兼施”地從五星級酒店臺灣亞太會館挖來主廚鄭吉隆師傅，組建85度C的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊。他還親自跑到危地馬拉，在篩選了100多戶農(nóng)家后，將五星級酒店選用的咖啡豆移轉(zhuǎn)過來。更讓人難以置信的是，85度C8元一杯的熱可可，選料竟是五星級酒店才會采用的法國頂級法芙納（Valrhona）巧克力。

繼“快”模式后，吳政學(xué)又捕捉到了另一個利基市場。他以“白菜般”的大眾價格來賣高品質(zhì)的“五星級”咖啡，在保證產(chǎn)品差異程度不大甚至察覺不出來的前提下實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，既做到價平質(zhì)優(yōu)，又成功引領(lǐng)了咖啡界的另類時尚。競爭戰(zhàn)略之父波特將企業(yè)優(yōu)勢分為兩種：一是差異化，二是低成本。差異化一般會提高企業(yè)的經(jīng)營成本，而低成本又容易導(dǎo)致產(chǎn)品的同質(zhì)化，將這兩者統(tǒng)籌兼顧好并不容易，而85度C正是巧妙地處理好了這種關(guān)系。這種顛覆傳統(tǒng)的中間戰(zhàn)略——兼顧差異化與低成本，最后取得了突破性的成功，實(shí)現(xiàn)“價值差異化”而不僅僅是“價格差異化”。臺灣中正大學(xué)副教授曾光華如此評價85度C的營銷戰(zhàn)略：“很多人認(rèn)為精致的東西可以用高附加價值行銷，舍不得用平價去破壞，其實(shí)這是經(jīng)營者的盲點(diǎn)。”

“咖啡+烘焙+24小時營業(yè)”，一網(wǎng)打盡

隨著生活節(jié)奏的不斷加快，越來越多的顧客傾向選擇方便的“一站式”購物，85度C在經(jīng)營方式上采取的策略正是這種趨勢的體現(xiàn)。每個85度C門店每天可為顧客提供40多種飲品和100多種西式點(diǎn)心，與市場上同類企業(yè)相比有著更為豐富的產(chǎn)品線，為顧客提供了更為寬泛的選擇。85度C全身心致力于將定位的消費(fèi)人群“一網(wǎng)打盡”，實(shí)現(xiàn)咖啡和西式點(diǎn)心的大眾化與時尚化。

其實(shí)，85度C最大的專長并非咖啡，而是琳瑯滿目的甜品和面包。平心而論，如果單純依靠咖啡與星巴克PK，85度C無法撼動星巴克這艘航母。因此，85度C在營銷戰(zhàn)略上采取“田忌賽馬”的組合策略，把咖啡價格調(diào)低，將贏利的重點(diǎn)放在自身擅長的甜品和面包上。在咖啡業(yè)務(wù)上，85度C采取不犧牲咖啡品質(zhì)前提下的低價戰(zhàn)術(shù)，只要顧客將85度C與星巴克的咖啡價格進(jìn)行對比，就很容易產(chǎn)生85度C咖啡是“白送”的錯覺。這種“買甜品送咖啡”的顧客感知是85度C“咖啡+烘焙”體驗(yàn)式營銷模式的成功之處，而這種“捆綁式銷售”正是類同于克里斯·安德森在《免費(fèi)：商業(yè)的未來》一書中所提到的“不同產(chǎn)品之間交叉補(bǔ)貼”模式。在此模式中，85度C以低價產(chǎn)品刺激顧客對高贏利產(chǎn)品的需求，一方面可以彌補(bǔ)低價產(chǎn)品的成本，另一方面擴(kuò)大了企業(yè)的贏利空間。

除了“咖啡+烘焙”，85度C還在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了“24小時營業(yè)”模式，而星巴克至今仍未實(shí)現(xiàn)全天候營業(yè)。其實(shí)，24小時營業(yè)所增加的成本只有電費(fèi)和人力，而一般在凌晨2～3點(diǎn)還會有不少顧客，例如深夜下班的白領(lǐng)、夜車司機(jī)、KTV和PUB的年輕人等等。85度C上海店在開店的第一個月，從零點(diǎn)到早上8點(diǎn)的營業(yè)收入平均僅為800元，1年后這一數(shù)字已刷新為3000～4000元?！?4小時營業(yè)”模式讓顧客切實(shí)感受到了85度C的全天候服務(wù)，增強(qiáng)了顧客對85度C的品牌忠誠度與認(rèn)可度。

在市場競爭日趨激烈、顧客需求多元化的今天，對市場進(jìn)行細(xì)分并針對特定消費(fèi)群體定位營銷是企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵，85度C在利基市場上的顧客定位正是基于這樣一種市場細(xì)分思想進(jìn)行的。在合理定位的基礎(chǔ)上，85度C進(jìn)一步采取“撒大網(wǎng)捕魚”的做法，堅持“咖啡+烘焙+24小時營業(yè)”經(jīng)營模式，在最大程度上將潛在顧客“一網(wǎng)打盡”。

“屠夫”之刀，劍指大陸試鋒芒

85度C在臺灣以驚人的速度，快刀斬落“星巴克模式”。挾此雄風(fēng)，85度C劍指大陸，再試鋒芒。2007年12月85度C在上海開設(shè)第一家門店，這標(biāo)志著85度C大陸業(yè)務(wù)的全面開啟。截至2011年3月底，85度C在上海的門店數(shù)已達(dá)98家，在整個內(nèi)地市場的門店數(shù)更是高達(dá)158家?！巴婪颉敝?，在內(nèi)地已初露鋒芒，但是持續(xù)演繹傳奇，或只是曇花一現(xiàn)？

戰(zhàn)略地圖，藍(lán)圖OR迷宮

截至2011年6月底，星巴克已在中國內(nèi)地開設(shè)了450多家門店，在整個大中華區(qū)有800多家門店。星巴克公司總裁John Culver表示：“星巴克大陸戰(zhàn)略是將中國打造成為美國之外的第二本土市場，下一階段目標(biāo)是2015年前在華開設(shè)1500家門店?！毙前涂碎T店遍布全國各地，北京、上海、廣州這些一線城市吸引了大批高端顧客，為“星巴克模式”培育了未來市場。反觀85度C的內(nèi)地戰(zhàn)略布局，“沿長江流域重要城市布局”的戰(zhàn)略直接導(dǎo)致了在廣州、香港等一線城市至今仍未見85度C的身影，這種戰(zhàn)略選擇是否正確仍有待考究。

每個基業(yè)長青的企業(yè)，都需要具備正確連貫且可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。85度C要想避免曇花一現(xiàn)，合理的戰(zhàn)略布局是關(guān)鍵。重新思考“沿長江流域重要城市布局”戰(zhàn)略的可行性與正確性至關(guān)重要。營銷界早就流行著這種說法：一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。在成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者之前，85度C至少要先成為具備一定美譽(yù)度的品牌。作為“零售業(yè)”與“餐飲業(yè)”的結(jié)合體，一線城市占有率、繁華地帶曝光率等都是85度C打造品牌的必殺技。然而，目前85度C所選戰(zhàn)略為“沿長江流域重點(diǎn)城市布局”，這種橫向拓展未免會過早陷入孤軍深入的困境，而恰恰放棄了沿海一線縱向布局。沿海一線分布著大量經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的城市與地區(qū)，“得沿海者得天下”成為歷來成功品牌的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。筆者認(rèn)為，沿長江流域布局固然有連貫氣勢與交通便利的優(yōu)勢，但若能與沿?？v線適度結(jié)合，培育未來消費(fèi)人群并營造高美譽(yù)度的品牌形象，85度C定能在大陸遍插紅旗。

戰(zhàn)術(shù)配合，難以模仿PK山寨抄襲

戰(zhàn)略布局固然重要，戰(zhàn)術(shù)配合也不容小視，而且戰(zhàn)術(shù)配合常常會遭遇“山寨”之痛。上海地鐵東昌路站2號出口就出現(xiàn)過一家“抄襲到牙齒”的85度C山寨店。這家名為“GP85度C”的面包店，從裝潢、價格、店內(nèi)擺設(shè)和員工服裝都幾乎照搬85度C，店名中的“GP”在店面裝潢中也被刻意忽略，常人乍看之下根本無法洞察出這些細(xì)小差別。即使發(fā)現(xiàn)其中有異，也有不少顧客以為它是85度C的加盟店，所以才會與直營店有微小的差異。內(nèi)地特有的“山寨文化”，讓很多外來的和尚念不好經(jīng)。星巴克雖然身處同種環(huán)境，但畢竟在內(nèi)地已扎根12年之久，面對山寨文化已有較為熟練的應(yīng)對方法。對于85度C而言，如何在新環(huán)境下調(diào)整營銷戰(zhàn)略與實(shí)操戰(zhàn)術(shù)，發(fā)揮自身優(yōu)勢進(jìn)行經(jīng)營管理是一個核心問題。除了加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)外，如何讓自身的核心競爭力難以被模仿才是王道。

85度C在臺灣戰(zhàn)勝“星巴克模式”的“三板斧”在內(nèi)地市場是否也能奏效？在山寨文化盛行的內(nèi)地市場，85度C的“三板斧”是否難以模仿顯得尤為重要。“咖啡+烘焙+24小時營業(yè)”模式具有多產(chǎn)品、長時間的經(jīng)營優(yōu)勢，但這種模式并不難模仿。星巴克今年年初開始更換Logo，將原先Logo中的“coffee”一詞刪掉，立志在非咖啡類飲料、點(diǎn)心等多種產(chǎn)品上進(jìn)行多元化發(fā)展，與85度C進(jìn)行“貼身肉搏”。2009年年底，麥當(dāng)勞也推出“McCafe”鮮煮咖啡，售價為7元/小杯、8元/大杯，平價咖啡市場的競爭更趨白熱化。如何做到難以模仿？“咖啡+烘焙”多產(chǎn)品下持續(xù)快產(chǎn)品營銷，“24小時營業(yè)”長時間下完善貼心服務(wù)，這才是85度C未來能夠立于不敗之地的關(guān)鍵。注重產(chǎn)品品質(zhì)與顧客體驗(yàn)，增加顧客互動與新型營銷（如微博、NSN這些年輕人喜歡的溝通方式），堅持最優(yōu)性價比的策略，這才是無法被山寨的85度C核心競爭力。

2010年11月22日，85度C以“KY美食”的名字在臺灣IPO上市，掛牌首日股價大漲，很多投資人都看好85度C的前景。吳政學(xué)最近透露，未來6年內(nèi)85度C在內(nèi)地的門店數(shù)要達(dá)到1000家。這一切似乎讓我們看到85度C未來的康莊大道，也對85度C在大陸再次上演逆轉(zhuǎn)“星巴克模式”的好戲充滿信心。然而，戰(zhàn)略布局不清晰、戰(zhàn)術(shù)配合易模仿等一系列問題的出現(xiàn)，注定了85度C在內(nèi)地市場的路并不會那么好走。85度C，這家在臺灣用閃電般速度顛覆了“星巴克模式”的草根民企，能否在內(nèi)地續(xù)寫神話，時間將會為我們揭曉。（作者來自華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院）

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

提高外帶率，一方面可以節(jié)省店面租金、服務(wù)人員等固定成本，另一方面還能加快顧客流動以實(shí)現(xiàn)更大的贏利。外帶的魔力，已經(jīng)成為85度C“快”模式的隱性競爭力。

85度C正是巧妙地處理好了差異化的低成本和低成本的同質(zhì)化這兩者之間的關(guān)系，成功實(shí)現(xiàn)“價值差異化”，而不僅僅是“價格差異化”。