連鎖專賣之二:戰(zhàn)略寶典

連鎖專賣的管理技巧，上一篇的品牌寶典僅揭露其冰山一角，本期的戰(zhàn)略寶典將從戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略布局、核心競爭力以及人才戰(zhàn)略等四個維度為大家揭示更多連鎖專賣有關(guān)戰(zhàn)略的秘密。

眾所周知，所謂戰(zhàn)略就是指一定時期內(nèi)可以指導(dǎo)全局工作的政策方針，國內(nèi)企業(yè)對戰(zhàn)略有所耳聞?wù)叨?，真正?yīng)用的少之又少，企業(yè)戰(zhàn)略一般都在老總和高層的大腦里。曾有科研機(jī)構(gòu)對設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃職位的一般企業(yè)和連鎖企業(yè)做過統(tǒng)計分析，這些企業(yè)基本銷售額都超過5000萬元，得出的結(jié)果如表1。

表1簡單地說明了一個問題：戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)的經(jīng)營中雖然被重視，但是重視程度有限。戰(zhàn)略究竟能給企業(yè)帶來多少效益？各個企業(yè)的情況不一致。相比較而言，連鎖企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度遠(yuǎn)高于常規(guī)企業(yè)，下面就給大家講講連鎖企業(yè)在戰(zhàn)略上有哪些密不外傳的機(jī)密。

第一要點(diǎn)：戰(zhàn)略決策智囊團(tuán)化、數(shù)據(jù)化

首先給大家講述這么一個案例，在浙江某連鎖珠寶公司，新員工張波在經(jīng)過一段試用期后正式走向了管理崗位。上任不到一個月的時間，公司突然通知他去總部一趟，張波心情有些不安，等到了總部以后發(fā)現(xiàn)此次前來總公司的人員不少，而且比較復(fù)雜，有管理層員工，也有基層員工，有老員工，也有新員工。每個人都被發(fā)了一份奇怪的試卷，該試卷試題比較新穎，在交卷一小時后，張波被叫進(jìn)了經(jīng)理辦公室，經(jīng)理和顏悅色地告訴他，他的答卷不錯，蠻有想法的，同時也告訴了張波一件事情，那就是公司有一個團(tuán)隊叫做智囊團(tuán)，里面既有外聘的管理策劃公司的人員，也有公司自己的員工和管理層。能加入這個團(tuán)隊的人都是有一定才能的人，公司希望張波加入這個團(tuán)隊，但是職位保持不變，在公司需要對一些業(yè)務(wù)做出調(diào)整的時候，會叫整個智囊團(tuán)來討論，智囊團(tuán)成員有一定額外補(bǔ)貼。

通過上面的敘述其實(shí)大家已經(jīng)知道了筆者揭示的話題，那就是有一些連鎖企業(yè)在做公司戰(zhàn)略決策時，會組建一個智囊團(tuán)來進(jìn)行決策。智囊團(tuán)成員眾多，但是來自企業(yè)各個層面。之所以用一個智囊團(tuán)參與決策，這就得引用張波所在公司老總的一句話：“這么多人商量一件事情，一定會比較全面并且快速。我老了，腦子不夠用，我得借腦來快速完成我們公司的發(fā)展要求。不借腦，公司絕對死翹翹，我也會死得很早。”

除了決策智囊團(tuán)化以外，那位老總的一席話也讓張波吃驚不小，老總曾問過張波這么幾個問題：你知道你們店總的鋪貨金額是多少嗎？上個月總的銷售額是多少？最暢銷的品類上個月銷售了多少？另外一個產(chǎn)品品類大概銷售了多少？張波當(dāng)時心里想：全公司近百家大型店面，難不成這些銷售數(shù)據(jù)老總還能都知道？自己平時都沒怎么記這些數(shù)據(jù)。結(jié)果那位老總回答的數(shù)據(jù)令張波吃驚不小，非常準(zhǔn)確幾乎沒有什么誤差。張波心悅誠服：難怪能當(dāng)連鎖店的老總，真不簡單呀。不僅僅是這位老總，在以后的智囊團(tuán)會議上，張波發(fā)現(xiàn)很多人陳述觀點(diǎn)的時候都是帶著非常準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表來的，和老總的做法一樣，先從分析數(shù)據(jù)入手，沒有真正的有價值的精確數(shù)據(jù)一般就視為不確定因素不予討論。

說到數(shù)據(jù)這一塊其實(shí)不妨給大家做個提示，如果你仔細(xì)留意過大型商超的招聘崗位，很多時候你會發(fā)現(xiàn)該商超招聘一名數(shù)據(jù)分析員。除了商超，還有很多的女裝連鎖、內(nèi)衣連鎖、家紡連鎖等，在其招聘的崗位中都掛有數(shù)據(jù)分析師這個職位。這是一個真實(shí)的現(xiàn)象，它說明了一個問題，那就是在很多連鎖公司中，為了使戰(zhàn)略決策科學(xué)化，就務(wù)必注重數(shù)據(jù)化。目前不注重數(shù)據(jù)分析的連鎖企業(yè)雖然少了很多，但還是大有人在。所以說戰(zhàn)略決策數(shù)據(jù)化是新生代連鎖企業(yè)需要急切關(guān)注的板塊。決策數(shù)據(jù)化不僅僅用在既定的銷售上，眾多的連鎖企業(yè)在選址、開新店、上產(chǎn)品的時候，對數(shù)據(jù)的依賴程度更深。有人說沒有發(fā)生的東西很難預(yù)測調(diào)研，這種觀點(diǎn)是錯誤的。眾所周知的肯德基，要求新店選址百分百成功幾乎是鐵定的事實(shí)，還有麥德龍的選址城鄉(xiāng)結(jié)合部也是少有失算。其實(shí)在這些龐大的連鎖企業(yè)眼里，市場調(diào)研的數(shù)據(jù)是可以充分相信的，只要你調(diào)研能夠科學(xué)而且充分。曾經(jīng)在連鎖企業(yè)工作過并參與選址的人可能都知道，總公司會把每一次開店前的調(diào)研數(shù)據(jù)和開業(yè)后真正的銷售數(shù)據(jù)讓每一位選址員看，估計看得多的該類員工在其大腦里至少被總公司輸入了100個真實(shí)的數(shù)據(jù)案例。總公司這么做就是為了培養(yǎng)數(shù)據(jù)型員工的數(shù)據(jù)基因，沒有數(shù)據(jù)基因只憑感覺才是不準(zhǔn)確、不可靠的不確定因數(shù)。

［小結(jié)］通過上面的案例，最后告訴大家的是戰(zhàn)略寶典的第一要點(diǎn)：戰(zhàn)略決策智囊團(tuán)化，數(shù)據(jù)化。沒有戰(zhàn)略決策的智囊團(tuán)和數(shù)據(jù)化，連鎖企業(yè)危險之大無法想象。

第二要點(diǎn)：把握戰(zhàn)略布局的規(guī)律并事先充分調(diào)研

如果說戰(zhàn)略寶典第一要點(diǎn)是戰(zhàn)略決策，那么第二要點(diǎn)肯定非戰(zhàn)略布局莫屬。所謂戰(zhàn)略布局簡單地說就是開店的規(guī)律。曾經(jīng)在品牌寶典里提到的“以農(nóng)村包圍城市”或者“以城市包圍農(nóng)村”的戰(zhàn)略布局方式是大小品牌定位的分水嶺。此外，在戰(zhàn)略布局里更重要的因素還有幾點(diǎn)，請大家看看下面這個案例，相信會有所收獲。

江蘇某家紡公司，用了短短3年時間，從門店零數(shù)字發(fā)展到現(xiàn)在的200多家，銷售從零到現(xiàn)在的1億元左右。其老總在門店的戰(zhàn)略布局上很有研究，剛開始在總公司附近一口氣開了10家店面，然后發(fā)展業(yè)務(wù)，基本上是以后有業(yè)務(wù)涉及的省份先開一家店面，然后根據(jù)實(shí)際情況轉(zhuǎn)手給加盟商。在他的開店數(shù)據(jù)化筆記里，寫有這么一個比例公式，那就是在2008年內(nèi)，廣告樣板店：銷售贏利店：卡位虧損店=1∶7∶3。這個比例或許對別的行業(yè)別的企業(yè)不符合實(shí)際情況，但是在開店計劃中，三類店的比例是連鎖企業(yè)必須考慮的，它們分別是廣告樣板店、銷售贏利店和卡位虧損店。如果企業(yè)沒有對這樣的三類店進(jìn)行周密計算，最大的風(fēng)險就來源于企業(yè)的資金。所以說公司究竟可以開設(shè)多少家各種性質(zhì)的店面，你要在初期就進(jìn)行預(yù)算，否則會有資金鏈斷裂公司垮臺的風(fēng)險。這一點(diǎn)其實(shí)國外的連鎖企業(yè)做得比較到位，它們的原則是：與原計劃相差多少百分比的時候可以繼續(xù)，超過一定百分比時必須停止，以避免全公司倒塌的風(fēng)險。

除了上述三類性質(zhì)店面比例的戰(zhàn)略布局，還有一種戰(zhàn)略布局很值得連鎖企業(yè)借鑒。

在杭州，某煙酒店老總為了拿到最大銷售額，在一個區(qū)內(nèi)布局了眾多的單體店，基本上是每條路每條街道都有涉及，結(jié)果在當(dāng)?shù)胤秶鷥?nèi)他成了煙酒行業(yè)的老大哥。當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)為他的店是當(dāng)?shù)刈詈玫摹⒆钣忻麣獾牡?，他的銷售額在當(dāng)?shù)仄渌胁荒芟啾?。同樣也是在杭州，某知名手機(jī)連鎖企業(yè)同樣遵循這樣一個原則，在杭州的大街小巷合適的位置，該企業(yè)都插入一腳，結(jié)果幾乎所有買手機(jī)的人都認(rèn)為他是全杭州最好的手機(jī)店面，按照投入產(chǎn)出比他的銷量在杭州的同行中是最好的一家。其實(shí)講述這兩個案例的最終目的是想告訴各位朋友，在一個小范圍內(nèi)如果可以做到開店布局有壓倒性的優(yōu)勢，那么銷量也會是一邊倒，有著非常明顯的對比。不過要實(shí)施在局部建立壓倒性的優(yōu)勢一定要做精確的消費(fèi)水平分析，也曾見過某個連鎖企業(yè)在一個消費(fèi)水平根本達(dá)不到產(chǎn)品定位的局部區(qū)域，大力開店建立壓倒性優(yōu)勢，結(jié)果血本無歸。

［小結(jié)］通過上面案例，深入淺出地說出了戰(zhàn)略寶典的第二要點(diǎn)戰(zhàn)略布局，其核心內(nèi)容就是一定要事先精確計算廣告樣板店、銷售贏利店以及虧損店在一段時期內(nèi)的比例。如果想在局部有壓倒性銷售、在局部建立最大優(yōu)勢，就要充分調(diào)研當(dāng)?shù)厥欠裼羞@么大的消費(fèi)力度。

第三要點(diǎn)：擁有別人追不上、辦不到的獨(dú)特優(yōu)勢

企業(yè)如同一輛汽車，要能跑必須是零件組合完整，但要跑得遠(yuǎn)，決定其能跑遠(yuǎn)的幾個關(guān)鍵零部件一定要過硬。龐大的連鎖企業(yè)如果要生存的久遠(yuǎn)、發(fā)展的更健康，一個硬件指標(biāo)不僅要有，而且一定要過關(guān)，那就是企業(yè)的核心競爭力。同樣，戰(zhàn)略寶典的第三要點(diǎn)就是連鎖企業(yè)一定要有非常優(yōu)勢的核心競爭力，沒有核心競爭力的連鎖企業(yè)總有一天會被超越、被擠垮。

可能大家都見到過這么一個品牌專賣店，那就是譚木匠木梳專賣店，其獨(dú)有風(fēng)格的品牌店面總有一句話讓大家經(jīng)久不忘，那就是我善治木?；蛟S大家并沒有多留意這個小小的特色品牌，但它是全球唯一一家木梳上市企業(yè)。在譚木匠的經(jīng)營過程中，除了特色的品牌包裝以外，在研究連鎖專賣的人眼里，其實(shí)最大的成功要素是它獨(dú)有的核心競爭力——產(chǎn)品創(chuàng)新。譚木匠擁有國內(nèi)外上千家專賣店，70多項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品的專利，上千個品種。其實(shí)市場上生產(chǎn)木梳的企業(yè)也不少，可是像譚木匠那樣的企業(yè)沒有第二家。用譚木匠管理層的一句話說就是：“我要創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)新到別人都來不及模仿的地步。”事實(shí)也的確如此，剛開始市場上有很多小企業(yè)在模仿譚木匠，可是后來發(fā)現(xiàn)譚木匠每隔一段時間就有新品上市，其新品上市的速度超過了自己的模仿速度，竟然還有很多專利產(chǎn)品被國家保護(hù)，為此它們大為震驚。在譚木匠企業(yè)的骨子里已經(jīng)深深懂得了連鎖企業(yè)真正要生存要發(fā)展，核心競爭力就是它們的殺手锏，有了核心競爭力它們可以把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后，連對手的模仿都可以不屑一顧。

對于連鎖企業(yè)而言，核心競爭力一旦形成，其對企業(yè)的影響既深遠(yuǎn)又現(xiàn)實(shí)，但是構(gòu)造企業(yè)核心競爭力不僅僅可以通過產(chǎn)品，還可以通過很多方面，如服務(wù)、營銷、管理等。在西北某地，一家醫(yī)藥公司自己代銷產(chǎn)品，由于沒有產(chǎn)品研發(fā)的資質(zhì)，其生存理念就突出一點(diǎn)，那就是以服務(wù)為生存。它們在核心競爭力概念上主打的是服務(wù)營銷，并為此推出了很多措施，包括協(xié)助客戶做好節(jié)日促銷、新店開張、新品上市等，不僅如此，它們還重金聘請管理咨詢專家、培訓(xùn)專家對經(jīng)銷商進(jìn)行駐店指導(dǎo)、上門培訓(xùn)等服務(wù)，所以該企業(yè)的銷量一直在當(dāng)?shù)赝兄蟹€(wěn)居榜首。在它們的管理層會議上常常會提起一句話：企業(yè)生存要有核心競爭力，而我們的核心競爭力就是服務(wù)，與眾不同的服務(wù)就是我們的核心競爭力。

［小結(jié)］如果仔細(xì)觀察那些發(fā)展得不錯的連鎖企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的核心競爭力，獨(dú)特的優(yōu)勢，那么戰(zhàn)略寶典的第三要點(diǎn)可以用一句話總結(jié)，那就是優(yōu)秀的連鎖企業(yè)一定會擁有別人追不上、辦不到的獨(dú)特優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有時是產(chǎn)品，有時是服務(wù)，有時是營銷。

第四要點(diǎn)：鍛煉自己培養(yǎng)一流人才的能力

目前很多企業(yè)反映，自己有好的創(chuàng)新、好的產(chǎn)品，就是招不到合適的人才，普通企業(yè)如此，連鎖企業(yè)更是嚴(yán)重，對于人才的渴求是那么的強(qiáng)烈。其實(shí)人才的缺失不僅僅是一個企業(yè)一個行業(yè)的問題，它是許多企業(yè)許多行業(yè)一個共同的問題。所以在戰(zhàn)略寶典的第四點(diǎn)里，我們重點(diǎn)討論的就是人才戰(zhàn)略這么一個課題。那些優(yōu)秀的連鎖企業(yè)不僅深深懂得業(yè)績是靠人才制造的原理，而且知道人才是怎么來的，哪里有人才。

一個擁有上百家連鎖店面的連鎖企業(yè)，它們的人才是這樣來的，首先招聘時它們面對的是大多數(shù)沒有本行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。它們最喜歡的就是沒有本行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但是有潛力的人員，而對有同行經(jīng)驗(yàn)的人員在招聘過程中比沒有經(jīng)驗(yàn)的人員要求嚴(yán)厲好多。之所以這樣做就是因?yàn)樗鼈冊谌瞬艖?zhàn)略上的觀點(diǎn)是：我們這個行業(yè)本來就是起步行業(yè)，沒有那么多現(xiàn)成的人才可用，而且即使有現(xiàn)成的人員，對于我公司的企業(yè)文化形成不太有利，他們的一些觀點(diǎn)比較固定了。所以只有招聘全新的人，為我們企業(yè)、為整個行業(yè)培養(yǎng)新人，才是我們企業(yè)的人才解決之道，同時經(jīng)過我們培養(yǎng)的新人，其能力和忠誠度超過現(xiàn)成人員好多。

其實(shí)我們連鎖行業(yè)的現(xiàn)實(shí)就是這樣，很多企業(yè)都是在國內(nèi)剛剛起步，根本就沒有那么多有工作經(jīng)驗(yàn)的人，如果非要等那些有工作經(jīng)驗(yàn)的人豈不是等到天荒地老了，解決人才問題的根本途徑就是自己培養(yǎng)人才，鍛煉自己培養(yǎng)一流人才的能力。對于培養(yǎng)新人上述企業(yè)目前做得比較成熟，那就是新員工一到公司先開始熟悉企業(yè)，進(jìn)行市場調(diào)研，之后參加培訓(xùn)，等分到企業(yè)崗位后再拜師，就是拜一個年長的員工做自己的師傅，在師傅和管理層的雙向培養(yǎng)下，一般一個店長用兩年的時間就完全出爐，而且比較穩(wěn)定并符合公司的各種要求。所以說該企業(yè)的人才戰(zhàn)略值得我們大家學(xué)習(xí)。

［小結(jié)］人都難招，有現(xiàn)成工作經(jīng)驗(yàn)的人就更少。越是領(lǐng)先的企業(yè)、新生的行業(yè)，從人才戰(zhàn)略的角度出發(fā)，一定要抱著為行業(yè)、為企業(yè)培養(yǎng)出合格人才的觀念去實(shí)施自己的人才戰(zhàn)略，這就是本文戰(zhàn)略寶典的第四個要點(diǎn)：越是新生的行業(yè)，熟練的員工越是難找，不自己培養(yǎng)就死路一條。

縱觀全文，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)著重強(qiáng)調(diào)了四點(diǎn)內(nèi)容，該四點(diǎn)內(nèi)容在連鎖企業(yè)相對涉及較多，希望能對從事連鎖行業(yè)的企業(yè)有所幫助。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

在開店計劃中，三類店的比例是連鎖企業(yè)必須考慮的，它們分別是廣告樣板店、銷售贏利店和卡位虧損店。

用譚木匠管理層的一句話說就是：“我要創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)新到別人都來不及模仿的地步?！边@即是譚木匠的核心競爭力。