自主品牌的產(chǎn)品力之惑

自主品牌到了讓自己的產(chǎn)品力跟上銷售力、制造力和雄心的時(shí)候了。

最近，全世界的政商要人都在慨嘆一個(gè)企業(yè)家的去世，他所執(zhí)掌的企業(yè)幾經(jīng)沉浮，但在最近的5年中卻找到了正確的方向，從而聲譽(yù)鵲起，成為富可敵百國的超級(jí)企業(yè)航母，這個(gè)企業(yè)叫做：蘋果，這個(gè)企業(yè)家叫做：?jiǎn)滩妓埂?/p>

對(duì)于喬布斯的成功，業(yè)界的評(píng)價(jià)很多，但不容質(zhì)疑的是：?jiǎn)滩妓?997年復(fù)出且?guī)ьI(lǐng)蘋果達(dá)到輝煌的這14年，恰是從IMAC，IBOOK，IPOD，ITUNES再到IPHONE、IPAD的一個(gè)清晰的“產(chǎn)品鏈”，串起了蘋果的成功之路。而值得我們思考的是，蘋果的產(chǎn)品，沒有一個(gè)零件是在蘋果公司生產(chǎn)的；蘋果產(chǎn)品的軟硬件開發(fā)，也是分布在全世界各地的研發(fā)機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)在做；而分銷方面，蘋果更是沒有其他IT或手機(jī)產(chǎn)品的成熟、豐富的分銷網(wǎng)絡(luò)。但這些方面，并不妨礙蘋果系列產(chǎn)品的成功：蘋果電腦一改傳統(tǒng)臺(tái)式機(jī)的刻板形象，令業(yè)界為之一振；蘋果手機(jī)徹底改寫了手機(jī)市場(chǎng)的格局，蘋果IPAD開啟了一個(gè)叫做平板電腦的市場(chǎng)而蘋果和喬布斯，也因?yàn)樯鲜霎a(chǎn)品的成功而大獲成功。

當(dāng)然，大家也許會(huì)說，蘋果的成功是個(gè)案，喬布斯這樣的“鬼才”不多見。那我們不妨在汽車行業(yè)也找一家企業(yè)說說事兒。

東風(fēng)日產(chǎn)：產(chǎn)品策略的成功

2005年之前，合資之初、初涉中國市場(chǎng)的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車曾有過一段低迷的時(shí)期，兩家跨國企業(yè)巨頭的兒子并沒有交出令兩位家長(zhǎng)滿意的答卷。而東風(fēng)日產(chǎn)的破局之道，一是經(jīng)營管理思想的統(tǒng)一，二是產(chǎn)品的突破。

經(jīng)營管理思想的討論，是以《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》的建設(shè)為契機(jī)。而產(chǎn)品的突破，則集中體現(xiàn)在一系列代表日產(chǎn)技術(shù)水平且符合中國國情的產(chǎn)品的導(dǎo)入和推出，從天籟，到頤達(dá)、騏達(dá)，再到軒逸、駿逸，再到驪威、逍客、奇駿，以及最近登場(chǎng)的中高端車型——樓蘭，這些車型，大家應(yīng)該是耳熟能詳?shù)摹?/p>

東風(fēng)日產(chǎn)的推廣策略與其他廠家有所不同：一是強(qiáng)調(diào)每一款產(chǎn)品都能定位準(zhǔn)、打得響，例如：天籟、騏達(dá)等多款車型，都是當(dāng)年的“年度車”，都是所在細(xì)分市場(chǎng)的明星產(chǎn)品；二是強(qiáng)調(diào)同一平臺(tái)的多樣產(chǎn)品，比如頤達(dá)、騏達(dá)這對(duì)“姊妹花”，一個(gè)是緊湊型家轎，另一個(gè)是寬適型兩廂，在各自的細(xì)分市場(chǎng)上，表現(xiàn)都不錯(cuò)；三是賦予產(chǎn)品較長(zhǎng)的生命周期。我們看到，天籟、騏達(dá)等產(chǎn)品，今天仍在銷售，表現(xiàn)也還不錯(cuò)，這就為后續(xù)產(chǎn)品的上市進(jìn)行了有效的鋪墊，使得公司的產(chǎn)品線能夠連貫，同時(shí)，也最大限度地降低了產(chǎn)品全生命周期的設(shè)計(jì)成本。

隨著產(chǎn)品的漸次推出，我們依稀可以看到東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品策略：產(chǎn)品線在逐步豐富，從中高端入手，再覆蓋中端和低端，把中端市場(chǎng)通用產(chǎn)品市場(chǎng)的基礎(chǔ)打牢固之后，再回過頭來介入特定的細(xì)分市場(chǎng)（如：跨界車、高端車等）。

入手準(zhǔn)確，推進(jìn)穩(wěn)健，策略務(wù)實(shí)，6年間，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品布局已經(jīng)非常清晰。這一產(chǎn)品體系的建設(shè)，使得東風(fēng)日產(chǎn)坐上了中國乘用車的第五把交椅，也是上汽、一汽兩大家族之外的第一個(gè)“外姓人”。

可見，對(duì)一家車企來說，產(chǎn)品也是其成功之關(guān)鍵。

比亞迪：不是做“產(chǎn)品”而是做“商品”

反觀比亞迪汽車的案例，我們?cè)诙笸髧@息之際，不難發(fā)現(xiàn)其中的必然性，那就是，比亞迪做的不是“產(chǎn)品”，而是“商品”。換言之，比亞迪的重點(diǎn)在制造和銷售，而不是產(chǎn)品本身。

在設(shè)計(jì)方面，比亞迪主要通過概念模仿的方式，以最快的速度、最低的成本，建立一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)高度認(rèn)可的“可滿足需要的成本模型”，在此基礎(chǔ)上，它的考慮是：如何以最低的成本生產(chǎn)，以最大的可能性銷售。

在生產(chǎn)方面，比亞迪采用了與其他車企截然不同的“垂直一體化”方式。這種方式，早在亨利·福特時(shí)代的福特汽車就曾采用過，其核心是減少產(chǎn)品品類、以大批量、低價(jià)格、高自制率降低單車制造成本。應(yīng)該說，這種導(dǎo)向并不符合汽車產(chǎn)品市場(chǎng)日益多樣化、復(fù)雜化和個(gè)性化的需求，與汽車制造產(chǎn)業(yè)社會(huì)化分工的主流模式有一定的差異。

在營銷方面，比亞迪采取的是多網(wǎng)并行模式，并在2010年年初強(qiáng)力推動(dòng)由“兩網(wǎng)”轉(zhuǎn)為“四網(wǎng)”的渠道轉(zhuǎn)型。這種方式，更多類似于IT產(chǎn)品的多渠道分銷，優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品渠道寬廣，造成經(jīng)銷商的實(shí)質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)，有利于廠家壓貨、推新品等，缺點(diǎn)也是突出的，就是經(jīng)銷商“吃不飽”，甚至?xí)岸鄽⒍唷?，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，不利于建立企業(yè)與經(jīng)銷商之間的長(zhǎng)期信任。

應(yīng)該說，對(duì)于比亞迪汽車來說，采用上述策略都沒有錯(cuò)，但它忽略了一個(gè)問題：上述策略都是業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)方式，都是服務(wù)于產(chǎn)品的，缺乏產(chǎn)品力、缺乏產(chǎn)品管理能力的前提下，盲目使用上述手段，企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)局部的畸形，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)鏈條的斷裂。

恰恰是在產(chǎn)品上，比亞迪出了問題。

首先，比亞迪缺乏整體的產(chǎn)品規(guī)劃和管理。

在F3大熱車市、企業(yè)在2008、2009年取得了輝煌的業(yè)績(jī)之后，其實(shí)是有一個(gè)時(shí)間和空間進(jìn)行產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)劃的，但比亞迪似乎過分著力于“新能源”的概念以及F3的成功，沒有意識(shí)到“產(chǎn)品的成功不能等同于企業(yè)的成功”，在汽車作為耐用消費(fèi)品的屬性上，缺乏基于消費(fèi)者的深刻體認(rèn)；在產(chǎn)品系統(tǒng)規(guī)劃、產(chǎn)品生命周期管理、車型儲(chǔ)備和引進(jìn)、設(shè)計(jì)能力提升等方面的投入錯(cuò)過了最好的時(shí)機(jī)，應(yīng)該說，在輝煌的時(shí)期就埋下了問題的種子。

其次，從比亞迪的產(chǎn)品來看，明顯缺乏系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力。

眾所周知，比亞迪的車型相對(duì)單一，車身外觀、功能等以仿制為主，這就必然造成其設(shè)計(jì)理念陳舊、甚至無法看出其主題和構(gòu)思，只是感覺“像某某”。在這樣的前提下，談不到車型的生命周期管理，所做的只是在現(xiàn)有車型基礎(chǔ)上的“小改型”，雖然在2010年相繼推出了幾款產(chǎn)品，但市場(chǎng)反映均平平。

以上問題必然的結(jié)果，一是缺乏連續(xù)的亮點(diǎn)產(chǎn)品，在F3大熱之后，后續(xù)推出的若干產(chǎn)品中，除了F0還算可圈可點(diǎn)，其他就基本沒有什么像樣的產(chǎn)品，這必然導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)客戶群體過于單一，只是集中于低端需求，一旦車市受到影響，由于制度成本的提高，部分低端需求自然會(huì)向中高端轉(zhuǎn)移，這時(shí)，發(fā)生銷量的快速滑落是必然的。二是由于產(chǎn)品過于單一，使得比亞迪的產(chǎn)品無法覆蓋多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，有限產(chǎn)品的情況下再進(jìn)行分網(wǎng)操作，引起經(jīng)銷商的反彈是必然的，因?yàn)楸葋喌蠌漠a(chǎn)品界定上沒有分網(wǎng)的前提，也不具備分網(wǎng)的條件。

這樣的操盤方式過于凌厲，如果大勢(shì)允許，向上猛沖一個(gè)臺(tái)階，再休整、調(diào)整，也許是可能成功的，然而，遺憾的是，2010年的車市沒有給比亞迪這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。

從另一個(gè)角度來看，即使大勢(shì)無變化，依靠主要聚焦低端市場(chǎng)、品種單一、并無新意的幾個(gè)車型，要覆蓋更多的細(xì)分市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者日益“刁鉆”的需求，也非易事，銷量的滑落是遲早的事情。更為嚴(yán)重的是，急功近利的操盤手法，損害了廠家與經(jīng)銷商之間的信任，這種傷害可能會(huì)伴隨比亞迪相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。從這種意義說，比亞迪大幅度消減營銷團(tuán)隊(duì)，重整銷售渠道，對(duì)于員工、經(jīng)銷商可能意味著傷害，但對(duì)企業(yè)來說，也不失為明智之舉。

自主品牌的“阿喀琉斯之踵”

比亞迪所面臨的問題，恰是我們多數(shù)自主品牌的“阿喀琉斯之踵”——產(chǎn)品力問題。

若干年來，我們的自主品牌都是采取“以概念打天下、以仿制走四方”的方式，再加上“四個(gè)因素”的促進(jìn)，使得這樣的自主品牌，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，商業(yè)上是成功的。這“四個(gè)因素”，一是國內(nèi)生產(chǎn)總值和人均可支配收入的高速增長(zhǎng)；二是中國巨大的、具有消費(fèi)梯度和富含差異化的市場(chǎng)；三是改革開發(fā)以來，基礎(chǔ)設(shè)施、配套能力的提升，使得組織、整合生產(chǎn)要素更為容易；四是相對(duì)低廉的人工成本。

然而，從今天的趨勢(shì)來看，這四大因素中的大部分正在發(fā)生巨大變化：人工成本不再低廉、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、消費(fèi)者的收入預(yù)期和購買欲望在下降。在這樣的前提下，傳統(tǒng)的依靠“概念包裝-整合資源-控制成本-強(qiáng)力推銷”的業(yè)務(wù)模式，都會(huì)面臨與比亞迪汽車同樣的問題，只是問題的嚴(yán)重程度不同而已。

在這樣的背景下，對(duì)于快速發(fā)展的自主品牌，確是應(yīng)該“把步子放慢一些，讓靈魂跟上自己腳步”的時(shí)候了。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）