中小企業(yè)績效考評調(diào)查分析

　　[提 要] 績效考評是人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的組成部分，是績效管理的重要環(huán)節(jié)，因此我國中小企業(yè)都陸續(xù)采用績效考評系統(tǒng)，并付諸實(shí)施，形成一種企業(yè)制度，但由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考評理念、績效考評系統(tǒng)及操作上的誤區(qū)，導(dǎo)致了績效考評難以發(fā)揮預(yù)期的效果。
　　[關(guān)鍵詞] 江西中小企業(yè)；績效考評；分析
　　[作者簡介]陳勝東（１９７５—），男，江西農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院講師，管理學(xué)碩士。（江西南昌 ３３００４５）
　　績效管理是人力資源管理的核心，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面也起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，企業(yè)管理者在認(rèn)識(shí)與實(shí)施績效管理過程中存在種種誤區(qū)，這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個(gè)較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。
　　一、研究方法
　　筆者于２０１０年７－８月參加江西農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院暑期社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，在此期間走訪了江西撫州、興國、上高三個(gè)地區(qū)，選取了旺旺等企業(yè)作為對象，通過與員工的面對面的溝通和交流，完成了問卷調(diào)查，獲得了大量寶貴的原始數(shù)據(jù)。
　　此次研究主要采用了問卷調(diào)查的研究方法，在走訪參觀過程中隨機(jī)地選取調(diào)查對象，調(diào)查問卷的內(nèi)容包括了調(diào)查對象的基本情況、行政、人事管理及技術(shù)人員部分、普通員工個(gè)人部分三個(gè)方面的內(nèi)容，被調(diào)查對象涉及到高、中層管理人員、技術(shù)工人、固定員工、臨時(shí)工人等多個(gè)層面，具有一定的代表性。問卷中關(guān)于對本公司的績效考評體系的判斷采用了利克特量表五分法。即：從Ａ至Ｅ依次為“完全贊同”、“贊同”、“無法評價(jià)”、“反對”和“完全反對”五個(gè)維度。本次問卷調(diào)查共發(fā)放１７０份問卷。其中有效問卷１６０份，有效問卷回收率９４．１％，均為有效問卷。問卷統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)用ＳＰＳＳ１７．０統(tǒng)計(jì)軟件和Ｅｘｃｅｌ進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理。本文針對問卷調(diào)查中的行政、人事管理以及技術(shù)人員部分進(jìn)行分析。
　　二、調(diào)查結(jié)果分析
　　(一）企業(yè)是否存在人力資源部門
　　人力資源管理是通過決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、評估、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以激勵(lì)人的創(chuàng)造力，發(fā)掘人的潛能，以實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)和個(gè)人愿望的過程。其中績效管理是人力資源部門最主要的一部分。
　　我們在對企業(yè)的行政、人事管理以及技術(shù)人員的調(diào)查中獲得表１的數(shù)據(jù)，從表中我們可以看出有８８．２％的企業(yè)設(shè)立了人力資源管理部門，僅有１１．８％的企業(yè)沒有設(shè)立此類部門。
　　
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)賴以生存的內(nèi)部條件與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境己經(jīng)發(fā)生了深刻變化，新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、管理理念正在逐步形成。在中小企業(yè)中，管理體系越來越完善。
　　(二）企業(yè)是否實(shí)行績效考評
　　從表２中可以看出，９６．９％的企業(yè)有績效考評體系，僅有３．１％的企業(yè)沒有相關(guān)的考核體系。由此可以看出在面對高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢，幾乎所有中小企業(yè)意識(shí)到企業(yè)管理的重要性，特別是企業(yè)人力資源的管理。
　　
　　然而，績效考評的結(jié)果怎么樣？執(zhí)行的力度又如何？在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)有５３．１％的企業(yè)績效考評體系完整，績效考核執(zhí)行嚴(yán)格，由此可見績效考核的效率很高。
　　但是我們也必須看到有４３．８％的企業(yè)雖然有績效考核，但是執(zhí)行并不嚴(yán)格。在與被調(diào)查對象進(jìn)行溝通的過程中，我們發(fā)現(xiàn)之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，主要存在以下幾個(gè)原因：１．企業(yè)雖然有人力資源部門，但是形同虛設(shè)，薪酬發(fā)放、人事變遷等只是由少數(shù)的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來決定。２．企業(yè)的人力資源部門能夠正常的行使自己的權(quán)利，但是由于企業(yè)的績效考核體系不完善或是不合理，導(dǎo)致在碰到很多與人事有關(guān)的問題時(shí)，績效考核的結(jié)果失效，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
　　(三）對績效考核的內(nèi)容的分析
　　企業(yè)設(shè)立了相關(guān)的部門，那績效考核對員工考察哪些內(nèi)容呢？為了探究現(xiàn)在我省中小企業(yè)績效考核的內(nèi)容，我們對德、勤、能、績四個(gè)方面進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果如下：
　　
　　
　　從圖１中我們可以清楚的看到，在我省的中小企業(yè)中，最主要的考核內(nèi)容是能，其次是德、勤、績。由此可以看出，企業(yè)非常重視員工的能力以及人品。
　　(四）對績效考核的方式和周期的分析
　　１．考核周期
　　
　　
　　在對被調(diào)查單位的績效考核的周期進(jìn)行分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有８４．３７５％的企業(yè)采用單一績效考評周期，另外的１５．６２５％的企業(yè)則采用多種方式相結(jié)合的績效考評周期，例如月考核和年終考核相結(jié)合。
　　從圖２中我們可以看到企業(yè)采用年考核和月考核的比較多，其次是季度考核，半年考核一次的最少。之所以存在這樣的情況，經(jīng)了解發(fā)現(xiàn)，為了方便工資薪酬，年終將今年相關(guān)的人事管理，采用月考核和年終考核成本最低，同時(shí)效果最明顯。
　　２．考核方式
　　
　　
　　圖３為我們在調(diào)查中獲得的數(shù)據(jù)，從圖中我們可以看出，有２７％和２３％的員工認(rèn)可上級考評和同級考評，其次自我考評和下級考評均占２２％，外部人員的考評所占比例最少，僅為６％。從中我們可以了解到，我省的中小企業(yè)大部分采用的是不完善的３６０績效考核體系。
　　
　　
　　在員工對上級考評的認(rèn)可度的調(diào)查中，我們獲得表３的數(shù)據(jù)，８７．５％的員工認(rèn)為上級評級對于其職業(yè)生涯有著比較重要的影響，有３％的員工不認(rèn)可上級的考評，對于這一部分人群企業(yè)應(yīng)引起足夠的重視。
　　在實(shí)際的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，在使用３６０績效考核體系時(shí)，我省的企業(yè)存在很多問題，歸納起來主要有三：
　　第一、考核目標(biāo)不明確。在使用３６０度反饋時(shí)考核目標(biāo)不明確，考核目的到底是發(fā)展員工、改進(jìn)績效，還是對過去績效進(jìn)行衡量，是否與晉升、薪酬以及獎(jiǎng)金掛鉤等沒有事先確定。有的企業(yè)即僅將３６０度績效反饋?zhàn)鳛榭冃гu價(jià)的手段，沒有充分發(fā)揮該方法促進(jìn)員工進(jìn)步的功能。
　　第二、使用前未進(jìn)行診斷或做“皮試”。３６０度反饋并不是適用于所有的組織，企業(yè)的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、士氣等決定是否適合使用３６０度反饋，引進(jìn)前應(yīng)先進(jìn)行診斷或做個(gè)“皮試”。同時(shí)，要充分考慮３６０度績效反饋對企業(yè)文化的要求，該企業(yè)是否具備民主、團(tuán)結(jié)、和諧的文化氛圍，員工是否樂意參與管理工作，上下級關(guān)系是否融洽等等，都事關(guān)能否使用３６０度反饋?zhàn)鳛楸酒髽I(yè)的績效考評方法。
　　第三、確定考評者方面的誤區(qū)。３６０度績效考評的一個(gè)重要理念是全方位與多角度的考評，具體體現(xiàn)在它的考評者是由來自四面八方的人員組成。有些企業(yè)誤認(rèn)為考評者越多越好，不管其是否與被考評者有業(yè)務(wù)往來都確定為考評者，誤認(rèn)為考評者的工作很簡單，很容易操作，不需要培訓(xùn)，缺乏主要人員的參與。
　　(五）績效考核的效果分析
　　企業(yè)設(shè)立了相關(guān)的人力資源部門，建立了相對完善的績效考核體系，那么員工對于績效考核的效果又有什么樣的看法呢？針對這樣的問題，我們設(shè)立了一系列的問題，通過采用五力模型來分析績效考核的效果。
　　從表４中，可以看出大部分的員工認(rèn)同企業(yè)所采用的績效考核方法，由此可見企業(yè)在制定相關(guān)的體系時(shí)，還是能夠充分的為員工著想，這樣也為績效考核的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)。
　　從圖４中可以看出，有９０．６２５％的員工認(rèn)同績效考評結(jié)果在人事決策中的作用，有６．２５％的員工反對?？梢?，績效考核的結(jié)果在我省中小企業(yè)人事管理中發(fā)揮了很重要的作用。
　　從上表５中，我們可以看出，有２０個(gè)員工對于企業(yè)的績效考核體系不做評價(jià)，在這樣的前提上，其中有５０％的員工反對其在人事決策中發(fā)揮的作用，另外一半則贊同績效考核結(jié)果在人事考核發(fā)揮的作用。由此可以看到企業(yè)的考核體系仍然存在著比較大的問題，績效考核結(jié)果和人事決策的聯(lián)系不是非常的緊密。
　　
　　三、改進(jìn)績效考核中存在的問題
　　經(jīng)過上述的分析，可以看出我省中小企業(yè)在行政、人事管理以及技術(shù)人員方面績效考核存在的問題，針對這些問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面改進(jìn)
　　(一）盡量使用多種方式的考評
　　傳統(tǒng)考評方式單純地由直接主管對下屬進(jìn)行考評。由于受考評者個(gè)人特點(diǎn)，如個(gè)性、態(tài)度、智力、價(jià)值觀和情緒等的影響，使不同考評者對同一受評者的評價(jià)有差異，因而單純地依據(jù)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)考評者的考評結(jié)果，則難以全面反映受評者的真實(shí)狀況，影響了考評結(jié)果的真實(shí)性。因而應(yīng)提倡采用多種考評方式進(jìn)行全面考評，如３６０度考評，由于它包括上級、工作中的外界人群、同事、下級作考評者，因而能較全面地反映受評者的能力和素質(zhì)。另外，自我考評也應(yīng)是常用方式。
　　(二）改變“大統(tǒng)一”、“照搬”作法，做到考評標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)、合理
　?。保M量使用客觀的絕對標(biāo)準(zhǔn)，輔之相對標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榻^對標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)研究分析事先確定的客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，常表現(xiàn)為工作的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等，可用來對員工單獨(dú)進(jìn)行評判?鴉而相對標(biāo)準(zhǔn)是絕對標(biāo)準(zhǔn)難以制定時(shí)的補(bǔ)充，它通過員工之間的比較分析方可得出，因而無法用來對員工單獨(dú)進(jìn)行評判。
　?。玻Y(jié)合目標(biāo)管理法，讓員工積極參與。在運(yùn)用目標(biāo)管理法，上級與下級一起圍繞總目標(biāo)逐級展開，制定每個(gè)員工的分目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)依據(jù)分目標(biāo)制訂各類員工的考評標(biāo)準(zhǔn)。因這類考評標(biāo)準(zhǔn)是員工親自參與制訂的，因而，不僅切實(shí)、合理，而且員工也易接受、理解，從而取得他們的支持、合作。
　　(三)避免印象打分，實(shí)施考評記錄經(jīng)?；?、考評制度化
　　企業(yè)應(yīng)將考評記錄日?；?，并作為一項(xiàng)制度加以落實(shí)，這樣，考評時(shí)就有資料可依，而不是憑印象。生產(chǎn)記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、減分抽查法等均是常用的記錄方法。其中減分抽查法具有負(fù)分逆向性，因而它能給當(dāng)事員工與日俱增、印象深刻的警示感和“不光彩”感，從而促使他們主動(dòng)地改變不良行為，起到一定的強(qiáng)化激勵(lì)作用。
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　　[責(zé)任編輯：程文燕]