海外并購六大陷阱

　　張?zhí)毂?br/>　　作者現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創(chuàng)始人和常務(wù)主任
　　
　　中國企業(yè)海外發(fā)展的機(jī)會也許并不如很多人想象的那么大，但風(fēng)險則比有些人想象中的要大得多。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)國際化道路上存在六個重大挑戰(zhàn)，分別處于國際化發(fā)展的戰(zhàn)略、交易和并購后整合三個階段中。
　　來自我們思維方式的問題。中國企業(yè)要真正實現(xiàn)全球化發(fā)展，僅有一個國家的視角而缺乏全球化的視野是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。全球化的企業(yè)首先要有全球化的視野，這樣才能真正在全球范圍內(nèi)被接受。從全球視野看中國企業(yè)國際化的意義，這或許能夠為我們創(chuàng)造一個更友善的國際投資環(huán)境。
　　中國企業(yè)海外并購發(fā)展往往是交易驅(qū)動型而不是戰(zhàn)略驅(qū)動型的。成熟的跨國企業(yè)或跨國公司的全球化發(fā)展是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，除了一把手之外，由戰(zhàn)略部門主導(dǎo)加上投資、財務(wù)、跨部門的通力合作。制訂海外發(fā)展戰(zhàn)略，選擇應(yīng)該投資的地區(qū)和目標(biāo)，然后再根據(jù)戰(zhàn)略要求讓投行幫助尋找合適的并購目標(biāo)。而很多中國企業(yè)大多是機(jī)會導(dǎo)向型的，每天等著投行帶來新的機(jī)會。而不是從戰(zhàn)略上先規(guī)劃好，也不是有目的地主動出擊。
　　來自我們組織能力的薄弱。目前中國企業(yè)的國際化經(jīng)營組織能力極其薄弱。從我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，并購后整合、財務(wù)、人才的本土化管理等問題都是中國企業(yè)國際化過程中組織能力的缺口。我們的企業(yè)嚴(yán)重缺乏跨國管理人才。在真正“走出去” 國際化之前，我們應(yīng)該首先做好充分的組織準(zhǔn)備。
　　有關(guān)海外并購的財務(wù)風(fēng)險。一般而言，一個企業(yè)如果自身資產(chǎn)質(zhì)量比較差，交易成本就比較低；如果企業(yè)自身資產(chǎn)質(zhì)量好一點，管理能力比較好，則交易成本就高。如果經(jīng)營不太好，收購成本加上后續(xù)成本往往大于運營較好的企業(yè)收購。從收購的后續(xù)成本來看，中國企業(yè)的投入又會更高，因為中國的跨國經(jīng)營仍處于早期，中國特殊的發(fā)展階段會導(dǎo)致后續(xù)成本的增加，因而對后續(xù)成本投入的關(guān)注度更需要高于表面的收購成本。
　　盡職調(diào)查的不充分。中國企業(yè)的國際化需要進(jìn)一步考慮每一項并購帶來的戰(zhàn)略價值。戰(zhàn)略價值來源很多，然后還要考慮在估值中扣減許多因素，但是我們往往估計不足，從而高估了收購對象的價值。一個目標(biāo)企業(yè)的基本價值是在不考慮并購后經(jīng)營環(huán)境變化的前提下所能體現(xiàn)的價值。而每個目標(biāo)被收購后的實際經(jīng)營環(huán)境與原來往往是很不一樣的，差異很大。正因為這樣，我們的盡職調(diào)查——對價值的評斷，絕對不是由投行來做財務(wù)測算這么一個簡單的事情。估值的背后應(yīng)該考慮到經(jīng)營環(huán)境變化之后帶來的資產(chǎn)價值的變化。據(jù)我了解，中國有一些大規(guī)模的收購并沒有做仔細(xì)的盡職調(diào)查，而這在一個成熟的跨國企業(yè)中是不可想象的事情。
　　政治風(fēng)險管理。目前，中國企業(yè)海外并購的很多問題都是出在政治風(fēng)險管理方面。首先，我們不應(yīng)該把一個國家當(dāng)作一個板塊來看，而要看這個板塊背后不同團(tuán)體的不同立場。其次，企業(yè)更好的做法應(yīng)該是主動地將我們希望媒體引導(dǎo)的方面，例如對全球經(jīng)濟(jì)的正面影響，主動地向西方主流媒體提供。這樣就能有效幫助管理交易過程中的政治風(fēng)險。第三，目前的海外并購主體往往還是一個身份明確的“國家隊”，很容易讓人聯(lián)想到這些企業(yè)的國有身份。我們的企業(yè)自身應(yīng)該做好相應(yīng)的調(diào)整，可以吸引多元化的投資主體一起參與到跨國發(fā)展策略中來。
　　并購后整合。大量案例的統(tǒng)計結(jié)果表明，并購后整合能夠帶來增加價值的比例占50.5%，即和丟一個硬幣的概率基本相似，并購后大概有一半的機(jī)會是成功的，另外一半機(jī)會是不成功的。因此，在收購海外資產(chǎn)之后，應(yīng)該采用較低干涉度的整合方式，找到那些可以立即增加價值的環(huán)節(jié)。其次，通過學(xué)習(xí)，要進(jìn)一步提升改進(jìn)我們企業(yè)的自身管理水平。最后，我們可以從戰(zhàn)略的價值，從全球化的角度考慮對企業(yè)集團(tuán)的管理方式進(jìn)行優(yōu)化。
　　總之，對國際化發(fā)展而言，中國企業(yè)需要改變自身錯誤的思維方式；需要及早地做好全球組織能力的提升和準(zhǔn)備；需要能夠全面地看清楚整個收購中的收購價值和后續(xù)價值之間的關(guān)系；需要做好詳盡全面的盡職調(diào)查工作；需要有效地管理政治風(fēng)險，從而推動交易按照我們的預(yù)期進(jìn)展。在整合的過程中，我們需要采取一種循序漸進(jìn)的途徑來獲取價值。因此只有恰當(dāng)應(yīng)對上述六方面的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)才能真正有效地跨出全球化發(fā)展的步伐。