商學(xué)院

　　哈佛商學(xué)院危險的常識
　　文/ James Heskett
　　
　　“經(jīng)驗是最好的老師”這一觀念遭到了挑戰(zhàn)，如果管理者始終按常識來做出決策，只能是大錯特錯。
　　除了管理和經(jīng)濟學(xué)本身，在如今這個時代，管理者們還應(yīng)關(guān)注神經(jīng)科學(xué)、心理學(xué)和社會學(xué)。在這些學(xué)科領(lǐng)域里的研究記述了思維和身體是如何運作的，十分發(fā)人深思。
　　按照Duncan Watts在《常識誤導(dǎo)了我們》一書中的理論，由于復(fù)雜的現(xiàn)象通?；谟啦恢貜?fù)的事件，無法進行科學(xué)的研究，因此，在預(yù)測結(jié)果并據(jù)此行動時，我們往往給予自己的經(jīng)驗、決斷重要性的能力及歷史本身以過多的信任。一旦知道某一事件會導(dǎo)致某一結(jié)果，我們就會尋找理由試圖解釋為什么事情會發(fā)生，并相信自己從該事件中學(xué)到了一些什么，能夠幫助進行未來的決策。于是乎，我們給予了經(jīng)驗、直覺甚至常識以無條件的信任。
　　Watts的理論挑戰(zhàn)了我們評估經(jīng)驗有效性的能力，而所謂的常識正是來源于經(jīng)驗的有效性。因此，基于累積經(jīng)驗的常識是否有助于決策者在復(fù)雜的情況下預(yù)測未來值得深思。
　　近年來，有不少的著作支持以經(jīng)驗、直覺、常識這類東西去辨別復(fù)雜獨特情況下事件的原因和影響。事實上，幾乎所有試圖將績效歸因于某個理由的管理學(xué)和行為經(jīng)濟學(xué)文章都值得懷疑。所有基于這種“人造知識”的理論（包括常識）都應(yīng)受到質(zhì)詢：如果這些研究是有效的，為什么我們不能預(yù)測一項戰(zhàn)略，或者一項新技術(shù)、一種新產(chǎn)品乃至一個廣告能否成功？很多現(xiàn)象事實上常太過復(fù)雜，包含了許許多多的變數(shù)，無法完全重現(xiàn)甚至無法被有效地探測到。
　　那該怎么辦？首先是限制常識的使用范圍，僅使用在每天的常規(guī)決策上，因為新近的經(jīng)驗對決策確實比較有用，例如采取什么路線上班最好。其次，諸如英特網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)或許對管理者有所幫助，因為這些技術(shù)能為客戶調(diào)查、產(chǎn)品特性測試和業(yè)務(wù)創(chuàng)新指導(dǎo)提供簡潔易行的方法。其實，如果公司的管理和運行系統(tǒng)反應(yīng)足夠敏捷，就能相應(yīng)地減少對于預(yù)測未來的需求，管理者只需要對于剛剛發(fā)生的事件做出反應(yīng)即可。管理者角色學(xué)派代表人物亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）早在幾年前就曾對戰(zhàn)略計劃做出批評，他建議，與其制定長期的規(guī)劃，不如努力實踐“緊急”戰(zhàn)略規(guī)劃，即更好地理解當下正在發(fā)生什么，而不是做什么長期預(yù)測。
　　總之，管理者如果在決策中摻雜太多常識，就容易掉進陷阱。捫心自問：我們是不是太相信經(jīng)驗、直覺和常識了呢？
　　
　　倫敦商學(xué)院百日維新時間表
　　文/ Chris Phillips-Maund
　　
　　世界一直在改變，公司也必須跟上腳步。然而，當變化出現(xiàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者又有多少時間進行變革呢？
　　如果需要進行變革并使之持續(xù)，緊湊的時間框架必不可少。因為如果變革方?jīng)]有鮮明有力的行動，再給予反對者們足夠的時間，這些反對者就會用潛移默化的方式悄悄阻礙和破壞變革。
　　在一張優(yōu)秀的變革時間表中，從開始變革到首次落實變革應(yīng)為100天左右。而在領(lǐng)導(dǎo)者的變革日程中，這100天可以劃分為以下四個階段：
　　聆聽。確定主要利益相關(guān)者，建立變革小組，聆聽以理解組織文化和心理。其關(guān)鍵是鑒定組織的優(yōu)勢。
　　成文。通過聆聽階段獲得的成果，向變革涉及的各方詳細說明問題，一起對解決問題的選項進行分析并排除障礙，從而保證最終采取的變革策略是真正能夠增加變革成功幾率的舉措。
　　動員。激勵變革小組執(zhí)行商定的變革策略，讓員工明確所要面對的問題和希望得到的結(jié)果，清晰地定義達到何種狀態(tài)即為首次變革完成。
　　交付。在這一階段，首次變革完成，變革錨定。應(yīng)該組織評估功績，慶祝成功。這點對于變革的可持續(xù)性十分重要。在這個階段，應(yīng)把大量注意力放在培育社交網(wǎng)上，以便在組織內(nèi)更廣泛地宣傳變革活動。
　　最后，要努力強調(diào)這100天里發(fā)生的一切只是整個變革進程的第一小步，其意義在于為創(chuàng)造一個嶄新的環(huán)境打下了基礎(chǔ)。在新環(huán)境下，需要變革的這種觀點會被接受，變革的價值開始滲入組織，讓變革看起來不再那么令人害怕，從而更加具有可持續(xù)性。而這僅僅是開始。此外，要想維持變革動力，關(guān)鍵在于讓人們不斷地談?wù)撟兏锝o他們和組織帶來的價值。唯有如此，變革才能持續(xù)。
　　
　　克蘭菲爾德商學(xué)院謹防業(yè)務(wù)縮減“地震”
　　文/ Professor Mike Sweeney
　　
　　在如今的商業(yè)環(huán)境中，縮減業(yè)務(wù)和停工變成了常見而且重要的戰(zhàn)略管理活動，常被用來增加企業(yè)競爭力，削減冗余生產(chǎn)力。然而，很多進行業(yè)務(wù)縮減的企業(yè)都沒能很好地處理這一過程，并因此陷入長期的困境。為此，不妨采用下面的五步驟模型作為指導(dǎo)。
　　1.維持企業(yè)聲譽。企業(yè)如果宣布關(guān)閉或者縮減業(yè)務(wù)，必然會對當?shù)厣鐣?、顧客和供貨基地產(chǎn)生深遠影響。因此，在傳出風(fēng)聲和謠言之前，公司就應(yīng)該與受到影響的團體進行溝通，解釋清楚做出這一決定的理由，懇請獲得接受與體諒。在五個步驟中，管理企業(yè)聲譽是最關(guān)鍵的，需要即刻處理。在做出縮減業(yè)務(wù)或者停工的決定前，必須充分了解該決定對于當?shù)厣鐣挠绊?，并仔細思考對公司品牌和聲譽所有可能的影響。
　　2.處理溝通問題。主要得處理好與兩個利益集團的溝通，即企業(yè)外部的利益相關(guān)者和公司員工。外部溝通指精確及時地提供停工或縮減業(yè)務(wù)的信息與相應(yīng)的理由。內(nèi)部溝通則旨在讓員工充分了解公司計劃裁員多少，以及為何做出該項決策。此外，也有必要告知員工為何選擇這些工廠和業(yè)務(wù)進行改革。很多企業(yè)都沒能很好地處理整個溝通過程，導(dǎo)致很多涉及整改的員工不是很清楚為何要停工或縮減業(yè)務(wù)，最終引發(fā)對于公司整改的抵制。不妨利用Twitter 和Facebook等社交媒體來增進溝通，讓公司內(nèi)外部的每個人都能了解縮減業(yè)務(wù)或停工決定的真相與原因。
　　3.實施實際的關(guān)閉操作。實際的停工和縮減業(yè)務(wù)過程包括：設(shè)定整體構(gòu)想，給出時間表，確定如何實施操作，決定裁減的員工人數(shù)，制定分拆政策，澄清并通知員工他們今后的崗位職責(zé)，力爭讓每個人都清楚自己在該過程中的職務(wù)，知道在縮減業(yè)務(wù)后自己應(yīng)該做什么。
　　4.員工管理。公司應(yīng)輔導(dǎo)替換了崗位的員工，對留下來的沒有換過崗位的員工也應(yīng)進行輔導(dǎo)，以保證他們能夠一如既往地為企業(yè)服務(wù)。在正式停工或者縮減業(yè)務(wù)前，一些員工可能會要求進行培訓(xùn)以便替代那些離職人員。企業(yè)應(yīng)該預(yù)期到這些可能性，采取恰當措施進行管理。縮減業(yè)務(wù)為發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和鍛煉有能力的員工提供了機會，讓他們能夠在責(zé)任更重大的位置上一展所長。但與此同時，這些選拔和輔導(dǎo)工作也給中層管理增添了額外的負擔。此外，在此過程中，應(yīng)重視縮減業(yè)務(wù)和停工決策對員工情感造成的影響。
　　5.保持公司業(yè)務(wù)連續(xù)性。在公司決定關(guān)閉工廠時，應(yīng)制定合理措施，穩(wěn)妥地管理工廠的生產(chǎn)業(yè)績，留下部分員工在減產(chǎn)的情況下繼續(xù)生產(chǎn)，從而保證公司業(yè)務(wù)整體的連續(xù)性。同時，慢慢將部分員工轉(zhuǎn)移到其他工廠。
　　
　　歐洲工商管理學(xué)院模仿：最新談判策略
　　
　　模仿是一種非常常見的拍馬屁行為，事實上，關(guān)于現(xiàn)實世界互動關(guān)系的研究顯示，有意模仿顧客語音語調(diào)的女服務(wù)生能夠獲得更多小費。不過，這種方法是否也可以在網(wǎng)絡(luò)中使用？即使看不見對方，甚至聽不見對方的聲音，也能通過模仿獲得好處？一項新的研究指出，答案是肯定的。當然，模仿只是一個關(guān)鍵點，更重要的是把握時機。
　　在談判的初期，模仿最為有效，因為剛認識的那段時間是人們建立信任感的最佳時期，彼時人與人的關(guān)系更具可塑性。此外，模仿的內(nèi)容也很重要。較之包含消極情緒的文本語言，模仿含有積極情感的文本語言更容易獲得對方的信任。
　　在泰國和美國進行的兩項行為學(xué)研究中，研究者將研究對象分為“招聘人員”和“應(yīng)征者”兩組，讓雙方通過實時聊天來完成聘用條款的協(xié)商。結(jié)果表明，如果“招聘人員”能在對話的前10分鐘就模仿“應(yīng)聘者”，“招聘人員”往往能獲得更為滿意的結(jié)果。而如果“招聘人員”在談判中較晚進行模仿，則“應(yīng)聘者”常能獲得更有利的結(jié)果。
　　研究者將其歸因于對話不同階段中的語言內(nèi)容。譬如，在雙方逐步熟悉的對話初期如果包含更多積極的情緒，那么“招聘人員”更容易獲得“應(yīng)聘者”的信任，最終達成他想要的結(jié)果。而較晚的模仿則會讓“招聘人員”采用包容的語氣，因為在談判的最后，雙方會努力達成協(xié)議，令人不自覺地做出讓步。
　　總之，模仿有助于在線談判，但時機和內(nèi)容對于模仿的有效性有著重大的影響。雖然由于人類天性中有著模仿的傾向，很少有人會意識到他或她正在模仿或者被模仿。不過，萬一有意的模仿被發(fā)現(xiàn)，那一切就前功盡棄了。