思科:145次并購(gòu)釀苦果

　　7月18日思科公司在其官網(wǎng)上發(fā)布進(jìn)行大規(guī)模裁員的消息，裁員共涉及到6500人，其中包括讓副總裁及以上職位的高管人數(shù)減少15%。此外，思科將其在墨西哥的機(jī)頂盒工廠連同5000名雇員轉(zhuǎn)讓給富士康公司，這等于又裁員了5000人。兩項(xiàng)相加，思科公司實(shí)際裁員達(dá)到了11 500人，占其全球雇員的16%。思科究竟發(fā)生了什么，以至于深陷如此困境？
　　
　　禍起并購(gòu)
　　
　　對(duì)思科公司裁員的起因，業(yè)界有個(gè)普遍的共識(shí)，就是思科大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致其效益下降，為節(jié)約其經(jīng)營(yíng)成本，不得不進(jìn)行這次大規(guī)模的裁員。據(jù)悉，思科在這次裁員事件之前曾進(jìn)行了145次并購(gòu)活動(dòng)，這些給公司帶來(lái)了許多的負(fù)面影響。
　　機(jī)構(gòu)膨脹，機(jī)構(gòu)過(guò)于臃腫，使得管理缺乏效率，管理成本增加。思科公司進(jìn)行大量的并購(gòu)以后，為了更好地管理其新興市場(chǎng)，組建了50個(gè)“董事會(huì)”和“委員會(huì)”對(duì)新興市場(chǎng)遇到的各種問(wèn)題進(jìn)行決策?！岸聲?huì)”和“委員會(huì)”的人員是從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)而來(lái)的，由于人員較多，在對(duì)某些問(wèn)題進(jìn)行決策的時(shí)候，往往很難達(dá)成共同意見(jiàn)，需要不斷地協(xié)調(diào)，不斷地開(kāi)會(huì)。這使得決策滯后，缺乏效率，也增加了大量的管理成本。這在市場(chǎng)狀況變化很快的高科技行業(yè)，是極其危險(xiǎn)的。
　　核心業(yè)務(wù)受到明顯擠壓。思科曾在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)期遭受了較大的損失，一度裁員8000人。為了改變較單一的業(yè)務(wù)，思科開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)，增加新的業(yè)務(wù)，實(shí)行更加多元化的戰(zhàn)略。但新業(yè)務(wù)對(duì)公司的貢獻(xiàn)很有限，相反核心業(yè)務(wù)受到了比較大的影響。根據(jù)相關(guān)公司調(diào)查，作為思科核心業(yè)務(wù)的路由器和交換機(jī)，其市場(chǎng)份額在不斷地下滑。2011年第一季度思科交換機(jī)市場(chǎng)份額同比下降了5.8%，路由器的全球市場(chǎng)份額也從2006年的66%下降到2010年的55%；在網(wǎng)絡(luò)安全硬件市場(chǎng)上，思科的市場(chǎng)份額也下降了10%以上。
　　并購(gòu)活動(dòng)分散了其精力，使思科缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的了解。思科并購(gòu)后忙于整合資源，對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的競(jìng)爭(zhēng)策略了解得不夠。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的時(shí)候，思科也無(wú)法找到合適有效的應(yīng)對(duì)措施。有報(bào)告表明，2011年第一季度當(dāng)思科全球交換機(jī)市場(chǎng)份額下跌5.8%至68.5%時(shí)，惠普公司的市場(chǎng)份額卻由9.5%升至12%，Juniper的市場(chǎng)份額由1.5%升至2%，中國(guó)的華為公司也在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上與思科進(jìn)行了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。
　　另一方面，思科公司對(duì)客戶的了解也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。公司抱著只要技術(shù)領(lǐng)先就能夠贏得相應(yīng)客戶的思想，投入大量的經(jīng)費(fèi)用于技術(shù)的研發(fā)，但因?qū)蛻舻母鞣N要求了解不夠，即使當(dāng)客戶提出了相應(yīng)的要求，也不能夠很快給予答復(fù)。對(duì)技術(shù)要求較低的中小企業(yè)和個(gè)人而言，思科“傲慢”的態(tài)度使得他們不愿意去購(gòu)買產(chǎn)品，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在不斷加強(qiáng)對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)。
　　由此不難發(fā)現(xiàn)，思科裁員主要是因?yàn)榇笠?guī)模的并購(gòu)沒(méi)有能夠給其帶來(lái)好的效益，相反給其增加了大量的管理成本，導(dǎo)致公司整體效益下降。
　　
　　有所為有所不為
　　
　　思科的教訓(xùn)給中國(guó)企業(yè)以相應(yīng)的啟示：并購(gòu)并不是越多越好，并購(gòu)需要選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并整合好并購(gòu)后的資源。
　　并購(gòu)目標(biāo)的選擇應(yīng)有助于提升公司的能力，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)的動(dòng)因有多種多樣，但歸根究底是因?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)有并購(gòu)企業(yè)所需要的資源，可能是土地、技術(shù)、市場(chǎng)份額，也可能是良好的銷售網(wǎng)絡(luò)。不管是出于什么目的，并購(gòu)必須保持一個(gè)原則——應(yīng)該有助于提升公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫M(jìn)行并購(gòu)的目的是為了提高公司的價(jià)值，是為了提高股東的財(cái)富，而價(jià)值的創(chuàng)造從根本上說(shuō)來(lái)自于企業(yè)能力的提高。進(jìn)行并購(gòu)后，如果能夠維護(hù)好原有的優(yōu)勢(shì)能力，并將這種優(yōu)勢(shì)能力擴(kuò)散到并購(gòu)后的整個(gè)企業(yè)，在此基礎(chǔ)上提升原有能力或創(chuàng)造新的能力，那么企業(yè)的并購(gòu)就是成功的。否則，即使企業(yè)短期內(nèi)獲得了并購(gòu)的好處，那也是在犧牲被并購(gòu)企業(yè)或其他相關(guān)利益者基礎(chǔ)之上獲得的，而不能夠增加整體的財(cái)富。
　　回頭再看思科的并購(gòu)行為，在2001年遭受網(wǎng)絡(luò)泡沫損失后，思科其實(shí)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行了一個(gè)錯(cuò)誤的研判，認(rèn)為要擴(kuò)大其傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)會(huì)是困難的，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)在未來(lái)容量有限，公司需要拓展新的業(yè)務(wù)，進(jìn)行更加多元化的戰(zhàn)略。事實(shí)上是，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備在經(jīng)過(guò)2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫短暫的沉寂后就出現(xiàn)了復(fù)蘇，其市場(chǎng)容量、銷售規(guī)模在不斷地?cái)U(kuò)大。思科在未有效地穩(wěn)固其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，匆匆忙忙進(jìn)入了其相對(duì)弱勢(shì)甚至陌生的領(lǐng)域，最后導(dǎo)致效益下降也就不足為怪了。
　　并購(gòu)后要能夠迅速有效地整合好資源。并購(gòu)能否成功不但取決于并購(gòu)目標(biāo)選擇是否正確，還取決于并購(gòu)后資源能否有效地得到整合。并購(gòu)目標(biāo)選擇無(wú)論多好，并購(gòu)后的資源不能發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值創(chuàng)造的作用，那么并購(gòu)都是無(wú)效的，都不可能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。思科公司在并購(gòu)后出現(xiàn)了50個(gè)“董事會(huì)”和“委員會(huì)”，其人數(shù)達(dá)到了750人。這說(shuō)明思科在整合并購(gòu)后的資源方面是不理想的，不得不使用大量的人員來(lái)對(duì)并購(gòu)后龐大的資源進(jìn)行管理?，F(xiàn)代的管理模式應(yīng)該是管理層次更加扁平化，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，管理和服務(wù)向前推移，更好地了解顧客的要求，并能夠迅速采取決策。同時(shí)，思科公司對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶了解不夠，對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的信息整合不夠，不能夠及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略和客戶的多種要求。
　?。ㄐぷ髌焦┞氂谖髂辖煌ù髮W(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，尹林輝供職于九江學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院）