啟動“臨界點”戰(zhàn)略

　　宏觀經(jīng)濟的趨勢變化對企業(yè)的借鑒意義是：過去幾年發(fā)展的幾個動力已經(jīng)不復(fù)存在了，用貨幣發(fā)行來刺激經(jīng)濟，用錢砸、錢再生錢是不可預(yù)期的。在臨界點已經(jīng)出現(xiàn)的情境下，要加快管理體系的轉(zhuǎn)化，重視提高體制、文化等非要素的管理，這是非常緊迫的。越早適應(yīng)這個變化越好。
　　
　　去庫存化的新考驗
　　
　　近一段時間我們進行了一些統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做戰(zhàn)略的最需要關(guān)注產(chǎn)業(yè)變化，因為每個企業(yè)的戰(zhàn)略都面臨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急速變化。作為公司的高層一定要有視野，即對外部環(huán)境非常清楚，這在進行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策時很重要。
　　短期經(jīng)濟環(huán)境和未來幾年的變化方向是什么？我的核心觀點是，首先，在今后1—2年的時間里，中國的經(jīng)濟將處在一個經(jīng)濟小幅調(diào)整的基欽周期，基欽周期一個最核心的概念叫去庫存化。第二，CPI很可能已經(jīng)見頂，但會存在一個相對的高位，貨幣政策轉(zhuǎn)向空間受限。第三，即使存在政策上的微調(diào)，但像房地產(chǎn)業(yè)、大的制造工廠、基礎(chǔ)建設(shè)等，是難以受惠的?？傮w判斷，在宏觀層面，我國宏觀經(jīng)濟現(xiàn)在是面臨滯和脹交織的局面；在微觀層面，當(dāng)本輪去庫存周期（投資/庫存下降）結(jié)束之后，消費者的消費信心得以恢復(fù)，相關(guān)企業(yè)的境況有望改善。
　　當(dāng)然，外部環(huán)境冷得沒有那么可怕，這對企業(yè)來說是一個整理過程。經(jīng)濟調(diào)整不是世界末日，一些優(yōu)秀的、有智慧的企業(yè)完全可以適應(yīng)，要看到一些行業(yè)里新的企業(yè)都是通過經(jīng)濟周期的變化發(fā)展起來的，他們的體系也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
　　
　　戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行需更縝密
　　
　　在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，我們需要考慮另外一些問題。
　　首先，就是戰(zhàn)略舉措在公司內(nèi)部的升級和推進。很多企業(yè)的負責(zé)人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么?！边@里就有一個問題——集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略的方案體現(xiàn)。如果一個戰(zhàn)略可以被下面理解、貫徹，就是一個好的戰(zhàn)略。換句話說，一個好的戰(zhàn)略不僅要有好的目標(biāo)，還要有執(zhí)行力。
　　其次，集團戰(zhàn)略包括不同的層級戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅要對戰(zhàn)略進行分解和執(zhí)行，還要進行考核?？己艘幸粋€具體的指標(biāo)，以便控制成本、時間和速度。所以，一個好的戰(zhàn)略首先要和一個好的績效指標(biāo)結(jié)合在一起。戰(zhàn)略有很多相對有效的實施手段和方法，不同的主體要接受不同的績效考核，根據(jù)績效考核的結(jié)果進行獎懲。
　　再次，戰(zhàn)略執(zhí)行時要有監(jiān)督，這是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)的想法一般都很前瞻，可以預(yù)測到一些變化。不過要想讓戰(zhàn)略能夠有效地執(zhí)行，一定要有一個好的控制條件。
　　最后，一個好的戰(zhàn)略措施執(zhí)行一定要有相應(yīng)的預(yù)算做匹配，要進行有效的預(yù)算管理。
　　如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行呢？一般就可以通過上述四個維度來考慮：一是預(yù)算計劃體系，二是績效考核體系，三是業(yè)績跟蹤體系，四是崗位職責(zé)體系。這四個體系是戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的四大模塊。
　　
　　專注培養(yǎng)領(lǐng)頭羊
　　
　　戰(zhàn)略的有效制定實施需要人。
　　人才應(yīng)該分兩類：一個是創(chuàng)新型人才；另一個是無論國家還是企業(yè)都最缺的人才，創(chuàng)業(yè)型人才。很多大老板沒有文化，缺乏管理的意識，而創(chuàng)業(yè)型人才一般需要具備這兩方面的素質(zhì)。從老板角度說，老板的執(zhí)行力強不強并不是決定企業(yè)成功與否的根本要求。成功的企業(yè)中，像柳傳志、王石執(zhí)行力都很強，但也有很多人執(zhí)行力很強，企業(yè)卻做不大。因此，關(guān)鍵是用你的精力去做什么事情？老板要做老板的事情，帶團隊就是老板們該做的事情，企業(yè)里有領(lǐng)頭羊，部門里也要有領(lǐng)頭羊，把精力放在這方面，這樣才能做大。另外就是營造核心價值觀，處理好領(lǐng)頭羊和牧羊犬之間的轉(zhuǎn)換，以便更好地進行決策；而對其他員工關(guān)心更多的則是技能。
　　說到領(lǐng)頭羊，實際上企業(yè)現(xiàn)在需要的就是這種人才，能夠帶領(lǐng)團隊的人才。往往一個企業(yè)、一個團隊找到這么一個人，就要好好地培養(yǎng)，因為企業(yè)文化、團隊的氛圍都是由這個領(lǐng)頭羊帶領(lǐng)起來的。
　　過去的企業(yè)選人往往關(guān)心一是能不能做出業(yè)績，二是能不能提高效率。但這樣用人、選人的時候會發(fā)生錯誤，因為總有你看不到的，這時候企業(yè)負責(zé)人的決策就變得經(jīng)驗化。所以，一個半成熟的企業(yè)往成熟階段過渡時一定要重視體系化的建設(shè)，雖然會帶來成本，但這點成本相比經(jīng)營上的損失還是要小得多。人力資源的成本現(xiàn)在看來是很高的，但是長期來講對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展都是有益的，是值得投入的。
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