譚旭光:濰柴“煉心”之道

　　營收632億元，凈利潤67.8億元，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率44.91%，為中國最大的汽車零部件企業(yè)集團(tuán)，這是濰柴動(dòng)力股份有限公司2010年度的成績(jī)單——1998年，譚旭光執(zhí)掌虧損3億元的濰坊柴油機(jī)廠（2007年改制為“濰柴控股集團(tuán)有限公司”）。截至2011年7月，濰柴控股集團(tuán)持股濰柴動(dòng)力16.83%，為第一大股東。
　　濰柴動(dòng)力成功的背后，折射出董事長(zhǎng)兼CEO譚旭光怎樣的戰(zhàn)略思路和眼光？譚旭光是如何贏在濰柴的？
　　
　　打造全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅晒﹃P(guān)鍵
　　
　　《董事會(huì)》：如何理解您提到的公司打造全產(chǎn)業(yè)鏈？
　　譚旭光：產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展是國際經(jīng)濟(jì)和國際化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)?？梢哉f，當(dāng)今的國際競(jìng)爭(zhēng)，已不僅是技術(shù)產(chǎn)品實(shí)體的競(jìng)爭(zhēng)、單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降母?jìng)爭(zhēng)。中國被譽(yù)為世界工廠，這說明我國的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)還主要體現(xiàn)在全產(chǎn)業(yè)鏈中的加工制造環(huán)節(jié)。要真正實(shí)現(xiàn)中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，就必須實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是源于這種歷史使命感和緊迫感，濰柴一直以舍我其誰的氣魄，努力走出一條全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展之路。我認(rèn)為全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展可以這樣理解：以核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)為原點(diǎn)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效鏈合與延伸，最終打造集產(chǎn)品鏈、物流鏈、后市場(chǎng)價(jià)值鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)、互相影響的。
　　
　　《董事會(huì)》：您能具體闡述如何打造產(chǎn)品、物流、后市場(chǎng)價(jià)值鏈嗎？
　　譚旭光：首先，要打牢產(chǎn)品鏈這一基礎(chǔ)。沒有產(chǎn)品支撐的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣焕喂?、不可靠的，但是這里的產(chǎn)品不是指單一產(chǎn)品，而是一個(gè)產(chǎn)品系列，甚至是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，包括中間產(chǎn)品、終端產(chǎn)品。其中處于原點(diǎn)的核心產(chǎn)品是最重要的。2002年我們實(shí)行倒逼機(jī)制，采用自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、技術(shù)引進(jìn)等多種方式，提前進(jìn)行新產(chǎn)品儲(chǔ)備技術(shù)開發(fā)，用6年完成了從國Ⅱ到國Ⅴ排放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)儲(chǔ)備和技術(shù)改造，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品從過去主要集中在10L、12L大功率段，調(diào)整為大、中、小功率發(fā)動(dòng)機(jī)協(xié)同發(fā)展，基本形成了全系列、全領(lǐng)域發(fā)展的產(chǎn)品布局。同時(shí)，我們依靠不斷做強(qiáng)做大的核心系列產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品鏈上下游延伸，將發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋整合在一起，進(jìn)行了系統(tǒng)匹配和集成，研發(fā)出“動(dòng)力總成”全新產(chǎn)品，在全球首創(chuàng)了這一獨(dú)特的商業(yè)模式。同時(shí)，開辟了整車產(chǎn)品平臺(tái)、汽車零部件產(chǎn)品平臺(tái)，構(gòu)筑起了以動(dòng)力總成、整車、汽車電子及零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，打造了一條從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品系列、從中間產(chǎn)品到終端產(chǎn)品的黃金產(chǎn)品鏈。
　　第二，要強(qiáng)化物流鏈這一手段。物流是繼資源、制造之后的第三大利潤源泉。2005年，我們專門成立了集約配送公司，按照全物流價(jià)值鏈的要求，大力優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈，構(gòu)筑起了規(guī)劃一致、協(xié)同發(fā)展、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化物流鏈初見雛形，這不僅強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也帶來了數(shù)億元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
　　第三，要?jiǎng)?chuàng)造后市場(chǎng)業(yè)務(wù)這一新價(jià)值。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，后市場(chǎng)被譽(yù)為產(chǎn)業(yè)鏈上利潤空間最大的奶酪。2005年我們成立了油品公司、備品公司以及專業(yè)的銷售支持部、客戶服務(wù)中心，啟動(dòng)了以“專享服務(wù)、專有配件、專用油品、專屬技術(shù)產(chǎn)品和專業(yè)再制造”為核心的服務(wù)工程，建立了一條可以提供24小時(shí)全天候服務(wù)的服務(wù)新干線，大幅度拓展了后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。2010年我們?cè)诤笫袌?chǎng)實(shí)現(xiàn)了20多億元的銷售收入，預(yù)計(jì)今年將超過50億，2020年將達(dá)到200億。
　　
　　資本運(yùn)營要以產(chǎn)品戰(zhàn)略為中心
　　
　　《董事會(huì)》：您特別擅長(zhǎng)從產(chǎn)業(yè)投資的角度出發(fā)實(shí)施并購，如何理解這一戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)？
　　譚旭光：濰柴的發(fā)展思路是產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營是其中不可或缺的內(nèi)在要求。兩手抓，兩手都過硬。我們實(shí)施資本運(yùn)營，時(shí)刻堅(jiān)持一個(gè)重要原則：資本運(yùn)營要以產(chǎn)品戰(zhàn)略為中心。這些年來，我們?cè)谙愀凵鲜?、吸收合并湘火炬、收購法國博杜安公司、重組揚(yáng)柴，都是為了延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如湘火炬，我看重的不是用多少錢來收購，而是收購可以給我們帶來中國唯一的一條重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈，帶來清晰并相互支持的三大業(yè)務(wù)板塊，帶來其他企業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)不是能夠用錢來衡量的。正是堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營雙輪驅(qū)動(dòng)，濰柴才實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)健的超常規(guī)發(fā)展。
　　放眼世界，那些具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也都是堅(jiān)持了雙輪驅(qū)動(dòng)，才讓自己的產(chǎn)品經(jīng)營之路走得更寬，讓自己的資本運(yùn)營之路走得更穩(wěn)。因此，以過硬的產(chǎn)品經(jīng)營能力為基礎(chǔ)，練就強(qiáng)大的資本運(yùn)營能力，是一個(gè)國際化企業(yè)的重要特質(zhì)，也是成為行業(yè)領(lǐng)跑者的關(guān)鍵要求。
　　
　　《董事會(huì)》：收購后的有效整合是普遍性難題，您對(duì)此有何體會(huì)？
　　譚旭光：的確，競(jìng)標(biāo)收購僅僅只是資本并購的第一環(huán)節(jié)，資源整合才是對(duì)我們運(yùn)營管理水平的真正考驗(yàn)。在資本運(yùn)營過程中，濰柴極為重視資源整合，特別是在成功重組湘火炬之后，進(jìn)一步將資源整合作為第一戰(zhàn)略來實(shí)施。重組湘火炬時(shí)，我們提出一個(gè)理念：濰柴能否真正成為一個(gè)國際化集團(tuán)的標(biāo)志，就看能否駕馭得了重組合并后的新集團(tuán)。
　　資源整合是一個(gè)系統(tǒng)概念，應(yīng)該包括人力資源、財(cái)產(chǎn)、品牌、文化整合等方面，而且各個(gè)方面都是相互影響、關(guān)聯(lián)的。我們非常注重對(duì)這個(gè)概念的研究、應(yīng)用。2005年，重組湘火炬之初，我們就派出專門工作班子到上海辦公，全程監(jiān)控財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)誠懇地留用了原有管理團(tuán)隊(duì)，共同組成了新的上海運(yùn)營中心團(tuán)隊(duì)，使原湘火炬的管控職能得以持續(xù)正常地發(fā)揮，初步實(shí)現(xiàn)了人力資源整合。2006年，我們基于隸屬管理鏈條和發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同優(yōu)勢(shì)的考慮，經(jīng)過一年的努力，采用吸收合并的方式，于2007年實(shí)現(xiàn)了濰柴動(dòng)力“H to A”，解決了原湘火炬股權(quán)分置改革問題，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了資源整合。與此同時(shí)，我們以上下游產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶，有效發(fā)揮了旗下濰柴動(dòng)力、陜西重汽、法士特、漢德車橋等多個(gè)國內(nèi)外知名品牌的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)品牌持續(xù)增值。
　　在整個(gè)資源整合過程中，最重要也是最難的是文化整合。文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。富有內(nèi)涵而獨(dú)具特色的企業(yè)文化是企業(yè)最難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它不僅需要?dú)v史的積淀，更需要悉心、系統(tǒng)的培育。在文化整合上，我進(jìn)行了深入的研究和思考。基于全集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)分析，我認(rèn)為，原湘火炬旗下子公司的文化都各有優(yōu)勢(shì)、各具特色，而且我們對(duì)湘火炬進(jìn)行的是“適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略重組，而不是并購重組；是要發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)資源，而不是以新滅舊”，所以我們文化整合的方向應(yīng)當(dāng)是也必須是“營造新的集團(tuán)文化，形成集團(tuán)文化和各公司文化和諧發(fā)展的文化體系”?；诖?，2007年我提出了“包容、溝通、責(zé)任”的新集團(tuán)文化核心理念。通過文化的有效整合，濰柴動(dòng)力在此后的道路上實(shí)現(xiàn)了更好、更快發(fā)展。后來，我們?cè)诓①彿▏┒虐补緯r(shí)，有效借鑒重組湘火炬的經(jīng)驗(yàn)，順利實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營業(yè)務(wù)交接和董事會(huì)、管理層換屆。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)淬煉“五心”
　　
　　《董事會(huì)》：執(zhí)掌公司13年，成就行業(yè)龍頭，您是如何不斷提升自己的？
　　譚旭光：企業(yè)規(guī)模越大面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)就越大，作為一把手承擔(dān)的責(zé)任就越重，同時(shí)對(duì)一把手的要求就越高。而人生又如逆水行舟，不進(jìn)則退。我一直如履薄冰，不敢有絲毫懈怠，時(shí)刻不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)提升。
　　首先，要有一顆學(xué)習(xí)心。學(xué)習(xí)是一種自我發(fā)展的需求，也是實(shí)現(xiàn)提升的途徑，更是追尋智慧的快樂。我1968年開始讀書，1977年高中畢業(yè)就參加了工作，學(xué)生時(shí)代是在文革中度過的，學(xué)的是工、農(nóng)、兵，基本上荒廢了學(xué)業(yè)。參加工作后，我深刻感受到一個(gè)人對(duì)知識(shí)的渴求是多么迫切，對(duì)書本的熱愛是多么強(qiáng)烈。因此，不管是在車間當(dāng)工人，還是當(dāng)技術(shù)員，直到后來走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，我一直堅(jiān)持學(xué)習(xí)。在打理論基礎(chǔ)的那段時(shí)間，我對(duì)書真是愛不釋手，不管白天工作多么累，晚上都要學(xué)習(xí)到一兩點(diǎn)，那純粹是一種發(fā)自內(nèi)心的需求。
　　第二，要有一顆干事心。假如你沒有想到，那是能力問題，也沒有什么可遺憾的；假如你想到了卻沒有做，將會(huì)終生后悔。為什么每一個(gè)人都期望實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，卻不是每一個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)？差別就在于：是不是有心想干事、真正能干事、努力干成事。1988年，我扛過大包、睡過地鋪，終于為濰柴在廣交會(huì)上爭(zhēng)取到了攤位。我一直這樣認(rèn)為，吃苦干事的日子是受用一生的財(cái)富。1998年，一次出差途中發(fā)生車禍，我斷了四根肋骨，當(dāng)時(shí)企業(yè)正是艱難改革時(shí)期，更關(guān)鍵的是自己年輕，敢干，敢拼命，受傷四星期我就提前出院主持了全廠的科技大會(huì)，然后一家一家的到主機(jī)廠聯(lián)系配套。當(dāng)時(shí)有一個(gè)主機(jī)廠的老板對(duì)我說，“老譚，我們先不說配套不配套，你能夠在斷了四根肋骨的情況下，還來到我們公司，我們對(duì)濰柴就非常有信心。我們決定了，明年一定配你的發(fā)動(dòng)機(jī)。”
　　第三，要有一顆創(chuàng)造心。不管是企業(yè)還是個(gè)人，要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新。每年我都對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)提出新的要求，目的就是讓大家能夠一直用創(chuàng)新的思維創(chuàng)新性地開展工作。
　　第四，要有一顆責(zé)任心。有責(zé)任感的人才能夠勇于挑戰(zhàn)自我，獻(xiàn)身事業(yè)，成就夢(mèng)想。我剛擔(dān)任廠長(zhǎng)的時(shí)候，面對(duì)一個(gè)爛攤子，我當(dāng)時(shí)也有私心，也猶豫過。但是上級(jí)信任我，一種責(zé)任感和使命感使我義無反顧地選擇了這條道路。我覺得有責(zé)任帶領(lǐng)濰柴重新走向輝煌。
　　第五，要有一顆感恩心。感恩是一種美德，一種智慧，是對(duì)道義的堅(jiān)守，對(duì)責(zé)任的承擔(dān)。懂得感恩的人才能得到員工的認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)的支持和企業(yè)的信任。2010年底我提出將2011年作為“濰柴感恩年”，感恩政府創(chuàng)造的政策環(huán)境，感恩客戶帶來了利潤，感恩員工的默默奉獻(xiàn)，感恩家人的理解和支持，讓感恩進(jìn)一步激發(fā)我們發(fā)展的動(dòng)力，讓濰柴在感恩中獲得更長(zhǎng)足的進(jìn)步。