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　　The Economist
　　2011年7月30日
　　德國(guó)中小企業(yè)趕超中國(guó)對(duì)手
　　
　　Christian Haag經(jīng)營(yíng)著一家典型的德式中小型家族企業(yè)。公司為全球三大泵制造商之一——德國(guó)KSB提供服務(wù)，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)精湛，經(jīng)久耐用，雖然不便宜，卻抵制住了來(lái)自中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)。
　　通過(guò)最精益化的制造工藝，確保沒(méi)有任何組件閑置，速度和質(zhì)量是這些德式中小企業(yè)成功的關(guān)鍵。Haag先生表示，其公司能夠比任何一名中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快至少一個(gè)月交付產(chǎn)品。其次是質(zhì)量，很多客戶(hù)選擇德國(guó)企業(yè)就是看中了德國(guó)制造的可靠性。而且德式中小企業(yè)的供應(yīng)鏈、工廠和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)都很完善，能夠快捷地觸及廣闊的市場(chǎng)。
　　長(zhǎng)期以來(lái)，德式中小企業(yè)一直依靠著令人羨慕的國(guó)內(nèi)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作：德國(guó)大學(xué)與當(dāng)?shù)毓镜难芯咳藛T一貫保持著密切聯(lián)系；供應(yīng)商集聚在大型制造商周?chē)粯I(yè)主經(jīng)理與工人打成一片。德式中小企業(yè)模式一直運(yùn)作良好，只是全球化的大背景迫使其不得不進(jìn)行改變。
　　這些德式中小企業(yè)有著自己的優(yōu)勢(shì)并且一直在堅(jiān)持，然而，僅僅因循守舊、裹足不前顯然不夠。很多家族企業(yè)都出口產(chǎn)品和服務(wù)，一些甚至在海外建廠。為了競(jìng)爭(zhēng)，德國(guó)企業(yè)需要聘請(qǐng)外籍員工，并籌集新的資本。
　　不過(guò)也有人告誡稱(chēng)，不要貿(mào)然離開(kāi)舒適的縫隙市場(chǎng)，投入過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的大眾市場(chǎng)。“看看光伏產(chǎn)業(yè)都發(fā)生了什么吧！”O(jiān)liver Wyman合伙人Thomas Kautzsch表示。德式中小企業(yè)需要避免涉足中國(guó)的一些領(lǐng)域，如建筑機(jī)械、能源和原材料開(kāi)采等，除非是一些極其尖端的設(shè)備。
　　高質(zhì)量的齒輪和驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)制造商Wittenstein就明智地選擇了中庸之道。該公司57%的年銷(xiāo)售額來(lái)源于出口，大部分銷(xiāo)往歐洲和北美，9%銷(xiāo)往亞洲。其擴(kuò)張腳步很緩慢，僅在羅馬尼亞和瑞士各開(kāi)了一家工廠。雖然此前他曾試圖進(jìn)軍電動(dòng)交通工具市場(chǎng)（如電動(dòng)轎車(chē)、電動(dòng)公交和電動(dòng)自行車(chē)）?！暗?，該市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度并不適合我們，應(yīng)該還有其他機(jī)會(huì)。中國(guó)目前有百萬(wàn)人騎電動(dòng)自行車(chē)，它已經(jīng)贏了。”
　　然而，或許正是因?yàn)榈率街行∑髽I(yè)的謹(jǐn)慎，它們的日子很是紅火，銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)率估計(jì)達(dá)到了12%。正如德國(guó)電信CEO René Obermann最近所言，“比中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度快。”
　　
　　Director Magazine
　　2011年8月
　　股東新激進(jìn)運(yùn)動(dòng)日隆
　　
　　金融危機(jī)后，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境嚴(yán)峻艱難，眾多企業(yè)表現(xiàn)糟糕，董事薪酬的審議工作力度也開(kāi)始不斷加大。5月，博彩公司W(wǎng)illiam Hill就遭遇了股東的反抗，三分之一的股東要么反對(duì)給董事加薪要么干脆不投票。同時(shí)，易捷航空、WPP集團(tuán)、游戲零售集團(tuán)Game Group、勞埃德銀行、巴克萊銀行等也遭到了來(lái)自投資者的種種責(zé)難。
　　此外，由于一大批小股東反對(duì)其連任，保誠(chéng)保險(xiǎn)主席Harvey McGrath不得不為保住自己的位子而努力周旋。蘋(píng)果緊隨其后?？紤]到喬布斯的身體狀況，其股東強(qiáng)烈要求公司出臺(tái)繼任方案。而為機(jī)構(gòu)投資者提供公司治理與社會(huì)責(zé)任服務(wù)的研究咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Pirc更是建議股東投票反對(duì)酒吧運(yùn)營(yíng)商Mitchells & Butlers所有六名非執(zhí)行董事的改選。
　　不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是拒絕支持薪酬政策和改選，還是董事獨(dú)立性之類(lèi)的更廣泛的公司治理問(wèn)題，乃至社會(huì)議題（從環(huán)境問(wèn)題到國(guó)家政策），投資者們都在卯足勁頭，爭(zhēng)取自己的發(fā)言權(quán)。
　　相比歷史上的積極股東行動(dòng)，Pirc的發(fā)言人Tom Powdrill指出，這一輪激進(jìn)活動(dòng)增加主要有兩個(gè)原因：一是金融危機(jī)的余波導(dǎo)致一些公司治理不善的弊端暴露；二是公共政策的響應(yīng)，這些政策強(qiáng)調(diào)了股東的角色，特別是指出了股東沒(méi)能像個(gè)負(fù)責(zé)任的公司所有者那樣行動(dòng)。于是乎，現(xiàn)在股東也有壓力，特別是機(jī)構(gòu)投資者，這些壓力要求他們展現(xiàn)對(duì)公司的責(zé)任感和權(quán)利。
　　在美國(guó)，去年通過(guò)的多德—弗蘭克法案（Dodd-Frank Act）以及由此產(chǎn)生的“薪酬說(shuō)（Say on Pay）”，導(dǎo)致高管薪酬受到更嚴(yán)密的監(jiān)督。如今澳大利亞也緊隨其后，如法炮制。7月1日，澳大利亞出臺(tái)了新法規(guī)，賦予股東新的權(quán)力，即如果在連續(xù)兩個(gè)年度會(huì)議上，薪酬報(bào)告表決中的反對(duì)票占到25%及以上，那么股東有權(quán)就強(qiáng)制執(zhí)行新的董事會(huì)選舉進(jìn)行投票。新法規(guī)同時(shí)嚴(yán)禁董事參與公司主要管理人員的薪酬表決。
　　目前，“華爾街橫行”的日子基本結(jié)束。由于當(dāng)公司管理被關(guān)注時(shí)，投資者們往往不樂(lè)意或者無(wú)法拋售掉手中的股票，他們轉(zhuǎn)而參與到董事會(huì)高管中，試圖推動(dòng)公司治理的變革。此外，在股東當(dāng)家作主呼聲高漲的時(shí)代，鑒于股東難免有短期利益考量，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出合理的方案激勵(lì)長(zhǎng)期投資者。
　　
　　The Leader
　　2011年8月
　　平等辦公激勵(lì)員工
　　
　　通過(guò)給予員工所有公司能夠提供的福利來(lái)激勵(lì)員工，讓員工發(fā)自?xún)?nèi)心地愿意為公司的目標(biāo)服務(wù)，從而達(dá)到期望的結(jié)果——這就是另類(lèi)辦公策略。這種將靈活、開(kāi)放和信任排在優(yōu)先位置的另類(lèi)辦公策略的想法已不新鮮。近年來(lái)，很多公司仍然在不懈地改進(jìn)工作流程，努力降低辦公成本，希望用更少的人做更多的事。研究者們總結(jié)了這些公司的實(shí)踐成果，并提出了一個(gè)新概念進(jìn)行概括，即辦公優(yōu)化策略（Workplace Optimization Strategies），其具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　　縮小工作空間。傳統(tǒng)8×8的小隔間現(xiàn)在通常都被替換為6×8。雖然地方變小了，但是這些小隔間的設(shè)計(jì)更有助于同事之間的互動(dòng)和交流，本身的安裝和采購(gòu)費(fèi)用也低。
　　降低隔間擋板。小隔間之間的擋板變低，有利于團(tuán)隊(duì)合作和互動(dòng)。
　　辦公區(qū)域重組。通過(guò)將員工緊湊地排在一起，可以減少員工被忽視的感覺(jué)，同時(shí)騰出空間另作他用。
　　虛擬辦公。隨著無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，遠(yuǎn)程工作越來(lái)越普遍，如今的辦公場(chǎng)所可以是咖啡店、自助餐廳、火車(chē)、林蔭大道、汽車(chē)旅館等任何場(chǎng)所。為了推動(dòng)虛擬辦公，越來(lái)越多的公司為員工提供筆記本電腦和智能手機(jī)。
　　漫游辦公?？紤]到公司需要一個(gè)辦公基地以及開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的場(chǎng)所，共享空間取代了個(gè)人獨(dú)間的辦公方式。員工們沒(méi)有固定的辦公位置，而是根據(jù)自己的行程安排，通過(guò)連接到內(nèi)網(wǎng)或電話(huà)系統(tǒng)的中央預(yù)定系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)籌安排辦公位置。
　　提供休憩場(chǎng)所。公司在合理縮小辦公空間的同時(shí)，將空出來(lái)的地方設(shè)計(jì)成休憩場(chǎng)所，供員工進(jìn)行正式和非正式的交流。其最終目的是增進(jìn)互動(dòng)，創(chuàng)造更加舒適的工作環(huán)境，改善工作成果。
　　
　　Bloomberg Businessweek
　　2011年8月
　　美國(guó)罐頭的中國(guó)長(zhǎng)征
　　
　　Spam，一個(gè)極富傳奇色彩的罐裝肉品牌，由美國(guó)Hormel Foods（荷美爾食品公司）生產(chǎn)，是“二戰(zhàn)”時(shí)期最富盛名的軍用口糧。在美國(guó)人眼里，Spam的意義很復(fù)雜，它是讓人既愛(ài)又恨的品牌，是經(jīng)常在笑話(huà)里出現(xiàn)的嘲弄對(duì)象，也是百老匯音樂(lè)劇的靈感來(lái)源。
　　Spam于1937年首次面世，其由切碎的豬肩肉、火腿、鹽、粘合劑與防腐劑制成。如今它仍是Hormel食品雜貨產(chǎn)品部的一線(xiàn)品牌之一，在Hormel去年72億美元的銷(xiāo)售額中占了大約15%。隨著Spam不斷進(jìn)軍日本等市場(chǎng)，其海外銷(xiāo)售收入在過(guò)去五年翻了番。東京的漢堡王餐廳還有賣(mài)Spam漢堡包。
　　3月11日的地震和海嘯沖擊了Spam在日本的銷(xiāo)售，于是Hormel開(kāi)始將目標(biāo)轉(zhuǎn)向中國(guó)，以期彌補(bǔ)在日本市場(chǎng)銷(xiāo)售不足的損失。Hormel先前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的嘗試因中國(guó)政府禁止美國(guó)豬肉入境而被拒（Hormel在中國(guó)有兩家工廠，但都是生產(chǎn)鮮肉產(chǎn)品的，如香腸，供應(yīng)給必勝客等零售商和餐廳）。
　　豬肉一直是中國(guó)餐飲的重要組成部分，消費(fèi)者有著很多的選擇，這讓Spam不得不考量對(duì)策以求脫穎而出。為此，Hormel選擇了溢價(jià)策略。溢價(jià)策略迎合了中國(guó)人不斷增長(zhǎng)的對(duì)進(jìn)口食品的需求，卡夫食品的奧利奧餅干和通用磨坊的哈根達(dá)斯冰淇淋都是該策略的受益者。此外，由于中國(guó)近期頻現(xiàn)食品污染丑聞，很多消費(fèi)者也會(huì)認(rèn)為外國(guó)食品更加安全。
　　Bross確信，Spam產(chǎn)品的“美國(guó)制造”出身能夠讓Hormel以每罐3.2美元的價(jià)格出售這些罐裝肉食品。這一價(jià)格大約是中國(guó)本土產(chǎn)品的1.4倍。然而，Hormel的最大障礙可能恰是它的溢價(jià)策略，中國(guó)消費(fèi)者也許會(huì)干脆選擇購(gòu)買(mǎi)新鮮的肉，而非高價(jià)的Spam。