湘鋼梅塞爾:一個非典型工會樣本

　　“梅塞爾工會是鐵打的營盤，梅塞爾總經(jīng)理是流水的兵?！闭f這話的是顏曉冬，一個由一線工人成長起來的工會主席。當(dāng)?shù)聡矫裰髦卫淼睦砟钔ㄟ^股權(quán)與中國鋼鐵國企職工參政的傳統(tǒng)融合，相互滲透后的公司治理顯得那樣非典型和另類，這就是湘鋼梅塞爾公司。憑借著堅定的信念和強(qiáng)勢實踐，顏曉冬領(lǐng)著工人、背靠工會在13年的勞資博弈中，奇跡般推動了職工權(quán)益和資方利益的均衡發(fā)展，從而構(gòu)建了一個職代會制度下職工民主治理的非典型樣本。
　　
　　依法維權(quán)
　　
　　和顏曉冬聊天的時候，他不停地在吸煙，他自嘲是因為做了工會主席以后，越來越離不開這東西。
　　湘鋼梅塞爾是家中外合資企業(yè)，最初從湘鋼制氧廠改制而來，由德國有百年歷史的企業(yè)梅塞爾公司控股成立。公司現(xiàn)有240余名員工，設(shè)有董事會，董事會成員共有7名，其中德方4人、湘鋼3人。董事會沒有職工董事，成員代表的都是股東的利益。
　　合資初期的勞資關(guān)系頗為緊張艱難，由于雙方企業(yè)文化不融合，德方派來的總經(jīng)理和職工之間的矛盾時常沖突不斷。有職工生病請假，總經(jīng)理會非常不解甚至狐疑地反問，怎么你們湖南人老愛生??？職工也出現(xiàn)過情緒控制不住、將總經(jīng)理堵在辦公室不準(zhǔn)下班回家的舉動，甚至還有過扣下總經(jīng)理的汽車等過激行為。梅塞爾公司工會就在這樣獨特的環(huán)境下萌芽生長，成立初衷就是為了化解勞資雙方的矛盾。
　　顏曉冬記得，工會成立的日子是1999年1月13日。因為整整一個月后的2月13日，五個工會委員開始如饑似渴地學(xué)習(xí)法律，準(zhǔn)備不依靠任何人而尋求法律幫助維護(hù)職工權(quán)益。
　　一開始就步入法制正道的這個合資企業(yè)的工會，無法脫離體制的召喚。很快，湘鋼工會介入托管。然而，雙方的管理模式相去甚遠(yuǎn)?！爱?dāng)時，湘鋼工會與梅塞爾工會，彼此看對方的工作作風(fēng)都是格格不入?！鳖仌远f，在這種情況下，梅塞爾工會轉(zhuǎn)由湘潭市工會來管，而市工會的態(tài)度是“你們看著辦”。
　　沒有前車之鑒，一切都是摸著石頭過河。2004年，企業(yè)的工資集體協(xié)商機(jī)制終于建立，這讓摸索著自治的梅塞爾工會的運轉(zhuǎn)變得得心應(yīng)手起來。當(dāng)時設(shè)定的機(jī)制是：如果公司上一年利潤基數(shù)是一個億，勞資雙方談判，職工工資按利潤增長比例上漲。碰巧企業(yè)第二年利潤達(dá)到1.3億，雖然沒有漲到顏曉冬期望的20%，但最終雙方妥協(xié)，每人還是增發(fā)了一個月的工資，這樣下來工資增幅差不多也達(dá)到了18%，算是皆大歡喜。
　　“公司產(chǎn)生利潤的時候，怎樣能夠最大化地維護(hù)職工利益，是工會的責(zé)任。但我們不會提不容易達(dá)到、脫離實際的高要求。工會班子也討論過，我們會站在他們（資方）的角度看這個問題能不能解決?！?顏曉冬對記者說。在工會和資方每年的互動談判推動下，工資總額從最初的300萬元增長到如今1600萬元的總盤子，4倍多的增長意味著人均年薪能達(dá)到7.3萬元的水平。如今，很多梅塞爾人買了兩套房或者三套房，兩成職工有了自己的私家車。而對自己馬虎的顏曉冬，至今值錢的家當(dāng)不過一套居室。
　　談判的結(jié)果不僅于此。工會還監(jiān)督著獎勵基金和福利基金的分配，并敦促企業(yè)給每月工作的職工的父母、未滿18歲的小孩以及在校大學(xué)生都買了重大疾病保險。“不好解決的難題就集中解決?！?br/>　　每到吃午飯的時候，職工喜歡三三兩兩扎堆在顏曉冬的辦公室，一邊聊天一邊吃飯，今天是這幾個人，明天有可能是另外幾個人。
　　辦公室變成了茶餐廳，在顏曉冬看來是件好事。作為工會主席，就是要把職工團(tuán)結(jié)起來，并為他們謀利，這樣職工才會支持他的工作?！奥毠て綍r有困難，全心全意真心去幫，他就會相信工會，團(tuán)結(jié)在工會周圍。你不去維護(hù)他的合法權(quán)益，人家就會不齒于你?！愣疾粸槲易鍪拢覟槭裁锤阕?？’工會必須要為職工做實事?！弊罱囊粋€例子是，一位職工的6歲小孩不幸患了自閉癥，顏曉冬幫其申請了一年的假期來照顧孩子，請假期間的工資及獎金全額發(fā)放。
　　如今，除了董事會成員和總經(jīng)理外，其他職工都是工會會員。這一局面的取得，顏曉冬歸功于工會定位準(zhǔn)確、依法辦事。勤于學(xué)習(xí)法律知識的他早已將《工會法》和《勞動法》的相關(guān)規(guī)定爛熟于心?！暗浆F(xiàn)在為止，梅塞爾工會都是按照法律來做事的，嚴(yán)格按照法律賦予工會的權(quán)力，從不突破法律的底線?！?
　　他坦言，原先和股東方談一個合理的問題也談不成，很難，彼此都不能接受對方。這么些年過來了，工會解決問題的能力日益提高了，業(yè)務(wù)水平、溝通能力也得到加強(qiáng)，法律知識因為不斷培訓(xùn)也認(rèn)識得越來越清楚。“資方委派的總經(jīng)理也是學(xué)法律的，我們現(xiàn)在的問題沒有很大的矛盾，他們也知道，我們工會做的事也是推動公司的發(fā)展?！?br/>　　
　　議政董事會
　　
　　維護(hù)職工合法權(quán)益時，顏曉冬理直氣壯、說一不二，顯得很強(qiáng)勢，沒有后顧之憂。因為他是240余名職工海選出來的工會主席，而不是行政任命。這樣的民主選舉授權(quán)機(jī)制，意味著有權(quán)解除他職務(wù)的是梅塞爾的全體職工，而不是哪一個領(lǐng)導(dǎo)。
　　敢講，必須講，他把這一點作為自己的工作信條，只要是職工的合理的權(quán)益，都要努力爭取。頭腦清晰、思維敏捷的顏曉冬給自己的角色定了個位：首先是職工利益的代表者，然后是公司利益的協(xié)調(diào)者；首先是職工利益的維護(hù)者，還是公司發(fā)展的促進(jìn)者?！捌鋵嵤请p方利益的維護(hù)者。當(dāng)然，首先自己必須行得端走得正?！?br/>　　成立13年來，梅塞爾工會已經(jīng)和公司董事會建立起一種比較和諧的勞資關(guān)系，盡管雙方考慮問題的出發(fā)點、著重點不同。董事會考慮的是股東的利益，是公司的可持續(xù)發(fā)展；而工會考慮的是每年職工工資福利待遇增加的問題。出發(fā)點雖然不一樣，但最根本的還是要把公司搞好，否則維護(hù)職工權(quán)益也就成了一句空話，顏曉冬深知這一點。作為工會主席，他也愿意從董事會的角度出發(fā)，換位思考。
　　百年梅塞爾也充分傳承了德企勞資關(guān)系的善治傳統(tǒng)。在德國，規(guī)模企業(yè)董事會的“上級”——監(jiān)事會往往配置了大比例的職工代表，公司治理充分尊重職工的權(quán)利，重視員工參與及勞動關(guān)系合作。顯然，德資背景讓梅塞爾工會的地位得到了相當(dāng)?shù)淖鹬亍?br/>　　目前，《公司法》沒有規(guī)定合資企業(yè)董事會中必須有職工董事，不過顏曉冬表示，湘鋼梅塞爾董事會每年召開兩次會議，作為工會主席的他會列席其間，并對可能影響到職工重大利益的重大決策發(fā)表自己的獨立意見。一個新近的例子就充分勾勒出職工通過工會參與企業(yè)民主管理的路徑。
　　今年，湘鋼梅塞爾公司準(zhǔn)備在長沙就一個項目投資4億元，并建立分公司。董事會將項目的相關(guān)情況知會工會后，顏曉冬和同事們仔細(xì)進(jìn)行了研究?！拔覀儗矩攧?wù)情況做了分析，投資4億會給公司運營情況造成怎樣的影響？如果有，肯定會對職工利益、福利有影響。在項目投資的評估過程中，我們會對職工的安全、衛(wèi)生、環(huán)保等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，最主要的是職工的工資福利，談得很激烈。”在他看來，德國人在投資方面經(jīng)驗豐富，他們有一個風(fēng)險評估體系，整個公司的運營還是比較成功的，對職工也是有好處的。工會最后的評估結(jié)果是：項目投產(chǎn)不會對梅塞爾職工造成不利影響，并有可能推動公司發(fā)展，從而給職工帶來更好的回報，因此表示贊同。
　　“列席董事會提出的意見或建議，他們基本上都參考。我們提意見也有兩條原則：一是有法律依據(jù)，二是公司切實可行能解決?！?顏曉冬對記者坦言。
　　
　　繼任難題
　　
　　每年1月和7月，是梅塞爾工會會員繳納會費的時間。從公司高層到清潔工人，都會按照工資的千分之五積極交錢。“只有職工親手交了現(xiàn)金，才能更加直觀地關(guān)注并監(jiān)督工會的工作?！鳖仌远J(rèn)為。
　　工會也自覺地體現(xiàn)工作透明度。每個月工會都會出一本內(nèi)部雜志，上面向全體員工披露工會階段性做了哪些事。眼下，組織職工參加勞動競賽是梅塞爾工會的工作新內(nèi)容，這會促進(jìn)勞動生產(chǎn)率提高，對企業(yè)和職工都有好處。同時，顏曉冬和工會班子協(xié)助公司把企業(yè)文化建設(shè)抓好。公司要發(fā)展，很多新觀念、新技能需要接受和掌握，這就要對職工的文化、理念、技術(shù)、管理進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然，教育職工遵守公司的規(guī)章制度也不可或缺。工會做的事情，被董事會看在眼里，后者也經(jīng)常主動通過雙方的互動來協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。
　　
　　從一線工人做起的顏曉冬，回想起來從前的工會，感慨頗多。按照工會的含義，他覺得那時的工會根本就不是工會，更像是一個后勤機(jī)關(guān)，例如發(fā)發(fā)電影票、組織一下體育活動。關(guān)鍵性的職工經(jīng)濟(jì)待遇和政治待遇都不提，福利保障也不行。在他看來，很多國企的工會純粹就是一個擺設(shè)。
　　2009年，7家企業(yè)工會慕名到梅塞爾工會討教經(jīng)驗，國企、民企都有。顏曉冬直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對方：“你們不要學(xué)我，學(xué)我是害了你們?！痹谒磥恚穆毮芰Σ皇侨说膯栴}，關(guān)鍵還是體制問題?！懊啡麪柟氰F打的營盤，梅塞爾總經(jīng)理是流水的兵?！彼f這話時底氣十足。
　　有了權(quán)利意識的覺醒，有了尊重職工利益的德資大股東，有了顏曉冬這樣一個工會主席，以及支持工會工作的全體職工，可以說，多方力量的融合成就了湘鋼梅塞爾如今迥異于一般企業(yè)的經(jīng)濟(jì)民主生態(tài)。然而，這樣的治理機(jī)制仍然并不穩(wěn)固。
　　拼搏了十幾年，擔(dān)任了三屆工會主席的顏曉冬告訴記者，自己再干一屆就退休了，不過繼任者是個難題?！坝^察了兩年多，還是沒有找到合適人選。在梅塞爾工會，能夠成為一個合格的工會主席需要外部條件，也需要自身條件，很難照著一個既定的模式發(fā)展?！彼f。
　　“中國大多數(shù)工會的現(xiàn)狀是，工會組織以體制的原因作為不充分履職或根本不履職的借口，規(guī)避相應(yīng)的責(zé)任，反而把工會變成了一個脫離會員群眾的獨立的利益組織或利益集團(tuán)，謀求自身的利益。工會從性質(zhì)和組織上都已異化，它追求的不再是會員群眾的利益，而是工會機(jī)關(guān)和工會干部的自身利益?！?跟蹤研究梅塞爾工會十多年的原湘潭市總工會副主席、市委講師團(tuán)主任王立成直言。不過他對記者表示，“湘鋼—梅塞爾工會的成長史，就證明了工會在一定的空間內(nèi)發(fā)展是有可能的?！?br/>　　
　　工會的空間
　　
　　某大企業(yè)一對父子出來散步，孩子突然問父親，工會是做什么的？父親回答：工會是為工人做事的。隨后又加了一句，現(xiàn)在的工會都是假的呀！這是王立成某晚散步遭遇的真實一幕，工會的真實處境被一語道破。
　　“工會在長期的運作中形成了只向上負(fù)責(zé)、不向下負(fù)責(zé)的機(jī)制慣性。工會領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與基層工會、基層會員群眾脫節(jié)，工會已脫離了會員群眾。所以，工會開展一切活動的標(biāo)準(zhǔn)，并非以職工的需要或是以職工是否滿意、是否為職工服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，而是以上級（黨、政、工會）是否滿意、是否有利于工會機(jī)關(guān)和工會干部的生存和發(fā)展作為標(biāo)準(zhǔn)。如此，工會與職工的距離也就越來越遠(yuǎn)了?！蓖趿⒊烧J(rèn)為，現(xiàn)在的工會大多流于形式，絕大多數(shù)都處于一種不作為的狀態(tài)。
　　在他看來，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)關(guān)系包括勞動關(guān)系的基本矛盾，是市場化與社會管理的行政化、計劃化之間的矛盾。在工會中，表現(xiàn)為職工群眾對工會的要求與工會所能提供的有效服務(wù)之間的矛盾。例如片面強(qiáng)調(diào)工會的政治屬性，忽視其經(jīng)濟(jì)屬性；片面強(qiáng)調(diào)對黨政、對上級工會負(fù)責(zé)，不必向群眾、基層工會負(fù)責(zé)；片面強(qiáng)調(diào)團(tuán)體自身的利益，無視基層工會和會員群眾的利益訴求。
　　在相當(dāng)多的企業(yè)，擔(dān)任工會主席的都是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，真正能為職工做事的少之又少。王立成認(rèn)為，如今勞動關(guān)系的管理市場化了，而管理方式還是行政手段、計劃經(jīng)濟(jì)那一套。工會結(jié)社的自由沒有，談判權(quán)得不到落實，法律不禁止，政府也不提倡，這導(dǎo)致資方處于強(qiáng)勢地位。南海本田工人罷工，最后工會干部強(qiáng)迫工人上崗，實在是令人遺憾的事。而梅塞爾公司是由湘鋼整體改制來的，不能和職工隨便解除勞動關(guān)系，這是跟其他企業(yè)一個很大的區(qū)別。
　　“其實，就企業(yè)治理結(jié)構(gòu)而言，完善職工參與企業(yè)治理的機(jī)制，創(chuàng)造條件吸納職工參與企業(yè)管理，是一種趨勢。職工參與企業(yè)管理的方式有很多，但歸結(jié)到一點，這種參與應(yīng)以職工的團(tuán)結(jié)權(quán)、談判權(quán)、罷工權(quán)為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上的民主管理權(quán)才能得以落實。如在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中建設(shè)職工董事、監(jiān)事制度，在企業(yè)管理中建立職工代表大會制度等。職工董事、職工監(jiān)事、職工代表都應(yīng)由職工民主選舉產(chǎn)生。這些都需要一個強(qiáng)有力的工會作為后盾?！彼麑Α抖聲繁硎?。
　　其實法律給予工會的空間還是有的?！鞍凑罩袊摹豆ā?、《勞動法》來做事，工會如果積極主動履職的話還是有很大的空間。”王立成認(rèn)為，工會應(yīng)當(dāng)爭取兩個權(quán)利：一是法律規(guī)定的工人利益，即合法利益；二是在法律規(guī)定的利益之外，工會應(yīng)該為職工爭取更多的合理利益，即合理利益。工會第一是維權(quán)，第二是通過維權(quán)協(xié)調(diào)勞動關(guān)系，通過協(xié)調(diào)勞動關(guān)系達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的，實現(xiàn)勞資雙贏，離開維權(quán)不可能協(xié)調(diào)好勞動關(guān)系。在他看來，梅塞爾工會說到底還是依法辦事。
　　對于職代會制度延伸和發(fā)展產(chǎn)物的職工董監(jiān)事，王立成認(rèn)為，職工董監(jiān)事能不能發(fā)揮作用，背后的力量是工會，如果沒有工會的支持，很難說是勤勉履職。其中的關(guān)鍵還是選聘機(jī)制?！爱a(chǎn)生要有一個倒逼機(jī)制，例如確實要從真正代表一線職工利益的工會主席中選舉出來，在此基礎(chǔ)上才能給其相應(yīng)的待遇，從而促進(jìn)積極履職，而不是由上而下的行政任命。這也是職工董監(jiān)事不再做‘花瓶’的一個最可行辦法?！?br/>　　他認(rèn)為，職工董監(jiān)事在董監(jiān)事會中要起到一種制衡的作用，至少要獨立表達(dá)自己的意見，使董事會其他成員在考慮重大決策時能夠想到這些問題。而董監(jiān)事會其他成員也要能夠換位思考，從職工的利益出發(fā)想問題，以促進(jìn)并達(dá)成雙方的和諧治理。