淺談金融危機(jī)下的員工管理策略

　　美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退，使我國(guó)很多企業(yè)跌入了生存與發(fā)展的低谷。企業(yè)必須以變革求生存，將創(chuàng)新人力資源管理作為企業(yè)生存與發(fā)展的核心動(dòng)力。金融危機(jī)既是一次災(zāi)難，又是一次機(jī)遇，企業(yè)人力資源管理者應(yīng)運(yùn)用各種新思路與新方法抓住機(jī)會(huì)，優(yōu)化管理策略，推動(dòng)企業(yè)邁向新的發(fā)展價(jià)段。
　　
　　一、權(quán)變理論概述
　　
　　權(quán)變理論研究的是管理者和員工的行為和環(huán)境的相互影響。這一理論指出，有效的管理應(yīng)隨著員工的特點(diǎn)及環(huán)境的變化而變化。有效的管理是企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部變化而作出的反應(yīng)，使企業(yè)的管理更符合生存和發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)，其內(nèi)部因素與外部因素的變動(dòng)均會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響?，F(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越多地面臨動(dòng)蕩的環(huán)境，給企業(yè)帶來(lái)越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和員工狀況的變化適時(shí)調(diào)整管理策略。
　　根據(jù)權(quán)變理論，管理策略的調(diào)整主要分為兩部分：一是企業(yè)的外部戰(zhàn)略，主要研究企業(yè)如何在環(huán)境中生存和發(fā)展，全面優(yōu)化企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系；二是企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略，如落實(shí)外部戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部個(gè)人、集體的目標(biāo)，解決企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與員工的相互適應(yīng)問(wèn)題，使企業(yè)適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)管理策略的調(diào)整，使企業(yè)有效地運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作方式與員工的心理、行為方式的和諧。任何企業(yè)都不可能完全控制外部環(huán)境，只有采取新的獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬、考核制度，重新對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能不斷滿足員工的各種需要，最終適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
　　
　　二、“緊縮性”策略的反思
　　
　　在金融危機(jī)之下，市場(chǎng)需求總量出現(xiàn)萎縮，企業(yè)會(huì)采取一系列的“緊縮性”人員政策來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)。為減少開(kāi)支采取縮減各項(xiàng)活動(dòng)，減少培訓(xùn)、縮減招聘、降薪、裁員等政策，如通用、索尼、惠普、日產(chǎn)等行業(yè)巨頭采取了整合業(yè)務(wù)、關(guān)閉工廠等手段，國(guó)內(nèi)企業(yè)中原地產(chǎn)、南方航空、中石油等也紛紛裁員，這一切對(duì)于應(yīng)對(duì)危機(jī)會(huì)有一定的幫助，但這些手段的運(yùn)用必然產(chǎn)生許多副作用。
　　首先，裁員與降薪盡管快速有效，但如果沒(méi)有因此突出新技術(shù)、新管理和新材料運(yùn)用，這種降低成本的方法可能加劇企業(yè)的困境，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的業(yè)績(jī)回升種下禍根。因此企業(yè)會(huì)失去卓有貢獻(xiàn)的寶貴人才、挫傷了留用職員的士氣，有損在職員工的企業(yè)忠誠(chéng)度，甚至引發(fā)一些出色的職員另謀高就，造成人才的流失。同時(shí)有損企業(yè)的信譽(yù)，造成客戶對(duì)企業(yè)實(shí)力的質(zhì)疑，甚至客戶源流失，進(jìn)而降低企業(yè)的市場(chǎng)生存力。
　　其次，“緊縮性”人員政策導(dǎo)致大量員工面臨失業(yè)危機(jī)，給勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。企業(yè)用工策略的改變?nèi)绻貌坏絾T工的認(rèn)同，就可能造成勞動(dòng)糾紛甚至影響社會(huì)的穩(wěn)定。在金融危機(jī)下，企業(yè)不得不裁減人員，但如何按照法定程序“依法裁員”往往有不同的看法和認(rèn)識(shí)，從而可能引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議與糾紛。如2008年最為典型的行業(yè)性“出租車的罷駛”事件，雖沒(méi)有進(jìn)一步釀成重大惡性事件，卻給勞動(dòng)關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)提出警示。
　　最后，“緊縮性”政策可能會(huì)錯(cuò)失人力資源管理模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中總是存在著這樣那樣的問(wèn)題，如崗位設(shè)置不夠合理，激勵(lì)機(jī)制不夠到位，績(jī)效考評(píng)不夠完善等，經(jīng)濟(jì)平衡期由于擔(dān)心改革帶來(lái)的沖擊太大而沒(méi)有合適的機(jī)會(huì)推行，金融危機(jī)的沖擊正是一次非常好的切入點(diǎn)。如果只是一味地推行“緊縮性”政策，沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行改革，企業(yè)就會(huì)因此錯(cuò)過(guò)了建立新型人力資源管理機(jī)制的歷史機(jī)遇。
　　
　　三、管理策略的新思路
　　
　　依據(jù)權(quán)變理論的描述，企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和員工狀況的變化而適時(shí)地調(diào)整管理策略，為迎接將來(lái)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇創(chuàng)造更有利的條件。
　　（一）順利通過(guò)“裁員關(guān)”，重視人才的優(yōu)化
　　利用經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期這一調(diào)整人員的有利契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)的人才。根據(jù)相關(guān)的研究，裁員會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面影響。在裁員的過(guò)程中，首先，應(yīng)合理確定裁員對(duì)象。對(duì)于那些過(guò)去的低績(jī)效人員，應(yīng)采用末尾淘汰制的方式實(shí)施裁員；對(duì)于冗余和沉淀性的員工，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，對(duì)重復(fù)性員工、重疊性職位進(jìn)行裁減。對(duì)于有外包人員的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在保留其中的優(yōu)秀員工或?qū)ζ髽I(yè)未來(lái)發(fā)展有用的員工的基礎(chǔ)上，盡可能減少人數(shù)，外包員工的裁減可以極大緩解內(nèi)部員工的裁員壓力。其次，應(yīng)做好與員工的溝通和相關(guān)再就業(yè)培訓(xùn)及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。企業(yè)應(yīng)制定出詳細(xì)的溝通方案，如通知裁員前，要進(jìn)行一對(duì)一的溝通，設(shè)計(jì)好談話時(shí)間和談話地點(diǎn)，對(duì)預(yù)先的談話內(nèi)容設(shè)計(jì)全面，說(shuō)明公司目前的困境與裁員的原因，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而回避個(gè)人因素，溝通過(guò)程中應(yīng)注意聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)執(zhí)，同時(shí)可要求律師及心理專家到場(chǎng)配合，防止被裁員工產(chǎn)生過(guò)激行為。公司應(yīng)在條件允許的情況下，最大限度地滿足員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，直到其能心平氣和地接受裁員的決定。要實(shí)施人性化的裁員管理，有能力的企業(yè)應(yīng)與相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，幫助被裁的員工進(jìn)行再就業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)多種方式幫助被裁員工盡快找到工作，使被裁員工得到較好的心理安撫。同時(shí)實(shí)施“崗位贖回”機(jī)制，承諾在形勢(shì)好轉(zhuǎn)的情況下優(yōu)先雇傭被裁員工。這一方面有助于企業(yè)形象的塑造，另一方面可以使公司的裁員任務(wù)順利完成。
　?。ǘ┗闄C(jī)，加強(qiáng)對(duì)留用人員的管理
　　對(duì)于留用人員來(lái)說(shuō)，盡管沒(méi)有被裁，但大量研究證實(shí)，裁員會(huì)對(duì)留用人員的心理造成不良影響，主要有安全感下降、工作滿意度下降，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)失去了信任，工作的積極性下降等，這些現(xiàn)象會(huì)直接影響其工作績(jī)效，給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)留用人員的管理更為重視。
　　第一，引入企業(yè)健康管理，對(duì)員工實(shí)施壓力管理，維護(hù)職業(yè)心理健康。實(shí)施企業(yè)健康管理的重點(diǎn)應(yīng)處理企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，提高員工抗壓能力，緩解員工的緊張情緒，必要時(shí)請(qǐng)專業(yè)人員對(duì)員工進(jìn)行心理干預(yù)。組織管理者與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通，教育引導(dǎo)員工認(rèn)清企業(yè)目前的形勢(shì)，在危機(jī)形勢(shì)下以更強(qiáng)的責(zé)任心和敬業(yè)度對(duì)待工作。不能恐嚇員工，加大員工的心理壓力。管理者應(yīng)說(shuō)明人員調(diào)整的目標(biāo)及進(jìn)度，公開(kāi)企業(yè)的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略，說(shuō)明公司戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，幫助員工解除內(nèi)心的疑慮，盡量降低工作不安全感給員工造成的困擾，使員工能在短時(shí)間內(nèi)自我心態(tài)得以調(diào)整。同時(shí)，適當(dāng)組織集體戶外活動(dòng)，節(jié)日?qǐng)F(tuán)聚等，緩和內(nèi)部人際關(guān)系，培養(yǎng)員工的組織認(rèn)同感。
　　第二，堅(jiān)持培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃。人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期更是不容忽視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。例如，IBM公司在20世紀(jì)80年代中后期經(jīng)營(yíng)非常困難，但仍保留了其雇員發(fā)展計(jì)劃及人員發(fā)展方面的歷史性投資，為Gerstner實(shí)施新戰(zhàn)略成功扭轉(zhuǎn)局勢(shì)提供了重要?jiǎng)恿?。我?guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入合理的交叉培訓(xùn)。所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門(mén)的員工到其它部門(mén)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)上崗，使員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。經(jīng)過(guò)交叉培訓(xùn)的員工可以在短時(shí)間內(nèi)了解整個(gè)管理系統(tǒng)的操作流程，對(duì)于業(yè)績(jī)的提高有重要的作用。例如，連續(xù)保持42年每年盈利的美國(guó)紐柯鋼鐵公司，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，接受過(guò)交叉培訓(xùn)的員工會(huì)離開(kāi)生產(chǎn)線，幫助翻新設(shè)備和維修設(shè)備，公司的勞動(dòng)力成本降低了，但沒(méi)有裁員。交叉培訓(xùn)使員工在不同的崗位上學(xué)到不同的知識(shí)與技能，信息在企業(yè)內(nèi)部得以共享，使企業(yè)始終保持旺盛的生命力。同時(shí)，交叉培訓(xùn)可以在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展，用本企業(yè)的員工開(kāi)展培訓(xùn)，這樣既節(jié)約了培訓(xùn)成本，又能讓員工通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)溝通與了解，營(yíng)造融洽的工作氣氛增強(qiáng)集體凝聚力。加強(qiáng)對(duì)留用員工在企業(yè)文化、工作技能、人際關(guān)系處理、工作態(tài)度方面的培訓(xùn)，盡快重新形成一個(gè)具有高度凝聚力和活力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
　　
　　第三，實(shí)施靈活的員工管理。首先，要把握機(jī)會(huì)，引進(jìn)高素質(zhì)人才。研究表明，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期正是一個(gè)非常好的聚才機(jī)會(huì)，企業(yè)所招募的員工的素質(zhì)普遍有所提高，利用這個(gè)機(jī)會(huì)去雇傭失業(yè)的人才，公司能以較低的價(jià)格挑選到原本要價(jià)很高的稀缺人才，為企業(yè)將來(lái)的發(fā)展打好基礎(chǔ)。例如，金融業(yè)的大規(guī)模裁員，使得非金融企業(yè)因此獲得大量高精尖人才。
　　其次，儲(chǔ)備核心人才。構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是企業(yè)核心人才的儲(chǔ)備量及其才能發(fā)揮的程度。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，為避免核心員工的流失，應(yīng)實(shí)施重點(diǎn)保護(hù)策略。在考評(píng)時(shí)盡量給予核心員工相對(duì)優(yōu)厚的待遇，保證其穩(wěn)定性，除了基本工資外，應(yīng)采取多元化的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，用員工持股和期權(quán)激勵(lì)等方式，實(shí)現(xiàn)核心員工的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。
　　再次，合理地進(jìn)行薪酬調(diào)整。金融危機(jī)中，企業(yè)高層薪酬問(wèn)題引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注，很多普通員工紛紛被裁或降薪的同時(shí)，部分高管的薪資還接近于天價(jià)。這表明企業(yè)在薪酬管理方面存在著很多問(wèn)題。因此，要采取“強(qiáng)激勵(lì)政策”，工資制度應(yīng)有著高度彈性，如基本工資較低，獎(jiǎng)金占薪酬比重要較大些。公司經(jīng)營(yíng)效益好，員工都會(huì)受益；經(jīng)營(yíng)效益差，員工都要共同承擔(dān)。例如，美國(guó)紐柯鋼鐵公司采取“逐級(jí)遞增”的方式，讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員承擔(dān)更大比例的風(fēng)險(xiǎn)。在1982年的危機(jī)中，公司的工人工資下降25%，主管工資下降60%，時(shí)任CEO的工資下降了75%，這種方法很好地詮釋了“權(quán)力越大，責(zé)任越大”的理念。對(duì)普通員工而言，將自己的薪資與高管的薪資相比較后會(huì)感到公平，從而激發(fā)了工作熱情，對(duì)提高員工的忠誠(chéng)度和工作士氣有很大幫助，進(jìn)而獲得公眾的認(rèn)可，提升社會(huì)口碑和企業(yè)形象。
　　最后，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，應(yīng)在員工和企業(yè)之間建立一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的元?dú)?，在?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)有助于構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多普達(dá)通訊的CEO楊興平曾提出，員工留在企業(yè)的真正原因是擁護(hù)和認(rèn)同了企業(yè)的文化而絕非薪酬。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以向員工灌輸、宣染經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀，更會(huì)激發(fā)員工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。通過(guò)優(yōu)秀企業(yè)文化的培養(yǎng)，員工在精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、通力合作、平等交流、發(fā)揮潛能、創(chuàng)造價(jià)值的氛圍中，不斷提高滿意度和投入度，從而更加熱愛(ài)本職、忠于職守。
　　綜上所述，金融危機(jī)是企業(yè)反思自身經(jīng)營(yíng)管理成熟度的契機(jī)。員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和資源，人力資源管理者應(yīng)利用權(quán)變理論，協(xié)助企業(yè)決策層掌握人力資源現(xiàn)狀和變動(dòng)趨勢(shì)，發(fā)揮“人”這一最能動(dòng)的因素在應(yīng)對(duì)危機(jī)中的積極作用。
　　 (作者單位：內(nèi)蒙古師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院)