多元化:失敗的公式VS成功的原則

　　盡管在1997年和2008年金融危機(jī)期間，東亞與中國(guó)多元化企業(yè)的績(jī)效普遍較專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)差，但西方企業(yè)曾經(jīng)盛行的對(duì)本業(yè)熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，仍在中國(guó)不斷上演，中國(guó)企業(yè)多元化的失敗公式與西方也有相同之處。那么，保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的多元化原則有哪些呢？
　　
　　年前與一位企業(yè)家談及企業(yè)轉(zhuǎn)型的話題。他說在礦業(yè)賺了很多錢，但覺得太辛苦，不忍心一幫創(chuàng)業(yè)的兄弟再如此下去，所以決定將資金分散投資到其他五六個(gè)項(xiàng)目上去。這些項(xiàng)目頗為多元，從高科技、造紙到辦學(xué)校都有。顯然，這位企業(yè)家有充裕的資源，也不乏為其資源找出路的策士，但是他面臨的問題是缺乏管理這些不熟悉事業(yè)的人才。筆者本想與其聊聊中外多元化的經(jīng)驗(yàn)，可惜緣慳一面，就以此文與大家分享吧。
　　
　　西方商業(yè)史上的
　　多元化失敗公式
　　在西方商業(yè)史上，企業(yè)多元化的例子比比皆是，失敗者多，且少數(shù)成功者有非常特定的條件。美國(guó)企業(yè)近期多元化的熱潮，發(fā)生在1973年首次全球能源危機(jī)后的15年間。突如其來的能源危機(jī)，令石油價(jià)格在1973-1981年間史無前例地暴漲了10倍，讓許多依賴石油與天然氣的下游產(chǎn)業(yè)驚恐不已，擔(dān)心將長(zhǎng)期蕭條，成為夕陽產(chǎn)業(yè)。有些企業(yè)因此大膽利用兼并收購的方式進(jìn)入新領(lǐng)域。這些投資，有些是往本業(yè)上游或下游發(fā)展。例如，1981年美國(guó)杜邦公司（DuPont）以當(dāng)時(shí)史無前例的天價(jià)70億美元收購CONOCO石油公司。
　　杜邦與其投資銀行的盤算是，石油價(jià)格經(jīng)歷過1973年與1979年兩次石油危機(jī)后已連漲了8年，至1981年每桶已近34美元，以此預(yù)測(cè)，油價(jià)將在短期內(nèi)漲到100美元/桶，那么，CONOCO油田儲(chǔ)量的估價(jià)將遠(yuǎn)超杜邦的收購價(jià)。未來若油價(jià)上漲造成杜邦的石化纖維行業(yè)利潤(rùn)減少，可被上游石油產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的增加彌補(bǔ)；并且，杜邦進(jìn)入石油業(yè)后，通過垂直一體化內(nèi)部交易，可控制本業(yè)的原料價(jià)格，增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　但是市場(chǎng)并不這么想，在宣布這樁并購案后，杜邦股價(jià)狂瀉，股票紛紛被投資人拋售。市場(chǎng)分析認(rèn)為，杜邦對(duì)油價(jià)的估算太過樂觀，事實(shí)上，在20世紀(jì)80年代，油價(jià)從來沒有超過每桶35美元。另外，杜邦也高估了垂直并購帶來的效益。第一，杜邦本業(yè)是化工，并不熟悉石油產(chǎn)業(yè)。第二，杜邦認(rèn)為石油與化工部門間可以互相補(bǔ)貼、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低的想法也被質(zhì)疑。試想，若石油部門在油價(jià)每桶100美元時(shí)必須以35美元的價(jià)格賣給自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)，在此預(yù)期下，管理者和員工哪有心思努力工作？?jī)刹块T間的勾心斗角及缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的鞭策與激勵(lì)，將為杜邦公司帶來額外的管理成本。就算是杜邦的盈利波動(dòng)因并購而降低，投資人也未必追捧杜邦的股票，因?yàn)樗麄內(nèi)魮?dān)心杜邦的盈利波動(dòng)，大可自己去買CONOCO的股票來對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，不需要杜邦去收購CONOCO，更何況還要經(jīng)營(yíng)一個(gè)不太熟悉的新行業(yè)。
　　說到底，杜邦在這項(xiàng)并購案中真正能兌現(xiàn)的效益，是保障了其本業(yè)化纖產(chǎn)品生產(chǎn)原料在市場(chǎng)劇烈變動(dòng)下的穩(wěn)定供應(yīng)，避免原料供應(yīng)中斷的各種損失，如廠房及設(shè)備停機(jī)的成本、下游客戶的流失等。但是，杜邦并未在收購公告中提及此效益，可能是這一效益遠(yuǎn)不足以大到支持其收購的天價(jià)。杜邦最后在1999年賣出了CONOCO公司。
　　在美國(guó)這一時(shí)期多元化的熱潮中，也有許多企業(yè)利用并購進(jìn)入了與本業(yè)幾乎不相關(guān)的領(lǐng)域。例如，因會(huì)計(jì)造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購了電纜事業(yè)。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設(shè)在自家的天然氣管道旁，節(jié)約土地成本。后來也被會(huì)計(jì)造假丑聞困擾的美國(guó)知名影印機(jī)巨頭施樂（Xerox），在上世紀(jì)80年代進(jìn)入了金融保險(xiǎn)業(yè)。老牌相機(jī)相紙企業(yè)柯達(dá)（Kodak）以并購進(jìn)入了醫(yī)藥業(yè)。另一家老牌企業(yè)固特異輪胎（Goodyear）在1983年并購一家石油天然氣公司后，斥資7.5億美元建了一條從加州到德州的當(dāng)時(shí)美國(guó)最長(zhǎng)的輸油管（All American Pipeline）?？⒐I(yíng)運(yùn)后不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了這條輸油管。美國(guó)主流媒體也不禁評(píng)論，固特異是花了股東一大筆錢制作了一管長(zhǎng)達(dá)1200英里的牙膏。
　　眾多企業(yè)的多元化策略，大都以失敗退出告終。它們所犯的共同錯(cuò)誤是，認(rèn)為家花沒有野花香，鄰家的土地比自家的肥。當(dāng)然，這種想法最后變成被公司執(zhí)行的策略是有原因的。第一是來自對(duì)本業(yè)蕭條的擔(dān)心，認(rèn)為未來再怎么努力經(jīng)營(yíng)也不容易有錢賺，看到別的行業(yè)好像很好賺錢，就投了進(jìn)去。第二是已在本業(yè)穩(wěn)居領(lǐng)先地位，手中現(xiàn)金充裕，在有錢、有信心的鼓舞下，揮師進(jìn)入新領(lǐng)域。第三是委托代理機(jī)制下的利益沖突，錢不是自己的，賭一把，贏了是我的功勞，輸了是股東（在中國(guó)還有國(guó)有銀行）的損失?？偨Y(jié)這些西方企業(yè)的教訓(xùn)，我們可以得出一個(gè)多元化失敗的公式：對(duì)本業(yè)喪失熱情，現(xiàn)金過剩，利益沖突。
　　
　　通用電氣多元化神話的破滅
　　可能有人會(huì)說，大名鼎鼎的通用電氣（GE）的多元化不是很成功嗎，這又是怎么回事呢？作為一個(gè)大型跨國(guó)集團(tuán)，通用電氣始創(chuàng)于發(fā)明家愛迪生設(shè)立的電燈公司，后于1892年與湯姆森·休斯頓電氣公司合并，其至今已有133年的歷史，在世界110多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，全球擁有近30萬員工，是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立至今唯一仍在指數(shù)榜上的企業(yè)。
　　曾幾何時(shí)，通用電氣成了公司多元化的代名詞，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋飛機(jī)引擎、照明電器、發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療器械、高新材料、數(shù)字傳媒、金融服務(wù)等領(lǐng)域。對(duì)于這種多元經(jīng)營(yíng)格局，通用電氣原總裁杰克·韋爾奇稱許道：“通過各業(yè)務(wù)分部的共同運(yùn)營(yíng)，使得整個(gè)通用電氣的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各業(yè)務(wù)部門的簡(jiǎn)單疊加?！迸e例來說，通用電氣的商務(wù)融資部為企業(yè)提供了從貸款、投資、租賃到項(xiàng)目融資的各種服務(wù)，這些金融服務(wù)解決了潛在客戶的融資困難，促成了通用電氣其他業(yè)務(wù)部門的銷售增長(zhǎng)。事實(shí)也證明，通用電氣的多元化取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，公司收入、利潤(rùn)各項(xiàng)指標(biāo)長(zhǎng)期保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，成為人們津津樂道的多元化經(jīng)營(yíng)典范。
　　然而，通用電氣成功的模式難以復(fù)制，我們?cè)偕僖姷竭@樣的例子。并且，2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創(chuàng)，陷入投資虧損、資本不足和信用評(píng)級(jí)下降的境地。受其拖累，通用電氣出現(xiàn)自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價(jià)從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%，一直到2010年末也仍在每股20美元以下（圖1）。
　　通用電氣的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，多元化經(jīng)營(yíng)的重要優(yōu)勢(shì)之一，是以企業(yè)部門間有效率的內(nèi)部交易市場(chǎng)取代成本高昂的外部市場(chǎng)。然而，內(nèi)部市場(chǎng)取代外部市場(chǎng)的前提是，必須有一套高效率的內(nèi)部管理制度與高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)。本文開篇那位籌謀多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家，缺的正是人才與管理制度。即便有制度，有人才，通用電氣近年的衰退不振，也說明沒有永不破滅的多元化神話。事實(shí)上，多元化不但不能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相反可能如通用電氣般，因一個(gè)部門不盡如人意的表現(xiàn)而拖垮其他部門乃至整個(gè)企業(yè)。
　　筆者于1999年發(fā)表的一篇研究發(fā)現(xiàn)，在1997年亞洲金融危機(jī)期間，東亞地區(qū)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)普遍較專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)差。另外，我們也考察了2008年全球金融危機(jī)期間中國(guó)上市公司多元化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的績(jī)效（圖2）。我們首先比較了兩類公司市場(chǎng)價(jià)值與賬面價(jià)值的比率，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)下，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值顯著低于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司。由于股價(jià)反映的是市場(chǎng)長(zhǎng)期預(yù)期，為進(jìn)一步了解企業(yè)短期績(jī)效，我們又對(duì)比了兩類公司的會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)，如總資產(chǎn)收益率（ROA）、銷售利潤(rùn)率（ROS）和凈資產(chǎn)收益率（ROE），結(jié)果顯示，多元化企業(yè)的短期會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)也沒有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)好（圖2）。中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成效，與東亞其他地區(qū)及西方國(guó)家類似，并沒有對(duì)危機(jī)下的公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極影響，相反，金融危機(jī)下業(yè)務(wù)多元企業(yè)的績(jī)效更差。
　　
　　
　　中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)
　　在產(chǎn)品、要素與勞動(dòng)力市場(chǎng)尚未健全、外部融資困難及地方政府的政策推動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)多走向集團(tuán)化的發(fā)展模式，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。在此背景下，我們觀察到了不少與企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)相伴隨的決策與效率問題。
　　—沒有核心能力，追逐近利的多元化。這一多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，公司以短期利潤(rùn)為目標(biāo)，看哪個(gè)行業(yè)賺錢，就經(jīng)營(yíng)哪個(gè)行業(yè)，不重視核心技術(shù)的培養(yǎng)，長(zhǎng)此以往，必然缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　舉例來說，被稱為“中國(guó)糧食第一股”的金健米業(yè)（600127），原先主營(yíng)糧油食品的產(chǎn)銷。然而，隨著時(shí)間的推移，金健米業(yè)逐漸忘卻了自己打造“中國(guó)大米第一品牌”的使命，在多元化的道路上越走越遠(yuǎn)。1999年，其設(shè)立湖南金健藥業(yè)有限公司，涉足生物藥品的開發(fā)；2001年進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，成立湖南金健置業(yè)有限公司；之后，金健米業(yè)的業(yè)務(wù)版圖不斷擴(kuò)大，相繼進(jìn)入電力、污水治理等行業(yè)。我們無法肯定金健米業(yè)在這些新領(lǐng)域有著經(jīng)營(yíng)管理上的優(yōu)勢(shì)，就業(yè)務(wù)相關(guān)性而言，醫(yī)藥、房地產(chǎn)、電力和污水治理等與糧油加工沒有什么關(guān)聯(lián)，也就無法達(dá)到技術(shù)、資源和人才共享的綜效。這些新事業(yè)唯一的共同點(diǎn)是，都是管制準(zhǔn)入行業(yè)，看來金健米業(yè)發(fā)揮的是地方政府行業(yè)準(zhǔn)入管制的優(yōu)勢(shì)。若是如此，這種受政策保護(hù)的多元化是難以長(zhǎng)久的，一旦市場(chǎng)放開或政策改變，企業(yè)將面臨危機(jī)。實(shí)踐證明，上市以來，金健米業(yè)業(yè)績(jī)平平，并數(shù)年度出現(xiàn)業(yè)績(jī)虧損（表1）。
　　—伴隨龐雜資本運(yùn)作的高風(fēng)險(xiǎn)多元化。其表現(xiàn)是，公司通過復(fù)雜的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，在實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的同時(shí)也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。
　　1994年，鴻儀集團(tuán)的掌門人鄢彩宏在湖南長(zhǎng)沙創(chuàng)辦了振升鋁材有限公司，主營(yíng)鋁合金型材產(chǎn)銷。如果就此發(fā)展下去，鴻儀可能會(huì)成為湘南地區(qū)重要的建材生產(chǎn)商，但鄢彩宏覺得這種速度太慢了。2000年3月，以上海鴻儀投資發(fā)展有限公司的成立為起點(diǎn)，鴻儀開始全面擴(kuò)張。2001年9月，上海鴻儀通過控股張家界旅游經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司，成為張家界（000430）的實(shí)際控制人；2002年9月，上海鴻儀出資10152萬元受讓國(guó)光瓷業(yè)（600286）28.42%的股份，成為其第一大股東；2003年12月，湘酒鬼（000799）大股東將21.96%的股權(quán)出售給上海鴻儀；與此同時(shí)，鴻儀還通過關(guān)聯(lián)方持股成為嘉瑞新材（000156）的實(shí)際控制人，并擁有亞華種業(yè)（000918）25.36%的股權(quán)。在擁有多家上市公司的同時(shí)，鴻儀亦進(jìn)軍金融行業(yè)。2002年鴻儀控股的大有期貨有限公司成立。2003年，鴻儀掌門人鄢彩宏出任泰陽證券董事長(zhǎng)。
　　借助令人眼花繚亂的資本運(yùn)作，鴻儀實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，截至2004年6月，集團(tuán)整體資產(chǎn)達(dá)到80億元。然而，不容忽視的是，這些并購需要大量的資金，在鴻儀自身實(shí)力有限的狀況下，資金黑洞越來越大。2004年6月，鴻儀下屬企業(yè)遭遇銀行逼債。其中，國(guó)光瓷業(yè)面臨26筆與貸款有關(guān)的涉訴事項(xiàng)，金額高達(dá)6億元；嘉瑞新材的涉訴事項(xiàng)達(dá)到27起，大部分禍起鴻儀系企業(yè)間的關(guān)聯(lián)擔(dān)保；2004年8月，因銀行借款糾紛，株洲中院凍結(jié)上海鴻儀所持湘酒鬼3000萬股法人股。至此，鴻儀系的資金問題全面暴露，企業(yè)經(jīng)營(yíng)岌岌可危。
　　從鴻儀的故事中，我們看見的不是通用電氣那種發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的多元化，而是被利益沖突影響，濫用銀行與投資人資金豪賭，注定要失敗崩解的多元化。
　　—管理跟不上，急就章的多元化。這一多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理提出更高要求，在管理水平跟不上的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)漸入困境。
　　以開發(fā)M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技術(shù)公司，次年便實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.6億元，純利3500萬元，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。1993年，巨人集團(tuán)進(jìn)軍生物制品行業(yè)，生產(chǎn)保健品—腦黃金，同時(shí)涉足房地產(chǎn)業(yè)。至此，巨人集團(tuán)的子公司數(shù)目一躍達(dá)到228個(gè)，企業(yè)員工也有近2000人。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理問題開始暴露，各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。舉例來說，其下屬康元公司由于財(cái)務(wù)管理混亂，累計(jì)債務(wù)達(dá)1億元，其中有相當(dāng)一部分是由內(nèi)部人員侵吞造成的，嚴(yán)重拖累了整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)。1996年，因巨人科技大廈一期工程未能如期完工，遭遇客戶的退單和索賠，巨人集團(tuán)因財(cái)務(wù)危機(jī)陷入破產(chǎn)境地。
　　我們一再看到企業(yè)在某一行業(yè)取得初步成功后進(jìn)入所謂高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)但不熟悉的領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、醫(yī)藥保健等。西方對(duì)本業(yè)熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，在中國(guó)正不斷上演。
　　—追求主觀價(jià)值，滿足個(gè)人意愿的多元化。這種多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要是公司管理者為構(gòu)建企業(yè)帝國(guó)而進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。然而，由于企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)并不具經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，而且，資金的分流對(duì)原有主業(yè)也造成了影響，最后往往失敗收?qǐng)觥４禾m集團(tuán)的多元化就是一例。
　　由產(chǎn)值僅為1000萬元的泰州冷氣設(shè)備廠發(fā)展而來的春蘭集團(tuán)，于1994年已躋身世界空調(diào)七強(qiáng)，占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)空調(diào)的大半江山，高端柜式空調(diào)的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到70%。然而此時(shí)，一貫以通用電氣為標(biāo)桿的春蘭掌門人陶建幸實(shí)施了多元化的戰(zhàn)略。1994年，春蘭進(jìn)入摩托車制造業(yè)，投資20多億元興建年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線；1997年，春蘭以7.2億元收購南京東風(fēng)汽車制造廠，涉足5-15噸載重卡車的生產(chǎn)；與此同時(shí)，春蘭進(jìn)軍新能源領(lǐng)域，研發(fā)、制造高能動(dòng)力鎳氫電池；2009年，春蘭投身地產(chǎn)業(yè)，著手開發(fā)泰州最大的商住社區(qū)星威園。然而，其多元化的結(jié)果并不如人愿，春蘭股份（600854）于2005-2007年連續(xù)虧損，2008年5月被上交所停牌。春蘭空調(diào)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，退出了主流品牌的陣營(yíng)。
　　—呼朋引伴，友情相助型的多元化。這種多元化經(jīng)營(yíng)并不是出自公司自身的戰(zhàn)略考慮，更多的是因人推薦或施以援手而形成業(yè)務(wù)多元化格局，典型案例來自三九集團(tuán)。
　　1985年，軍人出身的趙新先靠著500萬元貸款和“三九胃泰”配方開始了創(chuàng)業(yè)歷程，設(shè)立了南方制藥廠。1987年，南方制藥廠投產(chǎn)當(dāng)年完成產(chǎn)值18億元。1991年，解放軍總后勤部收購了南方制藥廠，成立了三九集團(tuán)。作為效益最好的軍隊(duì)企業(yè)，三九集團(tuán)以承債的方式先后接管了軍隊(duì)的貿(mào)易、賓館、房地產(chǎn)、服裝等企業(yè)，由此走上了多元化的道路。這些兼并收購，看似三九沒有承擔(dān)太多的成本，有的甚至是零作價(jià)的整體轉(zhuǎn)讓，然而，實(shí)際上三九承擔(dān)了大量的債務(wù)黑洞，這些不良資產(chǎn)成為三九日后的沉重包袱。2001年8月，因違規(guī)占用三九醫(yī)藥（000999）25億元資金，三九集團(tuán)受證監(jiān)會(huì)譴責(zé)；2002年7月，因未對(duì)相關(guān)關(guān)聯(lián)事項(xiàng)進(jìn)行披露，三九醫(yī)藥和趙新先分別被證監(jiān)會(huì)處以50萬和10萬元的罰款；截至2003年底，三九集團(tuán)累計(jì)拖欠銀行借款達(dá)到98億元，債務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。
　　—濫用品牌，業(yè)務(wù)相抵觸的多元化。其特點(diǎn)是，公司利用已有品牌優(yōu)勢(shì)涉足不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，以圖獲取快速成功。然而，因共用品牌新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響了企業(yè)整體，若經(jīng)營(yíng)不善，可能降低品牌與整體企業(yè)的價(jià)值。
　　2003年11月4日，格力電器（000651）公告稱，部分公司在媒體刊登的專題報(bào)道中借用“格力電器”和“格力空調(diào)”的品牌來宣傳，嚴(yán)重誤導(dǎo)了投資者和消費(fèi)者，是一種對(duì)格力電器品牌的侵權(quán)行為。針對(duì)這一公告，珠海格力小家電有限公司發(fā)出一份署名格力集團(tuán)的《“格力”商標(biāo)授權(quán)使用說明》，指出“格力電器以及格力小家電均為格力集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的家電產(chǎn)品專業(yè)子公司，授權(quán)合法使用‘格力’字號(hào)和商標(biāo)”。至此，格力電器和格力集團(tuán)的品牌內(nèi)訌全面暴露于公眾視線。格力電器是目前全球最大的專業(yè)化空調(diào)上市公司，格力空調(diào)連續(xù)15年市場(chǎng)占有率居行業(yè)第一，基于此，其母公司格力集團(tuán)希望充分利用格力的品牌價(jià)值，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，先后進(jìn)入了手表、電腦耗材、小家電、工業(yè)配套產(chǎn)品、商貿(mào)、房地產(chǎn)等行業(yè)。由于擔(dān)心“格力”商標(biāo)被過度使用，格力電器一直對(duì)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略持反對(duì)態(tài)度，并最終演變成“格力”的品牌之爭(zhēng)。
　　
　　
　　基業(yè)長(zhǎng)青的多元化模式
　　由以上的各類型案例，我們不難看出中國(guó)企業(yè)多元化的失敗與西方有相同之處：企業(yè)控制人不滿足于本業(yè)，資金過剩，利益沖突。但中國(guó)企業(yè)多元化的失敗與低效率也有特別的原因，就是基于各級(jí)政府做大、做強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，企業(yè)積極尋求政府扶持以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而不重視效率管理與資本成本；還有，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的大背景下，企業(yè)控制人擴(kuò)張的信心與野心遠(yuǎn)大于其管理能力。但我們相信，仍有許多企業(yè)家眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，未雨綢繆，希望企業(yè)能夠長(zhǎng)期、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。那么，基業(yè)長(zhǎng)青的多元化模式是什么呢？
　?。?）圍繞核心技術(shù)
　　企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，首先要依托自己的核心優(yōu)勢(shì)，將經(jīng)營(yíng)范圍延伸至原有專長(zhǎng)能充分發(fā)揮的領(lǐng)域。這種優(yōu)勢(shì)可能是一種特殊技術(shù)。以染料化工為主業(yè)的家族企業(yè)浙江龍盛集團(tuán)（600352），從1970年創(chuàng)立至今40年間長(zhǎng)期占據(jù)行業(yè)龍頭地位，與其領(lǐng)先市場(chǎng)的技術(shù)轉(zhuǎn)型策略有著密切的關(guān)系。現(xiàn)任董事長(zhǎng)阮偉祥（復(fù)旦大學(xué)高分子材料碩士，創(chuàng)始人阮水龍的二兒子）進(jìn)入公司以來，領(lǐng)導(dǎo)浙江龍盛完成了“助劑—染料—中間體—精細(xì)化工”的技術(shù)轉(zhuǎn)型三部曲，從低成長(zhǎng)、成熟的傳統(tǒng)染料市場(chǎng)，透過技術(shù)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)縱向進(jìn)入下游的精細(xì)化工領(lǐng)域。技術(shù)行家出身的阮偉祥敏銳的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識(shí)和強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國(guó)企業(yè)高度相關(guān)縱向多元化轉(zhuǎn)型的好案例。
　　另外一種較可能成功的多元化是“橫向關(guān)聯(lián)化”。這種途徑要求企業(yè)以“技術(shù)相關(guān)”為行業(yè)拓展路線，通過進(jìn)行主業(yè)橫向相關(guān)的業(yè)務(wù)擴(kuò)充，提升競(jìng)爭(zhēng)力。臺(tái)灣《商業(yè)周刊》曾報(bào)道中碳化學(xué)的橫向關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)驗(yàn)。中碳是臺(tái)灣中鋼集團(tuán)的子公司，原本業(yè)務(wù)是處理母公司在將煤炭變成焦炭的提煉過程中所產(chǎn)生的煤焦油、粗輕油和細(xì)焦碳等副產(chǎn)品及廢料。這些煤炭流出的濃稠物，被稱為軟瀝青，是中碳的主導(dǎo)產(chǎn)品，可用于鋪馬路或當(dāng)防蝕防銹材料。在市場(chǎng)中，中碳的軟瀝青具有壟斷地位，獲利豐厚，但其產(chǎn)能嚴(yán)重依賴母公司的焦炭產(chǎn)量。為突破這一瓶頸，中碳自主創(chuàng)新，對(duì)軟瀝青進(jìn)行了兩次以上的再加工，升級(jí)成介相瀝青，可當(dāng)作鋰離子電池的負(fù)極材料。2010年，中碳又進(jìn)一步將此生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的涂料加工成精制黏結(jié)瀝青，這是一種碳纖維材料，可以加工成為運(yùn)動(dòng)器材，如腳踏車、高爾夫球桿甚至是飛機(jī)的復(fù)合材料。橫向關(guān)聯(lián)化使得中碳由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)到高科技領(lǐng)域，產(chǎn)品的附加值和獲利能力得到極大提升。
　?。?）重視資本成本與回報(bào)
　　企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)避免過度追求規(guī)模的擴(kuò)張而忽視資本的回報(bào)。國(guó)人常有“大而全”的思想，構(gòu)建企業(yè)帝國(guó)的雄心不斷膨脹，一味追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域。然而問題是，不同行業(yè)有著不同的經(jīng)營(yíng)特征，其資本回報(bào)率存在差異，而且，為支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張，企業(yè)常常需要進(jìn)行再融資，而資金的供應(yīng)者一般對(duì)新進(jìn)事業(yè)的資本回報(bào)要求較高。因此，在多元化之前，企業(yè)應(yīng)權(quán)衡融資成本和投資收益，這項(xiàng)工作將隨著中國(guó)資本市場(chǎng)與銀行體系漸趨完善而益發(fā)重要。
　　（3）完善公司組織與治理，強(qiáng)化各事業(yè)間的協(xié)調(diào)與綜效
　　多元化帶來的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，對(duì)內(nèi)部的組織和治理提出了新的挑戰(zhàn)。管理者應(yīng)考慮是否對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行再造，依據(jù)新行業(yè)的特點(diǎn)采用不同的管理體制，如事業(yè)部制或地區(qū)制等；同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企業(yè)應(yīng)著手公司治理的完善，隨著業(yè)務(wù)的增多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得復(fù)雜，需要強(qiáng)化公司的信息披露，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得更加規(guī)范、透明。
　　東方文化對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作較不重視，就是俗語說的“一個(gè)和尚有水喝，三個(gè)和尚沒水喝”。對(duì)于多元化企業(yè)，由于涉足不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，這一問題更加突出，事業(yè)部間可能為了各自利益而互相排斥。為此，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)注意協(xié)調(diào)各分部間的關(guān)系，引導(dǎo)其朝著對(duì)企業(yè)整體最有利的目標(biāo)前進(jìn)，努力開創(chuàng)上下齊心、共同發(fā)展的局面。
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