王傳福的財富過山車

　　憑垂直整合的低成本策略、無往不勝的銷售網(wǎng)絡(luò)和緊隨其后的資金鏈，王傳福相繼塑造了
　　二次充電電池、手機部件及組裝、傳統(tǒng)燃油車F3的傳奇業(yè)績。
　　但這種傳奇，建基于各環(huán)節(jié)非常緊湊的安排和對經(jīng)銷商過于苛刻的商務(wù)條款，一旦任何一個環(huán)節(jié)遭遇危機，比亞迪都會大受影響。事實表明，王傳福經(jīng)歷的兩次財富過山車皆因如此。
　　
　　2011年，王傳福財富縮水143.3億元，成為同期財富縮水?dāng)?shù)額最大的富人，在“新財富500富人榜”上的名次也從上年的第4位暴跌至29位。
　　
　　F3壓垮比亞迪市值
　　表面上看，導(dǎo)致王傳福財富大幅縮水的元兇，是始于2010年初，并于2010年8月集中爆發(fā)的經(jīng)銷商退網(wǎng)風(fēng)波。以2010下半年和上半年的環(huán)比數(shù)據(jù)、2010年與2009年的同比數(shù)據(jù)，我們可清晰地觀察到退網(wǎng)風(fēng)波給比亞迪帶來的挫傷。2010下半年，比亞迪的三大業(yè)務(wù)板塊中，二次充電電池業(yè)務(wù)和手機部件及組裝業(yè)務(wù)營業(yè)額分別環(huán)比增長24.28%和23.09%，唯獨汽車業(yè)務(wù)的營業(yè)額環(huán)比大幅下降34.1%，導(dǎo)致公司整體營業(yè)額下降7.45%，毛利和凈利分別下降40.36%和8.61%（表1）。
　　財報數(shù)據(jù)顯示，2005年9月開始貢獻營業(yè)收入的F3是比亞迪業(yè)績流金的關(guān)鍵。上市當(dāng)年，F(xiàn)3銷售量就達(dá)4900輛，第二年達(dá)到4.63萬輛。2006-2009年，F(xiàn)3的銷量幾乎連年翻番。而這一增速奇跡在退網(wǎng)風(fēng)波發(fā)生后戛然而止。2010年下半年，F(xiàn)3的銷量環(huán)比下滑24.07%，但同期公司其他車型僅下滑5.81%。同比數(shù)據(jù)更明顯，2010年F3銷量下降9%，其他車型銷量還增長了65.06%（表2）。
　　由此，我們可以初步判斷，比亞迪此次遭遇的危機看似是退網(wǎng)風(fēng)波，實則是主力車型F3出現(xiàn)了斷代。F3的銷售額在公司汽車業(yè)務(wù)中的占比于2007年達(dá)到頂峰，高達(dá)97.76%。接下來的3年，比亞迪不斷推出新車型，如2008年的微型車F0和中檔車F6，2009年的G3和運動型硬頂敞篷跑車S，2010年的MPV車M6、轎車L3，以及雙模電動車F3DM、純電動出租車E6、電動大巴K9等能源車，相應(yīng)地，F(xiàn)3的銷售額占比開始逐年下滑，2010年時跌破50%，為49.98%，但其地位仍難撼動（圖1）。
　　在國際市場上，一款車型的生命周期通常是5-8年，但在中國，隨著各品牌新車型的密集上市，各類車型的生命周期大大縮短。眼下，F(xiàn)3已進入市場5.5年，比亞迪的汽車譜系中，銷量還可一提的是2008年推出的F0和F6，這兩款車型2010年的月均銷量分別超過1萬輛和4000輛，相當(dāng)于F3推出后第四年和第二年的表現(xiàn)（表3）。也就是說，達(dá)到月均1萬輛的銷量，F(xiàn)0和F3都用了差不多3年的時間。而達(dá)到月均4000輛的銷量，F(xiàn)6花費的時間是F3的一倍。
　　由此可見，比F3更低端的F0表現(xiàn)搶眼，不過隨著2009年“對1.6升以下小排量汽車免征購置稅”政策優(yōu)惠的結(jié)束，F(xiàn)0的銷量增長必受影響。同時，由于中高檔市場長期被外資品牌和合資品牌壟斷，本土品牌一直難以染指，F(xiàn)6的銷量表現(xiàn)也驗證了這一點。因此，F(xiàn)6很難被塑造成F3之后比亞迪的另一引擎。
　　正是由于F3的脊梁地位，比亞迪拼命擴張F3的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)：基本款F3及F3的升級版F6進入A1網(wǎng)絡(luò)，F(xiàn)3的改進版F3R舒適型進入A2網(wǎng)絡(luò)，F(xiàn)3R時尚型和F3R自動檔進入A3網(wǎng)絡(luò)（表4）。王傳福的初衷是，一個銷售網(wǎng)絡(luò)涵蓋多種車型并確保一款車成為賺錢主力，如F3賺錢就可以支持A1網(wǎng)，F(xiàn)0賺錢就可以支持A2網(wǎng)。在王傳福的盤算中，希望G3能夠支持A3網(wǎng)。不過，事與愿違，A3網(wǎng)仍然由F3系列填充，并成為此次退網(wǎng)風(fēng)波的“重災(zāi)區(qū)”。
　　
　　退網(wǎng)風(fēng)波撼動
　　“低成本-銷售網(wǎng)絡(luò)-資金鏈”之一角
　　F3一炮走紅取決于三方面：低成本、遍布的銷售網(wǎng)絡(luò)和支撐強大資本開支的資金鏈。此次退網(wǎng)風(fēng)波撼動了其中的銷售網(wǎng)絡(luò)，而作為比亞迪模式根基的低成本和資金鏈，目前受到的沖擊不大。
　　比亞迪將電池領(lǐng)域的“垂直整合”手法直接復(fù)制至燃油車，降低制造成本和人工成本（詳見本刊2009年11月號《比亞迪Vs吉利不一樣的突圍》）。至于車型開發(fā)等軟性成本，有業(yè)者計算，比亞迪F3的車型開發(fā)成本幾乎為0，因為其底盤、車身、內(nèi)飾設(shè)計開發(fā)都源于花冠，至少節(jié)省了20億元的開發(fā)成本，以產(chǎn)量50萬輛計算，則每輛車的開發(fā)成本少4000元；模具制造成本方面，按國際價格計算，一輛完整的車模具開發(fā)成本為3億元，而利用自己的模具廠，比亞迪將F3的模具開發(fā)費用壓縮到了1億元，同樣以50萬輛算，每輛車的成本又減少了400元；技術(shù)轉(zhuǎn)讓費方面，合資品牌的每輛車約有5000元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，而比亞迪F3的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費成本為0；品牌使用費方面，合資企業(yè)的每輛車估計至少要3000元，比亞迪自主研發(fā)，這部分成本也可視為0。
　　國外廠商及合資車廠高額的車型開發(fā)、模具、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、品牌使用費等，在王傳福這里，輕而易舉地越過。“我們大量使用非專利技術(shù)，非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新?！蓖鮽鞲Ｖ毖?，“一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實際上60%來自公開文獻，30%來自現(xiàn)成樣品，另外5%來自原材料等因素，自主研發(fā)實際上只有5%左右。”事實上，比亞迪的研發(fā)成本幾乎是業(yè)內(nèi)最低的，2007年以來，只占營業(yè)額的3%左右（表5）。用王傳福的話說，低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢在于，“以300%的工程師人數(shù)換取至少1%的技術(shù)領(lǐng)先”。
　　正是基于近乎苛刻的成本控制，盡管主力車型F3誕生以來的2006年至2010年中期，比亞迪汽車平均單價逐年走低，但公司毛利率一直維持在20%上下，直至退網(wǎng)風(fēng)波事發(fā)，2010下半年迅速下滑至13.76%（表6）。
　　不過，2011年3月，一份由維基解密提供的外交電報被路透社曝光：“比亞迪把汽車設(shè)計修改到恰好能使中國法院相信其未侵權(quán)的商業(yè)手法，固然在一定程度上取得了成功，但遠(yuǎn)不能肯定外國法院也會買賬?！北葋喌夏芊窭^續(xù)以現(xiàn)有的方式節(jié)省巨額的軟性成本，仍待觀察。
　　除了使用大量的低成本研發(fā)人員，雇傭廉價工人以降低成本一直是比亞迪的法寶之一。王傳福曾說：“我們現(xiàn)在有1萬多名工程師，10萬多名工人。今后工程師數(shù)量要達(dá)到3萬以上，工人數(shù)量要達(dá)到30-40萬。我說2025年比亞迪將成為世界第一大乘用車產(chǎn)銷企業(yè)，很多人都不相信，但我心里是有底的。我憑什么？憑的就是人。30萬的勞動大軍和龐大的工程師隊伍，這就是我的資本。”然而，近兩年企業(yè)普遍面臨人力成本上升趨勢，必將使得比亞迪的低人工成本策略難以為繼，海量的勞動大軍對于未來的比亞迪來說，也許是個包袱。
　　再來看資金鏈。過去5年，比亞迪的自由現(xiàn)金流除2009年外均為負(fù)值，不過資產(chǎn)負(fù)債率一直穩(wěn)定在60%上下（表7），全靠股權(quán)融資和債權(quán)融資的相互配合。2010年，汽車銷量下滑及重大資本開支，使比亞迪的自由現(xiàn)金流達(dá)到有史以來的最高負(fù)值：-49.75億元。資金流的通暢一方面需要依靠下半年新增的127.96億元銀行貸款來彌補，另一方面還需要股權(quán)融資來緩解壓力。2007年12月，比亞迪將股權(quán)融資得來的72億元中的一部分投資于燃油車基地及布局新能源汽車，實現(xiàn)二次騰飛（圖2）。2011年，孵化成熟的燃油車業(yè)務(wù)能否幫助比亞迪度過資金難關(guān)，實現(xiàn)新能源布局帶來的第三次騰飛，在比亞迪股價大幅跳水的情況下，還是一個問號。
　　目前，已經(jīng)觸及比亞迪穩(wěn)定的是銷售網(wǎng)絡(luò)。為了實現(xiàn)F3的銷售神話，比亞迪對經(jīng)銷商的商務(wù)條款相當(dāng)苛刻。一般而言，經(jīng)銷商合理的庫存系數(shù)應(yīng)低于1.2，即庫存數(shù)量相當(dāng)于1.2個月的銷量，庫存系數(shù)超過1.8即意味著經(jīng)銷商資金鏈岌岌可危。而比亞迪經(jīng)銷商的庫存量通常達(dá)到3個月。據(jù)報道，2009年比亞迪南區(qū)F0銷售冠軍的四川平通，當(dāng)年售出1500輛F0。“庫存最高的時候，我們的F0庫存甚至接近1000輛，這樣占用的資金就差不多3500多萬元。即使借助第三方金融機構(gòu)，也需要自己支付近1000萬元的貨款。”平通的相關(guān)人士說。最終，平通不堪重負(fù)，于2010年初提出退網(wǎng)申請，“但直至5月才消化完庫存”。
　　這只是經(jīng)銷商退網(wǎng)的一個縮影。要讓銷售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)良性運轉(zhuǎn)，比亞迪必須改善與經(jīng)銷商的關(guān)系。退網(wǎng)風(fēng)波發(fā)生以來，比亞迪著手一系列改革：2011年初開始，各級銷售網(wǎng)絡(luò)間實施售后共享；部分打通銷售網(wǎng)絡(luò)，比如A1網(wǎng)經(jīng)銷商可以賣A2網(wǎng)或者A3網(wǎng)的車型。不過，并網(wǎng)銷售并不是從廠家進貨，而是從其他不同網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商處進貨，品牌授權(quán)并未改變。
　　在原有的分網(wǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)下，不同網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商不能為客戶串網(wǎng)提供銷售和服務(wù)，就算售價低于出廠價，經(jīng)銷商也可因售后服務(wù)及售后返點而獲利。但并網(wǎng)之后，售后服務(wù)利潤將面臨新的分配格局，這顯然需要王傳福拿出新的應(yīng)對方案，以平衡經(jīng)銷商的利益分配。
　　數(shù)據(jù)顯示，比亞迪對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的重整尚未見效。2011年1月，比亞迪的汽車銷量為5.2萬輛，同比下降15%，而同期國內(nèi)汽車銷量則同比上升超過16%；2月銷量2.65萬輛，環(huán)比跌49%；3月銷量4萬輛，同比大幅下滑41%。與銷量萎縮同樣糟糕的是降價。2011年2月18日，比亞迪正式宣布旗下多款車型降價，除了F3R之外，F(xiàn)0最高官方降5000元，F(xiàn)3最高降1萬元，G3最高降1.5萬元，F(xiàn)6最高降1萬元。銷量下滑和降價，對利潤是雙重利空，按照一個季度的銷售情況來看，比亞迪2011年的業(yè)績改善尚未看到曙光。