洲際擴張秘笈

　　資本密集型的酒店行業(yè)，洲際以管理4437家酒店、64.71萬間客房穩(wěn)居榜首，同時實現(xiàn)了110%的凈資產(chǎn)收益率。研究顯示，在剝離大部分酒店產(chǎn)業(yè)的去地產(chǎn)化戰(zhàn)略之后，洲際開始向低資本投入的特許經(jīng)營及委托管理模式大力傾斜，兩者的利潤占比從2004年的62%攀升到2010年的87%。輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)搭配低成本運營的快速擴張模式，加之充分運用品牌力量，洲際酒店集團巧妙耕耘新興及成熟市場，最終給投資者帶來了不菲回報。
　　
　　2008年金融危機后，中國企業(yè)紛紛赴美收購酒店，其中，2010年3月，錦江國際集團聯(lián)手德爾集團（Thayer Lodging Group）以近2億美元收購美國州際酒店（Interstate Hotels & Resorts，OTCBB:IHRI）；深圳新世界集團于2010年3月、2011年1月相繼收購洛杉磯萬豪酒店（MarriottHotel）和環(huán)球影城的喜來登環(huán)球酒店（Sheraton Universal Hotel）；2011年3月，上海僑園集團以320萬美元收購洛杉磯市郊羅斯密（Rosemead）的榮泰酒店（Glendon Hotel）。
　　這些被收購的標的中，不乏“萬豪”、“喜來登”等高端品牌旗下酒店，中國企業(yè)真是趁低價撿到便宜了嗎？研究在管客房規(guī)模居全球榜首的英國洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group，簡稱“洲際”，LON：IHG，NYSE：IHG）的運作，卻可以看到，近年來，出售酒店資產(chǎn)一直是其運營的主旋律。與之相應(yīng)的，是伴隨中國經(jīng)濟的起飛，世界頂級酒店集團開始加速在中國一線城市布局，但其采取的，往往是與地產(chǎn)商合作的輸出品牌與管理的運營模式。在海外酒店集團中日趨流行的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，與中國企業(yè)收購酒店自有產(chǎn)權(quán)的傳統(tǒng)式擴張，形成了鮮明對比。研究洲際的擴張模式，無疑可以為中國酒店業(yè)提供借鑒。
　　
　　截然不同的洲際
　　通常情形下，酒店業(yè)被定義為資本密集型行業(yè)，其資產(chǎn)投入高，回報周期長，在成熟市場，發(fā)展商對新建酒店并不熱心。比如酒店林立的香港，一般五星級酒店每平方英尺的建筑費用達4000-5000元，三星級酒店亦要3000元，而回報期至少為10年；加之容易受季節(jié)性因素影響，運營風險大，2008-2009年，香港未批出一塊酒店地皮。但是，洲際卻呈現(xiàn)出截然不同的財務(wù)特征。
　　若以管理酒店客房的數(shù)量來排名，洲際可謂常勝冠軍。在2003-2010年間，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩(wěn)步上揚。數(shù)據(jù)顯示，2003年底，其旗下酒店為3500家，客房數(shù)為53.5萬間；截至2010年末，其旗下酒店則攀升至4437家，客房數(shù)量達到64.71萬間。值得注意的是，管理資產(chǎn)規(guī)模逐步擴容的同時，洲際的表內(nèi)總資產(chǎn)卻連年縮水，從2002年末的80億英鎊減少至2010年末的17.8億英鎊，股東權(quán)益更是減少至2010年的1.87億英鎊。其漸趨骨感的資產(chǎn)走向，與市場份額、管理酒店數(shù)量的不降反升貌似背離。
　　更引人矚目的，是財報上靚麗的經(jīng)營業(yè)績。從2011年第一季度的財報看，其資產(chǎn)回報率繼續(xù)保持行業(yè)前列，資產(chǎn)收益率（ROA）達10.1%，凈資產(chǎn)報酬率（ROE）高達110.3%，即股東投入的1美元權(quán)益資產(chǎn)可帶來1.1美元的凈利潤回報。與競爭對手作比，能更直觀地體會到其資產(chǎn)收益率之高。來自巴倫周刊（BARRONS）的數(shù)據(jù)顯示，2011年第一財季，喜達屋酒店及度假村國際集團（Starwood Hotel & Resorts Worldwide，NYSE:HOT）的ROA與ROE分別為3.74%、14.44%，這意味著，洲際的ROA是喜達屋的3倍，ROE更是后者的7.638倍。
　　與凈資產(chǎn)收益率相呼應(yīng)的，是其漸行漸高的營運利潤率和EBITDA率（息稅折舊及攤銷前利潤率）。對比世界排名居前的酒店管理集團2010財年數(shù)據(jù)，洲際的營運利潤率為28.19%，而喜達屋、萬豪（Marriott International，NYSE: MAR）、凱悅（Hyatt Hotels，NYSE:H）則分別為11.83%、6.04%、2.81%（表1）。同時，在體現(xiàn)酒店業(yè)經(jīng)營能力的主要業(yè)績考核指標RevPAR（每間可銷售房收入）上，洲際2010年也實現(xiàn)了6.2%的同比增長。
　　在傳統(tǒng)的酒店業(yè)，洲際何以實現(xiàn)超高的回報？分析近年的財報可以發(fā)現(xiàn)，其凈資產(chǎn)收益率與在管酒店規(guī)模的同向上升，源自“輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)＋經(jīng)營模式改變”的相互配合。這種組合拳的打法擯棄了酒店業(yè)常見的重資產(chǎn)路線，而是劍走輕靈，以特許經(jīng)營和委托管理模式為主打，使其得以較少的資本投入，高杠桿地整合各地市場中分散的酒店產(chǎn)業(yè)資本，驅(qū)動集團管理規(guī)模的攀升，以收入分成為主的盈利模式也降低了收入增長的不確定性。同時，透過金字塔式的品牌策略，并針對成熟市場和新興市場采取不同的擴張方式，使不同品牌取得與當?shù)谿DP增幅相適應(yīng)的發(fā)展速度。
　　
　　輕資產(chǎn)運營，
　　用更少的錢開更多的酒店
　　洲際從傳統(tǒng)酒店經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，始自2003年4月從母公司英國巴斯集團（BASS）獨立之后（詳見附文）。從酒店建設(shè)到管理人員配備，集團不再籠統(tǒng)地親力親為，而是從投資酒店自有產(chǎn)權(quán)向運營管理轉(zhuǎn)移，盡量“用更少的錢開更多的酒店”，謀求以收費模式為核心的穩(wěn)定盈利途徑，最終提高股東回報。
　　
　　去地產(chǎn)化
　　2002年9月30日，洲際的總資產(chǎn)高達90.54億英鎊，其中固定資產(chǎn)為80.32億英鎊，股東權(quán)益為53.35億英鎊，業(yè)主權(quán)益比率為58.92%。到了2010年，其總資產(chǎn)已下降到17.8億英鎊，股東權(quán)益更是縮水至1.87億英鎊，業(yè)主權(quán)益比率下降到10.48%（圖1）。
　　這些數(shù)據(jù)背后，是圍繞輕資產(chǎn)模式，洲際集團跳出了傳統(tǒng)酒店業(yè)“地產(chǎn)性居重”的窠臼，于2002年開始有計劃地分批出售旗下自建或租賃型的酒店資產(chǎn)。洲際去地產(chǎn)化的主因在于重塑資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資本報酬率。這一點在其2003年的財報中揭示無疑，洲際稱將“致力于優(yōu)化資本使用效率，只持有那些具有戰(zhàn)略價值或能帶來超級回報的資產(chǎn)”。
　　其自有酒店資產(chǎn)的剝離從集團內(nèi)分布區(qū)域較為集中的高端品牌Staybridge Suits開始，這是一家全部提供套房的連鎖酒店。2002、2003年間，洲際共出售了20家酒店，其中包括16間Staybridge以及1間位于倫敦高檔社區(qū)梅費爾（Mayfair）的“洲際”（InterContinental）品牌酒店，由此獲得了首批2.5億英鎊的回款。
　　在資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略開始實施時，最初列入出售名單的酒店資產(chǎn)的賬面價值約為8-10億英鎊，但隨著輕資產(chǎn)策略的效果顯現(xiàn)及持續(xù)實施，出售的酒店資產(chǎn)所涉品牌及地區(qū)逐步擴大。2005年，隨著3年增加5-6萬間酒店客房的擴容計劃出爐，洲際對資本開支所需動用的現(xiàn)金流有了更高的要求，因此，又有賬面凈價值約6億英鎊的酒店資產(chǎn)進入了后續(xù)的出售名單。到這一年末，洲際出售酒店資產(chǎn)的收益達到23億英鎊。
　　統(tǒng)計顯示，2002-2008年間，通過逐步減持，洲際總共變賣了150多處酒店物業(yè)，剝離的酒店資產(chǎn)賬面價值近30億英鎊。在其資產(chǎn)組合中，主要保留了旗艦子品牌洲際在香港、紐約、巴黎、倫敦等戰(zhàn)略核心城市的數(shù)家酒店產(chǎn)權(quán)，以期能最大程度地控制其質(zhì)量及運營，維護品牌組合中最高端品牌的形象，從而保持集團的整體聲譽（表2）。從2007年洲際旗下各品牌的情況看，“洲際”品牌自有或租賃經(jīng)營的比例最高，149間酒店中有8間自營，此外，只有“假日”（Holiday Inn）有6家自營店，其他品牌均只有0-2家自營店。
　　
　　在酒店業(yè)務(wù)去地產(chǎn)化的同時，與酒店相關(guān)性較弱的業(yè)務(wù)也遭到剝離。洲際原本持有英國第二大軟飲料生產(chǎn)商碧域（Britvic）47.5%的股權(quán)，盡管該項業(yè)務(wù)一直回報良好，但2005年，洲際依然出售了這部分股權(quán)并獲得3.71億英鎊收益，以進一步專注于酒店業(yè)務(wù)。
　　盡管洲際集團在最初推行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略時曾經(jīng)擔心，由于其資產(chǎn)剝離計劃規(guī)模龐大，收購方所需資金額巨大，可能會導致戰(zhàn)略實施較為復雜，并耗費一定時間，但是后來的事實證明，這一計劃進行得非常順利。其原因有二。
　　一方面，2003-2007年間，歐美經(jīng)濟正處于順風順水的黃金時期，作為中長期投資回報率較為可觀的投資標的，旅游業(yè)的興旺也帶來了當時全球性的酒店資產(chǎn)并購熱潮。彭博的數(shù)據(jù)顯示，2004年酒店業(yè)發(fā)生了132起大大小小的合并案，總金額高達324億美元；2005年又再度成交了153起總價值237億美元的酒店資產(chǎn)交易。在酒店資產(chǎn)成為資本市場熱門題材之下，洲際的資產(chǎn)出售又是分步進行，控制了脫手的節(jié)奏和速度，而且，其酒店資產(chǎn)的地理位置也大多不錯，盡管批量出售，卻未影響其成交價格。從洲際連年財報中透露的計劃出售資產(chǎn)的賬面價值，及在現(xiàn)金流量表中最終獲得的資產(chǎn)出讓凈流入的數(shù)據(jù)對比看，這些資產(chǎn)售出后，扣除稅費等的凈收益數(shù)年來加總為30.88億英鎊，略微高過其預估的出售資產(chǎn)賬面價值，并未因為大規(guī)模清倉就賤價處理（表3）。
　　另一原因，則是此時酒店業(yè)的經(jīng)營投資理念逐漸分化，其部分同行如萬豪仍“擁地產(chǎn)自重”，奉行“收購酒店資產(chǎn)以擴張”的思維定式，而洲際、喜達屋所在的“空方陣營”則力圖大規(guī)模出售資產(chǎn)，專注品牌管理服務(wù)業(yè)務(wù)。你情我愿之下，也就不難理解，洲際所售酒店資產(chǎn)的收購方，大多數(shù)竟然是其主要的競爭對手，如2006年，洲際酒店向競爭對手—美國的萬豪酒店集團出售物業(yè)，萬豪此前一年還以41億美元收購了喜達屋的38家酒店，這些也為它們?nèi)蘸蟮牟煌l(fā)展道路留下了伏筆。
　　另一種類型的踴躍接盤者則是地產(chǎn)公司或地產(chǎn)基金，對于它們而言，酒店這種地產(chǎn)業(yè)態(tài)即使短期內(nèi)的經(jīng)營產(chǎn)出效率不明顯，但長期資產(chǎn)增值的前景可期，因此也存在強勁的接盤動力，如黑石2005年以30億美元收購了La Quinta酒店，之后于2007年以260億美元私有化了希爾頓。而洲際酒店集團則于2005年3月將位于英國的73家酒店，包括4間皇冠酒店（Crown Plaza）、68間假日酒店和一間快捷假日酒店（Holiday Inn Express），共計12841間客房打包出售，由新加坡政府產(chǎn)業(yè)投資公司（GIC Real Estate）、美國雷曼兄弟產(chǎn)業(yè)伙伴集團和真星集團聯(lián)手以10億英鎊收購。更妙的是，通常情況下，在出售完酒店資產(chǎn)后，洲際還保留了這些酒店長達數(shù)十年的管理合約。
　　通過去地產(chǎn)化的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，并剝離非核心的飲料業(yè)務(wù)，洲際的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，其盈利根基也隨之改變。當占用沉淀資本最多、最沉重的地產(chǎn)性資產(chǎn)被處理后，洲際便不再沉迷于收割冗長的全產(chǎn)業(yè)鏈收益，而是集中于品牌營銷及酒店管理這兩端的輕資本環(huán)節(jié)，從而形成新的創(chuàng)收模式和擴張思路。
　　
　　轉(zhuǎn)型低資本投入的運營模式
　　通過系列的資產(chǎn)剝離計劃，洲際集團除了保留自身資本在“洲際”品牌的部分配置外，對于其他酒店品牌如皇冠、假日、快捷假日、Candlewood Suites等，則著力打造以低資本投入為主的“特許經(jīng)營”或“委托管理”的經(jīng)營模式。在這兩種模式下，洲際集團不再涉及酒店物業(yè)資產(chǎn)的投入，酒店所有權(quán)屬于第三方業(yè)主，洲際僅提供品牌、管理輸出及市場營銷。
　　在委托管理模式中，洲際集團除輸出品牌外，只需要派遣總經(jīng)理等高級別的少數(shù)員工，以輸出管理；而特許經(jīng)營模式中，洲際的職責更簡化為僅負責品牌建設(shè)及渠道營銷，而且，業(yè)主方若打算與其簽署管理或授權(quán)合約，須先預繳納25萬美元的前期準備管理費（用于洲際在酒店簽約至開業(yè)前為業(yè)主提供酒店設(shè)計、技術(shù)支持及開業(yè)支持等）。相比之下，在自有或租賃物業(yè)模式中，洲際集團需要包辦從品牌、渠道、員工到物業(yè)的所有環(huán)節(jié)，更關(guān)鍵的是，需要真金白銀的大量投入（表4）。
　　兩相比較，洲際經(jīng)營模式的傾向性發(fā)生了變化，自有或租賃型酒店資產(chǎn)連年縮水，而委托管理及特許經(jīng)營下的酒店及客房數(shù)量則逐漸膨脹，后兩者也貢獻了洲際酒店營收中的絕大部分。對比2004及2010年的酒店類別構(gòu)成及相應(yīng)的收入比例，可以清晰地看出，低資本投入的經(jīng)營模式已成為洲際主流：2004年，自有或租賃型酒店的客房數(shù)量占比為7.2%，對酒店的經(jīng)營利潤尚可貢獻1/3強；到了2010年，以客房數(shù)衡量，其占比跌至不足1%，在洲際不同品牌管理下的64.7萬間酒店客房中，只有5130間客房是其自有或租賃物業(yè)管理的，且集中于高端的“洲際”品牌，而這種模式下的酒店對集團經(jīng)營利潤的貢獻也下降到1/8；反之，到2010年，委托管理及特許經(jīng)營的客房數(shù)量占比已超過99%，對酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤的貢獻也從六成上升到87%（圖2）。
　　若與同行做橫向比較，選取人力資源的維度，其資本的低投入體現(xiàn)得更加淋漓盡致。洲際旗下管理多達4437家酒店，自身員工數(shù)卻僅為7858名，平均每店配備不到兩名；管理規(guī)模及客房數(shù)量均不及洲際的喜達屋與萬豪，員工數(shù)卻分別達到了14.5萬、12.9萬名（表1）。
　　洲際之所以轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，突出特許經(jīng)營及委托管理的模式，在于較為前瞻性地看清了酒店業(yè)的發(fā)展趨勢—全球一體化潮流下，商務(wù)旅行及跨境旅游業(yè)的繁榮發(fā)展，使得品牌酒店集中度不斷提高，市場份額向前十大跨國酒店管理集團靠攏的趨勢非常明顯。在越成熟的市場，品牌酒店所獲得的市場份額就越高，據(jù)洲際的統(tǒng)計，在占據(jù)了全球25%酒店市場份額的美國，其品牌酒店房間占比為69%，而在亞太地區(qū)，這一比例僅為29%，這也意味著新興市場還有極大的開拓空間（圖3）。在自身資本有限而市場無限的情形下，以低資本投入模式發(fā)展壯大，是最節(jié)省資本開支、也最快捷圈地的方式。
　　而背倚旗下層次相對清晰的成熟品牌，洲際集團能夠“挾品牌以聚諸侯”，整合區(qū)域性市場中分散而籍籍無名的酒店產(chǎn)業(yè)資本，再通過強大的品牌號召力和分銷體系、旗下優(yōu)悅會（Priority Club Rewards）會員網(wǎng)絡(luò)，提升所管理酒店的定價權(quán)與入住率，以此與第三方業(yè)主達成雙贏，并實現(xiàn)輕資產(chǎn)模式下的順利拓張。
　　與其他酒店集團相比，洲際對委托管理和特許經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型更加依賴，既為節(jié)省單店的資本開支以更快圈地，也有改善營業(yè)利潤率的考慮。以洲際美洲2009、2010年度在不同商業(yè)模式下創(chuàng)造的收入及經(jīng)營利潤為例，能明顯看到，貢獻了最高收入和最高利潤的特許經(jīng)營模式，經(jīng)營利潤率均穩(wěn)定在83%以上，而自有或租賃型物業(yè)的酒店則徘徊在5-6%左右，反差十分強烈。同時，資本開支的節(jié)省效果也很明顯，分析2002-2008年間的現(xiàn)金流量表可見，洲際資本開支自2002年的5.13億英鎊降至2008年的0.75億英鎊（表5、圖4）。
　　在特許經(jīng)營模式下，洲際負責品牌建設(shè)及營銷渠道，按酒店客房收入的百分比穩(wěn)定抽傭，而從酒店物業(yè)到員工配備等硬性投入均由第三方業(yè)主承擔。這樣一種費用制盈利模式（fee-based model），盡管在單個酒店上所獲收入有限，卻無需耗用自身太多資本，基本是依靠分散的第三方業(yè)主投資拉動酒店規(guī)模增長，洲際可獲得易預測的收入和較高比例的現(xiàn)金凈流入，在經(jīng)濟危機之時，對洲際的收入及利潤影響又相對較低，平滑了收入波動過大的風險。
　　
　　其2008年的經(jīng)營業(yè)績顯示，在全球卷入金融危機，商務(wù)旅行及跨境旅游均遭重挫時，洲際的RevPAR依然增長了0.9%，而旗下在管酒店的總收入也增長了7%至191億美元，集團獲得的經(jīng)營性收入增長5%至18.54億美元，經(jīng)營性利潤則增長了13%至5.35億美元。即授權(quán)或委托洲際管理其酒店的業(yè)主第三方與洲際同時實現(xiàn)收入的增長，且洲際自身的利潤增幅跑贏收入增幅。
　　
　　股東回報顯著提高
　　洲際資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的重塑與經(jīng)營模式的傾斜，最終提高了股東回報。通過減持酒店資產(chǎn)及剝離飲料業(yè)務(wù)，洲際共獲得34億英鎊的現(xiàn)金收益。對于這筆龐大的套現(xiàn)資金，洲際或直接或間接對投資者作了回饋。一方面，是直接降低股本，改善每股分紅。自2003年起，洲際實施了歷時數(shù)年的大規(guī)模股票回購計劃，并成立了專門的回購基金（Return of Funds），累積投入27.5億英鎊，以降低股本，并多次發(fā)放特殊紅利。洲際普通股股東的每股分紅自2003財年的24.2美分至今上漲了近一倍，在2010年度達到48美分（表6）。
　　直接反饋之外，另一個提高股東回報的思路，則是提高資金在運營中的使用效率。其套現(xiàn)資本更多地向特許經(jīng)營模式傾斜，以輕松撬動各地的產(chǎn)業(yè)資本，實現(xiàn)市場份額的增長，同時營造出更高的利潤率。從財報看，洲際的收入和利潤雖然在2005年資產(chǎn)剝離達到高峰后經(jīng)歷了一個下探的過程，但隨著新模式的成效漸顯，其經(jīng)營性利潤率從2003年的13.1%爬升至2010年的28.19%（圖5）。
　　
　　逆市反超驗證模式可靠度
　　2008年底經(jīng)濟危機的到來，可以視作對洲際新經(jīng)營模式的一次非常規(guī)式閱兵，這種分踞產(chǎn)業(yè)鏈兩端、去除地產(chǎn)化底座、整合第三方分散產(chǎn)業(yè)資本拉動自身規(guī)模增長，股東權(quán)益占資產(chǎn)比例不斷降低，高度依賴特許經(jīng)營模式，最終形成高ROE的模式，能否經(jīng)受住風暴侵襲？資本市場上用腳投票的投資者們給出了答案。
　　從洲際股票的走勢可以發(fā)現(xiàn)，2004-2007年間，洲際的模式尚未得到廣泛認可，盡管其整體走勢強于大盤（富時100指數(shù)），卻一直在旅游及休閑行業(yè)指數(shù)之下盤恒（圖6）。2007-2009年間，受金融危機影響，投資者對酒店業(yè)擔憂加劇，洲際股價同樣加速下探，但已接近行業(yè)指數(shù)，表明投資者對洲際模式與行業(yè)普遍模式孰優(yōu)孰劣逐漸產(chǎn)生分歧，洲際也由此得以在市場一片低迷的2008年5月成功融資。
　　到了危機深化的2008年10月，酒店業(yè)經(jīng)營狀況急速惡化—全球酒店RevPAR當月錄得4.5%的下跌，各大酒店集團陷入現(xiàn)金緊張的困境中，紛紛以減少培訓計劃、裁員整頓來削減開支度過寒冬。一片肅殺氛圍中，現(xiàn)金流豐厚的洲際再次逆向操作，在此月度創(chuàng)下單月開業(yè)50家酒店的紀錄，幾乎一天兩家，在業(yè)界引起震動。
　　剛剛于2011年6月30日辭職的洲際CEO高蓄來（Andrew Cosslett）當時接受采訪表示：“當我們的競爭對手還在試圖維持RevPAR增長之時，我們已經(jīng)把精力放在盡快擴張酒店網(wǎng)絡(luò)與客房數(shù)量上。而成果是，我們已提前半年達成三年增長目標，即新增5-6萬間客房。當我們的對手由于缺乏資金難以擴張時，我們的酒店客房數(shù)已經(jīng)大步超越了對手；當經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，彼此力量對比將發(fā)生巨變?！?br/>　　高蓄來之言沒有落空。2009年上半年開始，洲際逆市擴張的效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，盡管當年其財報中的營業(yè)利潤為負，投資者卻毫不猶豫地肯定了洲際在危機中的做法，認可其模式有助于企業(yè)更快復蘇，洲際股票開始大幅跑贏行業(yè)指數(shù)，更獲得了遠超過大盤指數(shù)的超額收益。
　　
　　品牌力量成就擴張藍圖
　　在洲際的經(jīng)營中，輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)只是解決了如何獲得擴張資本的問題，特許經(jīng)營模式則指出了如何擴張以實現(xiàn)資金的最優(yōu)配置，盡管這一模式構(gòu)思精妙，但其要真正實現(xiàn)，使得洲際從全產(chǎn)業(yè)鏈獲利轉(zhuǎn)型為大規(guī)模依靠品牌運營及渠道營銷兩端獲利，關(guān)鍵仍有賴于全球各市場中的第三方酒店業(yè)主。只有業(yè)主們認同洲際旗下品牌的價值并愿意接受其品牌輸出，洲際的輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與特許經(jīng)營模式這“任督二脈”才能打通，依靠品牌溢價、預定系統(tǒng)、管理分成的盈利模式才可持續(xù)。
　　品牌建設(shè)及渠道營銷上，洲際的核心競爭力體現(xiàn)為：強大的分層次品牌組合，5600萬優(yōu)悅會會員構(gòu)成酒店業(yè)內(nèi)規(guī)模最龐大的忠誠客戶群體，注重依賴自身的網(wǎng)站及電話營銷。
　　一直以來，洲際的戰(zhàn)略愿景均是建設(shè)最強大的酒店運營體系，并聚焦在最能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的市場。其旗下?lián)碛嗅槍Σ煌蛻粜枨蟮?大品牌組合：洲際、皇冠假日（Crowne Plaza）、 假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、Hotel Indigo、 Staybridge和 Candlewood Suites，
　　其中，假日酒店在全球各地均擁有高辨識度，優(yōu)悅會會員的數(shù)量增長也一直非常平穩(wěn)，目前已達5600萬（表7）。2010年通過IHG的預定系統(tǒng)，或是優(yōu)悅會會員給洲際帶來了房間總收入的68%。
　　既然擯棄了以持有物業(yè)為主的模式，洲際的營收及利潤增長不可避免地倚重于酒店和客房數(shù)量的擴張。而為實現(xiàn)更多的酒店開業(yè)，洲際給出了兩種解決思路：首先，充實品牌陣營，收購之外，在成熟市場培育孵化新的酒店品牌，其定位既要區(qū)別于現(xiàn)有品牌，還需要有對應(yīng)的需求支撐；其次，擴大版圖，努力開拓新興市場（圖7）。
　　而在不同市場，洲際旗下品牌進入的方式也不盡相同。在美國等成熟市場，洲際擁有7個品牌，并以此為基地，孵化新品牌；而在中國等新興市場，高蓄來坦言，要以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。在全球化與新興市場經(jīng)濟一路高走的背景下，這一品牌策略使洲際傳承了英國勢力擴張的基因，打造出了一個名副其實的“日不落酒店帝國”。
　　
　　歐美基地孵化細分子品牌
　　洲際的總部在倫敦，不過，其最大市場卻在旅游及酒店業(yè)最為發(fā)達的美國。在歐美市場，其品牌布局呈橄欖型，高端的洲際品牌與低端的經(jīng)濟型酒店為數(shù)較少，發(fā)展最為成熟、客房數(shù)量最多的，則是對應(yīng)著龐大中產(chǎn)需求的假日酒店。而在貧富較為懸殊的新興市場，其則以“旗艦店＋經(jīng)濟型酒店”的啞鈴模式發(fā)展。除了享有盛名單一酒店數(shù)量最多的Holiday