我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問題探析

　　摘 要： 人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，而薪酬管理是其中一項(xiàng)最困難、最敏感的工作。對(duì)于在資金、規(guī)模、企業(yè)知名度等方面和國(guó)有企業(yè)相比處于劣勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)來說，薪酬管理尤為重要。如何發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，吸引人才、留住人才，是擺在民營(yíng)企業(yè)面前的重要議題。本文分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因，提出了優(yōu)化我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的措施。
　　關(guān)鍵詞： 民營(yíng)企業(yè) 薪酬管理 問題 原因 優(yōu)化對(duì)策
　　
　　民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的一支重要力量，已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力之一。民營(yíng)企業(yè)在解決社會(huì)就業(yè)、增加稅收等方面作出了重要的貢獻(xiàn)。但由于歷史的原因，其中有相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)是家族式的企業(yè)模式，這種以血緣或親情維系的企業(yè)模式，在企業(yè)誕生之初的薪酬結(jié)構(gòu)決策上有著很強(qiáng)的靈活性，能夠迅速吸引到優(yōu)秀的人才，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效水平開始下降，造成企業(yè)人員流動(dòng)性大、人力資源成本過高等。當(dāng)前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著諸多問題。
　　一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問題
　　薪酬管理不僅是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，而且是每個(gè)企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮的重要問題。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)薪酬管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，在實(shí)際操作時(shí)還很不規(guī)范，在薪酬管理方面主要存在以下問題：
　　1.薪酬定位成本化，缺乏理性的戰(zhàn)略思考。
　　薪酬管理的目的是以薪酬為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，制定可行性的薪酬戰(zhàn)略的較少，而普遍把薪酬作為企業(yè)的可變成本考慮，薪酬管理制度缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。而其對(duì)薪酬認(rèn)知水平欠缺所導(dǎo)致的薪酬定位錯(cuò)誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而造成人才流失，最終將制約民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)。
　　當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)在制定薪酬時(shí)主觀性、隨意性較普遍。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的薪酬設(shè)計(jì)，往往生搬硬套其他企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，缺乏適應(yīng)性。這樣一來，在實(shí)施過程中程序不清，制度混亂的情況就會(huì)屢屢發(fā)生，薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略方向吻合度不高，對(duì)人員的激勵(lì)程度較低。
　　2.薪酬管理與工作績(jī)效掛鉤不強(qiáng)，激勵(lì)作用不明顯。
　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何一個(gè)企業(yè)管理者都知道應(yīng)該將員工的薪酬和績(jī)效掛鉤，但實(shí)際上這一點(diǎn)比較難做到。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，一些企業(yè)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一些改革，也起到了一定的積極作用，但這些改革主要立足于短期激勵(lì)，而沒有注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。在企業(yè)中，績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確性會(huì)導(dǎo)致員工生產(chǎn)率的下降和薪酬激勵(lì)效果的降低。如果企業(yè)對(duì)員工作出不正確的績(jī)效評(píng)估，可能會(huì)引起員工強(qiáng)烈的反抗，陷入惡性循環(huán)，使企業(yè)遭受巨大的損失。不同的崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)表現(xiàn)力度不同，有的出成績(jī)較快，有的工作成果往往在短期內(nèi)難以得到體現(xiàn)，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響。實(shí)際中有許多民營(yíng)企業(yè)往往重視員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)在的貢獻(xiàn)，而忽略對(duì)將來的貢獻(xiàn)。
　　此外，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的計(jì)酬方式比較單一，大多數(shù)是由基本工資加獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成，而獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)勵(lì)通常是以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工。然而事實(shí)上這種激勵(lì)方式往往不被企業(yè)各階層員工所認(rèn)可，企業(yè)浪費(fèi)了大量的金錢，員工卻不一定滿意，沒有達(dá)到真正激勵(lì)的目的。因此，應(yīng)該考慮如何降低這種績(jī)效評(píng)估的不確定性，建立一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估體系，使之真正反映到員工的薪酬上，而不是取消薪酬與績(jī)效之間的關(guān)系。
　　3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。
　　現(xiàn)代薪酬管理理論認(rèn)為，薪酬可以劃分為兩類：外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬主要指工資、津貼、獎(jiǎng)金等實(shí)質(zhì)性的東西，需要企業(yè)付出經(jīng)濟(jì)資源方面的代價(jià)；內(nèi)在薪酬指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)如寬松的工作環(huán)境、晉升的機(jī)會(huì)、參與決策、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由決策權(quán)等，側(cè)重于精神獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才。當(dāng)前，多數(shù)民企將薪酬理解為上述的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”，使得我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工獲得薪酬形式單一，客觀上要求以相對(duì)較高的外在報(bào)酬作為補(bǔ)償。而在外在報(bào)酬方面，正如上文分析，民營(yíng)企業(yè)薪酬水準(zhǔn)大大低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。這些因素共同影響的結(jié)果使員工常常感覺到管理者對(duì)其人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關(guān)系緊張，等等。
　　4.較低的薪酬水平缺乏外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　一個(gè)企業(yè)所支付的薪酬水平會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。沒有薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力就沒有人才的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力更無從談起。
　　民營(yíng)企業(yè)主的付酬觀念的沖突致使勞動(dòng)效率降低，因此導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)給予員工的薪酬水平普遍較低，在人力資源市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，使民營(yíng)企業(yè)很難從人才市場(chǎng)上吸引和留住所需的優(yōu)秀人才。出現(xiàn)這種局面的原因是多方面的，既有發(fā)展規(guī)模的限制，又有觀念上的誤區(qū)。例如部分民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為，薪酬僅僅是為維持員工的生存需要，而忽視了薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)使薪酬水準(zhǔn)大大低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工流失率很高，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平較市場(chǎng)水平明顯偏低，一方面會(huì)造成人員嚴(yán)重流失，這樣十分不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定，那些自身?xiàng)l件比較好的員工，例如，教育水平較高、素質(zhì)相對(duì)較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司。另一方面也不利于吸收高素質(zhì)人才的加入。其結(jié)果是形成公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求，同時(shí)老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對(duì)人力資源是一種很大的浪費(fèi)。
　　二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在問題的原因分析
　　目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理所存在問題的原因可歸納為以下幾點(diǎn)：
　　1.家族制管理模式的影響。
　　企業(yè)性質(zhì)是民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在問題的根本原因。根據(jù)我國(guó)2005年第一部《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》藍(lán)皮書顯示，家族企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主體部分，300多萬家民營(yíng)企業(yè)90%為家族企業(yè)。它們絕大部分實(shí)行家族式管理，一般由有血緣關(guān)系的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。由此而形成的家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，往往不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對(duì)企業(yè)決策層的有效約束機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)主獨(dú)斷專行。毋庸置疑，家族式管理有著充分的信用資源降低代理成本，家族成員間的認(rèn)同感和一體感易產(chǎn)生權(quán)威，有利于統(tǒng)一指揮等諸多優(yōu)勢(shì)。但是，當(dāng)企業(yè)完成原始積累，企業(yè)規(guī)模逐漸發(fā)展壯大后，家族式管理模式的弊端就顯現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和和薪酬體系的不公等現(xiàn)象的滋生。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者。因此，無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時(shí)引入，家族成員也會(huì)千方百計(jì)排擠外來人員。因此，企業(yè)的外來員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)，不能與企業(yè)的家族核心層凝聚在一起，企業(yè)的發(fā)展受到很大程度的限制。
　　2.缺乏與薪酬制度配套的有效考核制度。
　　
　　現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，人力資源管理的核心是“3P”，即人員（People）、薪酬（Payment）、考核（Performance），三者在邏輯上有層層推進(jìn)的關(guān)系，其中薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。目前，許多民營(yíng)企業(yè)考核制度與薪酬制度聯(lián)系不大，考核制度通常是罰多獎(jiǎng)少，產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)效應(yīng)。最常見的情況是考核后獎(jiǎng)勵(lì)不能及時(shí)兌現(xiàn)，使員工逐漸失去對(duì)企業(yè)的信任。要使得薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用，就要建立一套公平合理的考核制度，這套考核制度應(yīng)該體現(xiàn)員工工作的成果和員工工作的差異化等。當(dāng)前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏一套與薪酬制度相配套的有效考核制度。
　　3.缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。
　　由于民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史原因，目前民營(yíng)企業(yè)的管理者普遍存在著素質(zhì)偏低的問題。首先，學(xué)歷不高。在許多民營(yíng)企業(yè)中管理人員學(xué)歷偏低，往往在片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，不愿意加強(qiáng)理論修養(yǎng)的提高。其次，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)。很多民營(yíng)企業(yè)的管理者并不十分懂得按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術(shù)來運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍然停留在經(jīng)驗(yàn)管理階段，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上趨于專制獨(dú)裁或強(qiáng)人統(tǒng)治。最后，專業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)的管理者不僅要懂管理，而且要懂技術(shù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而目前民營(yíng)企業(yè)往往缺少的就是這些復(fù)合型的管理人才。民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)不高不無關(guān)系。
　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的整體規(guī)模小、人員少且結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬結(jié)構(gòu)單一，民營(yíng)企業(yè)的管理者憑借自身的“家族權(quán)威”，可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)創(chuàng)始人的原有素質(zhì)己經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，需要專業(yè)人員為其出謀劃策。
　　4.對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足，缺乏人力資本觀念。
　　企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，一方面，人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面，人力資本的作用越來越突出而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。
　　人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)擁有較高人力資本員工的關(guān)注。因此，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營(yíng)企業(yè)中，往往員工自身的價(jià)值都難以得到滿足，更不用提具有激勵(lì)作用的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬了。一些民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿而另謀高就。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。這一現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展形成了制約。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為民營(yíng)企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
　　三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化對(duì)策
　　為了在勞動(dòng)力市場(chǎng)上能夠吸引企業(yè)所需優(yōu)秀的人才，為了留住員工，提高員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，也為了促進(jìn)企業(yè)利益與員工利益、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)相一致，最終達(dá)到雙贏，民營(yíng)企業(yè)必須改革現(xiàn)有薪酬體系，建立更加完備的薪酬體系。
　　1.逐步弱化家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
　　家族式企業(yè)在特定歷史時(shí)期具有存在的合理性，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)具有頑強(qiáng)的生命力，但這并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件，中國(guó)的家族式企業(yè)對(duì)外部高素質(zhì)人才具有更強(qiáng)的排斥性。這客觀上要求，即使從維護(hù)家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看，也要使其逐漸對(duì)外部人才有更大的開放性。因此，民營(yíng)企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的薪酬管理，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。
　　2.制定可行性的薪酬戰(zhàn)略。
　　企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)考慮的是需要如何做才能吸引和保留企業(yè)所需要的員工隊(duì)伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責(zé)任感，傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)通過合理的薪酬政策，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　企業(yè)采用什么樣的薪酬要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)，處在成長(zhǎng)階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。為了與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。當(dāng)民營(yíng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上以保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)，與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以開拓市場(chǎng)和新技術(shù)開發(fā)與治理為主。要做到這一點(diǎn)，必須將平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是收獲利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施及成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬。
　　3.選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式。
　　首先，貨幣薪酬與非貨幣薪酬有效結(jié)合，即將工資、津貼、獎(jiǎng)金、紅包等貨幣薪酬與企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、旅游文體娛樂活動(dòng)等有機(jī)結(jié)合。
　　對(duì)企業(yè)而言，福利是企業(yè)的一筆龐大開支，但對(duì)員工而言能否真正起到激勵(lì)作用，還有一定的不確定性，甚至有的員工覺得這是企業(yè)理所當(dāng)然的支出，并不能達(dá)到真正的激勵(lì)效果。因此，最好的辦法是采取具有選擇性的福利策略，根據(jù)員工的要求和企業(yè)的實(shí)際支付能力列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定福利總值，讓員工根據(jù)各自需求各取所需，自由選擇。這種新型的福利方式不僅具有靈活性、可操作性，而且能避免傳統(tǒng)福利的固定性，是中小企業(yè)在資金有限的條件下的最優(yōu)選擇。
　　其次，改變薪酬結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)激勵(lì)性因素。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工積極工作。單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)使薪酬更具有科學(xué)性。過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤需要做到：加大績(jī)效工資和福利的比例；加大浮動(dòng)工資的比例；制定靈活的彈性工作制度；把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者；將能力和績(jī)效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)而不是工作量。
　　4.建立合理的薪酬晉升機(jī)制。
　　企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。民營(yíng)企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別是對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)沒有很大的幫助作用。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧幢隳芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術(shù)與管理并重的多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。由于在這樣的薪酬體系中，設(shè)置了兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道，如技術(shù)、營(yíng)銷等，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題。通過這種方式向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工之間的合作和知識(shí)共享，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。
　　5.實(shí)現(xiàn)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性。
　　民營(yíng)企業(yè)應(yīng)通過市場(chǎng)調(diào)查來確定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策。薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場(chǎng)上的薪酬?duì)顩r，以及本企業(yè)員工對(duì)各崗位薪酬的滿意程度，并對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析后，為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策、結(jié)構(gòu)提供有效依據(jù)。如通過咨詢公司，或企業(yè)自己作調(diào)查了解當(dāng)?shù)仄渌袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均薪酬水平，可以將自己企業(yè)的員工薪酬與行業(yè)內(nèi)一般薪酬水平作比較，調(diào)整企業(yè)的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)，保持企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)地位，避免人才的流失，特別是保持關(guān)鍵職位人員的穩(wěn)定。
　　具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬來吸引人才。重要程度不同的職位，給企業(yè)帶來的效益是不一樣的，企業(yè)應(yīng)合理分配有限的人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。對(duì)于重要的技術(shù)人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場(chǎng)水平之上；對(duì)于一般工作崗位的人員，由于人數(shù)多，成本低，則薪酬水平可與市場(chǎng)平均水平相近或略低，以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。
　　
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