旅游飯店利潤預(yù)算管理模式的調(diào)研及應(yīng)用研究

　　【摘 要】 文章在考察中外旅游飯店預(yù)算管理文獻和實務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對旅游飯店的調(diào)研，提出旅游飯店利潤預(yù)算管理模式的框架，為解決旅游飯店預(yù)算管理研究和實務(wù)中的應(yīng)用問題提供一個共同的參照系。該模式將旅游飯店目標利潤確定、預(yù)算起點的選擇與預(yù)算管理運行基礎(chǔ)、預(yù)算管理運行機制等因素集成為一個整體，是利潤預(yù)算管理模式在旅游飯店的改進和拓展。
　　【關(guān)鍵詞】 管理模式； 目標利潤； 預(yù)算管理運行基礎(chǔ)； 預(yù)算管理運行機制
　　
　　隨著“十二五”計劃的到來和國民經(jīng)濟穩(wěn)定快速增長，飯店市場的發(fā)展將迎來新的契機，而就目前飯店業(yè)的整體運營來看，困難相當之大。星級酒店中約有30％是盈利的，70％左右是處于虧損狀態(tài)。這些飯店經(jīng)營中有預(yù)算管理的影子，但是對于如何進行預(yù)算管理，如何建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系并使其產(chǎn)生預(yù)期的管理效益相關(guān)內(nèi)容的研究不足。筆者曾在上海某四星級酒店參與預(yù)算編制工作，并進行了全國121家旅游飯店預(yù)算管理的調(diào)研，見證了預(yù)算管理在飯店經(jīng)營中的演變及發(fā)展，存在的問題及應(yīng)對策略。本文對飯店預(yù)算管理基于目標利潤為起點的相關(guān)預(yù)算管理的問題展開探討，略陳己見。
　　
　　一、旅游飯店預(yù)算管理調(diào)研分析
　　
　　針對旅游飯店預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀，筆者在2009—2010年對全國121家飯店進行了調(diào)研，調(diào)研主要針對在不同所有制下的飯店對預(yù)算管理科學(xué)性的評價、預(yù)算編制工作的組織、預(yù)算編制的內(nèi)容和方法、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與考核五個方面進行，共發(fā)出問卷215份，回收問卷121份，回收率為56.28%。采用問卷方式調(diào)研的121家飯店中有94％的飯店認為有必要進行預(yù)算管理，6％的飯店認為沒有必要進行預(yù)算管理，這反映飯店對于預(yù)算管理在觀念認識上的不足。從調(diào)研資料匯總分析可見，飯店從預(yù)算的頂層設(shè)計到具體實施及考核存在以下問題。
　?。ㄒ唬╊A(yù)算目標不明確，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)思想
　　飯店對預(yù)算管理重視度不夠，10％的飯店總經(jīng)理擁有預(yù)算目標的決定權(quán)，而且決定的預(yù)算目標中有26％是根據(jù)上級指標來制定的，由于是根據(jù)上級布置的任務(wù)來制定預(yù)算目標致使預(yù)算的編制重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的飯店發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。
　?。ǘ╊A(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效管理
　　飯店的預(yù)算管理多數(shù)是處于松散型的，即使是一些實行了預(yù)算管理的飯店，也沒有建立一個健全的預(yù)算管理機構(gòu)和管理制度。67％的飯店雖然設(shè)置了專門的預(yù)算機構(gòu)但僅僅在預(yù)算編制時發(fā)揮了作用，在執(zhí)行過程中其地位由財務(wù)部替代。當飯店內(nèi)部及外界市場環(huán)境發(fā)生變化需進行預(yù)算調(diào)整時，還存在5％的飯店財務(wù)部擁有預(yù)算調(diào)整的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象擴大了財務(wù)部的職能范圍，容易導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控乏力。
　?。ㄈ╊A(yù)算內(nèi)容不全面，缺乏完整的預(yù)算體系
　　從總預(yù)算的構(gòu)成看，應(yīng)包括經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。從調(diào)研資料分析，目前我國飯店，面對激烈競爭，重視在經(jīng)營領(lǐng)域的“增收節(jié)支”，普遍編制的預(yù)算種類有營業(yè)收入預(yù)算（占100%）、費用預(yù)算（占100%）等。但飯店資本預(yù)算（占71%）的編制比例很低，說明飯店長期發(fā)展規(guī)劃的意識不強。
　?。ㄋ模╊A(yù)算編制方法滯后，缺乏對市場的應(yīng)變能力
　　從預(yù)算編制方法調(diào)查結(jié)果看，目前我國飯店廣泛應(yīng)用的預(yù)算方法比較單一，使用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、增量預(yù)算比例分別為83%、100%，國外一些行之有效的先進預(yù)算編制方法，如彈性預(yù)算、零基預(yù)算所占比例僅為3%。不少飯店的預(yù)算編制拘泥于歷史資料，其觀念是“將來是過去的延伸”，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標與飯店的外部環(huán)境不相容。這種預(yù)算難以適應(yīng)新的市場環(huán)境，當市場發(fā)生改變時，預(yù)算很快就趕不上變化，變成“紙上談兵”，沒有現(xiàn)實性。
　　（五）預(yù)算執(zhí)行與控制體系不完善，缺乏有效監(jiān)督
　　從預(yù)算執(zhí)行與控制調(diào)查結(jié)果可以看到，大部分的飯店對編制預(yù)算還是較為重視的，有71%的飯店設(shè)置了專門的預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行跟蹤調(diào)查機構(gòu)，并對預(yù)算的執(zhí)行進行差異分析，但是預(yù)算與實際完成的差異率在3%以下的飯店僅有14%，更有飯店在執(zhí)行預(yù)算時，即使市場發(fā)生變化，有68%的飯店也堅持不調(diào)整預(yù)算。這說明一些飯店對于預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠重視，從而使預(yù)算的控制作用嚴重削弱。
　　預(yù)算管理是一個系統(tǒng)，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。為此，預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的機構(gòu)負責(zé)，確保預(yù)算“有人管，管到位”。
　　
　　二、利潤預(yù)算管理模式的確定和目標利潤的選擇
　　
　　以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理就是借鑒目標管理的思想，將目標管理與預(yù)算管理以利潤為結(jié)合點進行有機的結(jié)合。其完整的利潤預(yù)算管理過程包括確定預(yù)算目標、編制和執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算控制、預(yù)算考評和兌現(xiàn)獎懲若干步驟，其中目標利潤的確定是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　?。ㄒ唬├麧欘A(yù)算管理模式的構(gòu)建
　　利潤預(yù)算管理是以目標利潤為起點的全面管理，它首先由出資人（通常授權(quán)董事會和預(yù)算委員會）根據(jù)預(yù)算編制方針及對飯店所處的市場環(huán)境的相關(guān)預(yù)測、決策，結(jié)合企業(yè)的銷售收入、成本、費用及管理水平等確定目標利潤，提出預(yù)期內(nèi)飯店各部門的具體目標。其次由飯店營銷部門以市場需求預(yù)測為基礎(chǔ)編制銷售收入預(yù)算，由目標利潤轉(zhuǎn)向銷售預(yù)算，將目標利潤轉(zhuǎn)化為市場可實現(xiàn)的過程。再次，以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，再據(jù)以編制營業(yè)成本預(yù)算、人工費用預(yù)算、其它經(jīng)營和管理費用預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。最后，預(yù)算管理部門匯總各單位預(yù)算，經(jīng)過協(xié)調(diào)平衡綜合編制利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算，并將相關(guān)財務(wù)報表結(jié)合起來根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算，經(jīng)過財務(wù)測試編制現(xiàn)金預(yù)算。各項預(yù)算經(jīng)董事會批準后即成為各責(zé)任單位計劃期的承諾和執(zhí)行目標，從而構(gòu)成一個完整的以目標利潤為核心的預(yù)算管理體系。利潤預(yù)算管理模式下各預(yù)算之間的主要關(guān)系見圖1所示。
　?。ǘ┠繕死麧櫟拇_定
　　目標利潤一旦確定將對預(yù)算管理的全過程起到重要的制約作用，如果目標利潤制定得過低，難以激發(fā)企業(yè)潛力，造成企業(yè)大量的無效成本，而過高的目標利潤造成企業(yè)經(jīng)營失去方向，壓制企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的動力，甚至產(chǎn)生棘輪效應(yīng)，因此在制定目標利潤時，要很好地平衡出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系。制定目標利潤時應(yīng)綜合考慮飯店持續(xù)經(jīng)營的需要、股東和投資者對飯店經(jīng)營資本保值和增值的需要、飯店內(nèi)外部環(huán)境適應(yīng)的需要等有關(guān)因素，以使目標利潤符合企業(yè)經(jīng)營要求，既體現(xiàn)激勵性，又體現(xiàn)目標的靈活性與環(huán)境的適應(yīng)性。
　　具體確定目標利潤可采用量本利分析法、相關(guān)比率法、標桿瞄準法等幾種常用的管理方法。飯店應(yīng)根據(jù)自身特點，選用與飯店經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)格、檔次、質(zhì)量、成本、價格相適合的確定方法。
　　確定目標利潤并非簡單地把利潤看作是收入減去成本后的余額，應(yīng)結(jié)合業(yè)主和投資者的期望值進行確定。對于委托管理的飯店而言，目標利潤的確定要考慮到飯店業(yè)主費用問題。所謂業(yè)主費用是指那些與飯店投資成本高低以及資本結(jié)構(gòu)差異密切相關(guān)的且與飯店營業(yè)額變動無直接關(guān)系的非經(jīng)營性費用。一般情況下，兩個同等規(guī)?；蛲羌?、經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤水平相近的飯店，因飯店建造投資成本以及資本結(jié)構(gòu)上的差異而產(chǎn)生不同的業(yè)主費用，如土地使用稅、固定資產(chǎn)折舊、房產(chǎn)稅、保險費、董事會會費、管理費、利息支出等，這些費用大部分在飯店開業(yè)之前就成為固定成本，經(jīng)營者無法進行控制。因此，在進行飯店利潤目標設(shè)計時，要按照扣除非經(jīng)營性費用之前的利潤即“經(jīng)營利潤（GOP）”和“經(jīng)營利潤率（GOP%）”作為主要預(yù)算指標，同時以飯店營業(yè)收入、現(xiàn)金流量和應(yīng)收賬款余額等作為質(zhì)量制約指標。
　　
　　
　　三、利潤預(yù)算管理運行的基礎(chǔ)
　　
　　飯店在確定編制預(yù)算的邏輯起點后，為實施預(yù)算管理提供有效的保障，還必須建立預(yù)算管理運行體系，它包括預(yù)算管理運行主體、預(yù)算管理運行客體和預(yù)算管理制度體系三個基本要素。
　?。ㄒ唬╊A(yù)算管理運行主體
　　預(yù)算管理運行主體是預(yù)算管理的組織體系，沒有合理的組織機構(gòu)設(shè)置和明確的責(zé)任歸屬，利潤預(yù)算管理的運行就失去了基礎(chǔ)。預(yù)算組織架構(gòu)是預(yù)算管理體系的骨架和起點，它是由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專門管理機構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體三個層次構(gòu)成。
　　1.預(yù)算管理委員會
　　預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理最高機構(gòu)，由飯店董事長或總經(jīng)理及有關(guān)高層負責(zé)人組成，在整個組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定預(yù)算管理的重大事宜。其主要職責(zé)是主持召開的預(yù)算會議，組織預(yù)測和編制預(yù)算；審議預(yù)算方案，并提交董事會審批，接受并審查預(yù)算報告，對預(yù)算沖突進行協(xié)調(diào)、仲裁，預(yù)算年度終了進行預(yù)算考評，兌現(xiàn)獎罰政策。從效率角度考慮，我國飯店設(shè)立的預(yù)算委員會一般應(yīng)通過授權(quán)制度來行使決策權(quán)，但是關(guān)于飯店資本性投資預(yù)算、飯店年度全面預(yù)算方案和飯店年度財務(wù)決算與預(yù)算獎懲方案必須由董事會或股東大會負責(zé)審議批準。
　　2.預(yù)算專門管理機構(gòu)
　　預(yù)算專門管理機構(gòu)隸屬于預(yù)算管理委員會，通常安排在財務(wù)部，由財務(wù)總監(jiān)兼任組長。主要負責(zé)預(yù)算管理日常工作，包括將分解、下達預(yù)算總目標；指導(dǎo)、督促部門預(yù)算編制；審核部門年度預(yù)算草案；測算、調(diào)整、平衡部門預(yù)算并形成初步方案，報預(yù)算委員會審議；及時搜集預(yù)算執(zhí)行信息，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提供預(yù)算動態(tài)分析報告，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題；配合相關(guān)部門進行預(yù)算考評，向預(yù)算委員會提交年度預(yù)算分析報告，提出改進意見等。
　　3.飯店預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)
　　飯店預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)一般是以飯店的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則建立的預(yù)算責(zé)任主體，又稱責(zé)任中心。根據(jù)不同的控制范圍和責(zé)任對象的特點，責(zé)任中心可分為三種：成本費用中心、利潤中心和投資中心。
　?。?）成本費用中心，只對成本、費用進行控制，無需對收入、利潤和投資效果承擔(dān)責(zé)任。飯店的成本費用中心主要包括行政、職能管理部門（如飯店人力資源部、財務(wù)部、工程部等）和某些銷售部門（如廣告部、公關(guān)宣傳部、倉儲部等）。
　?。?）利潤中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要對利潤負責(zé)的責(zé)任主體。利潤中心有兩種：一種是自然的利潤中心，它直接對外出售飯店的產(chǎn)品取得收入并發(fā)生相關(guān)成本和費用，如酒吧、餐飲部、客房部、商務(wù)中心、康樂部、商場等；另一種是人為的利潤中心，它主要是在飯店內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品或勞務(wù)，如飯店維修部門，負責(zé)內(nèi)部設(shè)施的維護與修理，可按固定價格向使用部門收費。
　?。?）投資中心，不僅對成本、費用、收入、利潤預(yù)算負責(zé)，還要擁有資金支配權(quán)，對資金的投資效率負責(zé)。因各飯店組織結(jié)構(gòu)的不同在設(shè)立投資中心時采用不同的方式。對于經(jīng)營規(guī)模較小的飯店，一般采用直線職能制組織機構(gòu)，將整個飯店視為投資中心，總經(jīng)理即為責(zé)任人，有收入來源的部門即成為利潤中心，無收入來源僅有成本費用發(fā)生的部門即為成本費用中心。對于集團化規(guī)?；娘埖甓?，一般采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這時事業(yè)部即為投資中心，其下屬分公司即為利潤中心。
　　在上述預(yù)算主體之間，飯店本身作為一級利潤中心應(yīng)向董事會負責(zé)，考評指標主要是經(jīng)營毛利潤GOP和營業(yè)總收入，同時以現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款余額等指標作為質(zhì)量制約指標。由此，通過高層統(tǒng)馭低層責(zé)任預(yù)算，低層支撐高層責(zé)任預(yù)算，層層制約又層層支持，從而構(gòu)成了一個完整的預(yù)算責(zé)任體系。
　?。ǘ╋埖觐A(yù)算管理運行的客體
　　飯店預(yù)算管理運行的客體是飯店預(yù)算體系，其內(nèi)容包括預(yù)算總體方案和年度預(yù)算項目體系兩大部分內(nèi)容。
　　1.預(yù)算總體方案
　　預(yù)算總體方案用文字描述，概要內(nèi)容包括上年經(jīng)營情況自我診斷分析、市場分析和飯店定位、本年預(yù)算經(jīng)營舉措和經(jīng)營目標說明。
　　2.年度預(yù)算項目體系
　　年度預(yù)算體系包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分。經(jīng)營預(yù)算，又稱為業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售收入預(yù)算、人工費用預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算和營業(yè)費用、管理費用預(yù)算。投資預(yù)算是指對飯店的固定資產(chǎn)購置、擴建、改造更新及其他投資等編制的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算亦稱總預(yù)算，是指飯店有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，包括利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。
　?。ㄈ╊A(yù)算管理的制度體系框架
　　建立和完善預(yù)算管理的制度是實施預(yù)算管理的前提，制度規(guī)章深入人心，成為各責(zé)任單位和責(zé)任人的自覺行動時，預(yù)算管理才能發(fā)揮其最大的效用。
　　完善的預(yù)算管理體系首先應(yīng)成立預(yù)算管理的組織制度，為預(yù)算管理從編制、執(zhí)行到考評搭建了一個良好的平臺。其次通過制定明確的預(yù)算目標體系，引導(dǎo)飯店各項活動按規(guī)定進行，防止出現(xiàn)偏差；為實現(xiàn)預(yù)算目標，飯店要以科學(xué)、合理的方法編制全面預(yù)算；建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行體系以保證編制的預(yù)算得到有效執(zhí)行。最后，通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而保證飯店目標利潤的實現(xiàn)。預(yù)算管理制度體系框架如圖2所示。
　　
　　四、利潤預(yù)算管理的應(yīng)用實例
　　
　　案例飯店是由上海A集團股份有限公司和上海B實業(yè)投資有限公司共同出資建造的四星級飯店。飯店總投資約為人民幣2億元。建筑面積為40 000平方米。擁有客房453間，中西餐廳、酒吧、咖啡廳、多功能宴會廳等共11個。
　　案例飯店實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。董事會由投資雙方代表組成，負責(zé)審議決定飯店中長期發(fā)展規(guī)劃、年度預(yù)算，決定高級管理人員的任免，確定飯店總體管理體制，審查飯店財務(wù)決算。飯店總經(jīng)理由上海A集團酒店管理公司派出，全權(quán)負責(zé)飯店的日常經(jīng)營管理事務(wù)，每年按實現(xiàn)的經(jīng)營毛利向集團管理企業(yè)負責(zé)，同時要按照B業(yè)主的要求確保資產(chǎn)的完整和凈利潤的實現(xiàn)。
　　飯店采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，共有12個職能部門，分別是行政辦公室、市場銷售部、前廳部、客房部、財務(wù)部、餐飲部、工程部、公關(guān)企劃部、康樂部、安保部、人事部、商場部。
　　（一）成立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，建立責(zé)任中心體系
　　為了確保目標利潤的實現(xiàn)，飯店成立了專門的預(yù)算管理機構(gòu)負責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。飯店的預(yù)算管理機構(gòu)由三個層次人員組成：包括預(yù)算管理委員會（由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)總監(jiān)等管理人員組成）、飯店預(yù)算工作小組（由財務(wù)部及各部門預(yù)算編制的專職或兼職人員組成）和部門預(yù)算工作小組（由各部門及下屬分部有關(guān)人員組成）。
　　飯店從工作性質(zhì)和管理要求出發(fā)，按照“利潤中心”和“費用中心”構(gòu)建預(yù)算責(zé)任中心管理體系，飯店本身定位為一級利潤中心；飯店內(nèi)部各營業(yè)部門如客房部、餐飲部、康樂部等定位為二級利潤中心。各利潤中心根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)與管理精細程度的要求，進一步細化到營業(yè)點和班組。費用中心是飯店內(nèi)部提供行政管理服務(wù)的職能部門，如財務(wù)部、營銷部、人事部等。各營業(yè)部門和職能部門分別作為基層利潤中心和費用中心，就本部門營業(yè)毛利潤和本部門可控費用（間接費用）向總經(jīng)理負責(zé)；總經(jīng)理以飯店經(jīng)營利潤向董事會負責(zé)，從而形成整個飯店的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。飯店責(zé)任中心體系如圖3所示。
　　（二）科學(xué)確定目標利潤，分解落實各項預(yù)算
　　對于目標利潤，飯店采用本量利分析法和凈資產(chǎn)報酬率法并結(jié)合標桿標準法進行確認。
　　舉例：飯店總投資為20 000萬元，董事會要求飯店每年完成不少于10%的凈資產(chǎn)報酬率，并根據(jù)市場競爭對手進行調(diào)整。
　　
　　第一步，計算目標利潤。
　　20 000萬元×10%= 2 000（萬元）
　　第二步，計算目標利潤及相關(guān)指標的可行性，并提出修改意見，報董事會，重新確定目標利潤。
　　一是與歷史數(shù)據(jù)進行對比，判斷目標利潤及其相關(guān)指標增長幅度可能性。因為要實現(xiàn)目標利潤，收入要增長多少，成本費用應(yīng)控制在什么水平，均應(yīng)結(jié)合市場水平進行測算。
　　二是與競爭對手水平進行比較。在同一檔次同一區(qū)域的同行酒店的銷售策略及定價方式資源采購渠道和客源類型均會影響到飯店相關(guān)指標增長的可能性。
　　三是與飯店市場營銷部門進行探討，確認銷售收入增長的可能性。
　　四是與飯店財務(wù)及采購成本控制部門進行探討，確認銷售成本費用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供應(yīng)的價格成本的可能性。
　　飯店按照銷售利潤率法、標桿測試法等經(jīng)過綜合測算，最終確定目標利潤為2 535萬元（見表1）。
　　第三步，以目標利潤為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按照上下結(jié)合“自上而下”和“自下而上”的模式分步驟進行預(yù)算編制。
　　飯店編制的預(yù)算按照內(nèi)容的不同分為經(jīng)營預(yù)算、非經(jīng)營性費用預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四大類。經(jīng)營預(yù)算即GOP前的經(jīng)營利潤預(yù)算，由管理公司、飯店事業(yè)部負責(zé)審核、審批后執(zhí)行；非經(jīng)營性費用預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，由業(yè)主布置，飯店根據(jù)業(yè)主的要求編制，報管理公司和業(yè)主批準后執(zhí)行。
　?。?）經(jīng)營預(yù)算，是飯店日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。其中最主要的是銷售預(yù)算，其他的各項成本、費用則是根據(jù)銷售預(yù)算的業(yè)務(wù)量分別編制的。經(jīng)營預(yù)算主要包括的內(nèi)容及分工見表2。
　?。?）非經(jīng)營性費用預(yù)算，是指由飯店業(yè)主承擔(dān)的非經(jīng)營性支出預(yù)算，由飯店財務(wù)部配合業(yè)主財務(wù)總監(jiān)，在業(yè)主財務(wù)總監(jiān)的指導(dǎo)下編制。它主要包括固定資產(chǎn)折舊，房屋使用占用費、房產(chǎn)稅、財產(chǎn)保險、無形資產(chǎn)、上繳總機構(gòu)管理費、上繳效益管理費（概念）、裝修及大修費、貸款利息支出等各項支出預(yù)算。
　　（3）投資預(yù)算，是對飯店固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新及其它投資等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。投資預(yù)算由工程部會同財務(wù)部共同編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置、基建投資和更新改造預(yù)算。投資預(yù)算編制的內(nèi)容包括購置或投資的時間、內(nèi)容、資金的來源、可獲得的收益、現(xiàn)金凈流量、投資的回收期等。
　　（4）財務(wù)預(yù)算，是指飯店在計劃期內(nèi)反映的有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，由財務(wù)部編制。它主要包括預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，亦稱總預(yù)算。
　　經(jīng)過飯店各部門的多次磨合，最終，由預(yù)算管理機構(gòu)匯總、協(xié)調(diào)各方利益后確定年度預(yù)算表（見表3）。
　?。ㄈ┲贫A(yù)算的控制措施，定期進行預(yù)算情況分析
　　預(yù)算執(zhí)行與控制是保證預(yù)算目標得以實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行與控制效果最終決定預(yù)算管理作用的大小。案例飯店采用緊控制的形式，綜合運用總體控制與具體控制，以及效益達標制度、授權(quán)制度和信息反饋、報告制度等方法進行控制。
　　第一，效益達標制度。在預(yù)算執(zhí)行過程，強調(diào)核心業(yè)務(wù)重點控制，對飯店的客房部、餐飲部等重要營業(yè)部門一律實行效益目標達標制度，并且采用分部門會計核算即二級核算制作為控制手段，把各部門應(yīng)該達到的收入、成本費用以及利潤指標等均作為考核部門經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的標準，由部門經(jīng)理實施控制。
　　第二，資金控制授權(quán)制度。在現(xiàn)金支付中把握“先wVn4qJKi9Lk4VrhEzrKX2Q==算后花，先算后干”的原則，不允許發(fā)生沒有預(yù)算的支出。預(yù)算內(nèi)的支出，每一筆都要經(jīng)過部門經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，缺一項簽章都不能支付現(xiàn)金。采購物品都必須通過“采購申請單”渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù)，經(jīng)財務(wù)部驗貨，業(yè)務(wù)使用部門收貨后，方可進行支付，通過授權(quán)，使各責(zé)任單位的權(quán)力得以明確體現(xiàn)，由此達到控制效果。
　　第三，信息反饋、報告制度。有效的報告制度是執(zhí)行過程控制的一個重要基礎(chǔ)，沒有及時、相關(guān)的信息反饋作為支撐，預(yù)算控制將變成空話。為了有效進行預(yù)算控制，飯店總經(jīng)理按月召開預(yù)算分析會議，會上首先由飯店市場營銷部對市場現(xiàn)狀概況作分析；其次由各部門詳細匯報月度預(yù)算執(zhí)行情況，凡是與年度預(yù)算有較大差異之處，都必須作出詳盡分析，提出充分理由和具體可行的策略。
　　飯店財務(wù)部負責(zé)對整個飯店預(yù)算執(zhí)行的核算和日常監(jiān)控工作，每日向各部門提供銷售日報和預(yù)算執(zhí)行情況對比表（詳見表4），揭示預(yù)算執(zhí)行差異，為預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析提供重要依據(jù)，以便發(fā)揮事中控制作用。
　?。ㄋ模┚o跟市場環(huán)境變化，制定切實可行的預(yù)算調(diào)整制度
　　飯店年度預(yù)算一般不做調(diào)整，但為確保預(yù)算的有效性、嚴肅性，防止年度預(yù)算的松弛，案例飯店規(guī)定只有在實際經(jīng)營情況與年度預(yù)算發(fā)生±10%的偏離時，才能對預(yù)算進行針對性的調(diào)整，并制定了調(diào)整要求。
　　一是由市場銷售部根據(jù)飯店的實際經(jīng)營情況提出年度經(jīng)營銷售預(yù)算調(diào)整的理由依據(jù)、初步方案、測算數(shù)據(jù)結(jié)果以及采取的相應(yīng)措施，報預(yù)算管理委員會審批并由預(yù)算管理管理委員會提出預(yù)算調(diào)整初步方案，最后報董事會和業(yè)主同意，編制調(diào)整預(yù)算。
　　二是由預(yù)算工作小組根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案進行調(diào)整預(yù)算的編制。
　　編制經(jīng)營預(yù)算調(diào)整方案，并將年度經(jīng)營預(yù)算調(diào)整表下發(fā)至各經(jīng)營部門。
　　編制非經(jīng)營預(yù)算調(diào)整方案，將年度非經(jīng)營性預(yù)算調(diào)整表下發(fā)至各有關(guān)部門。
　　各有關(guān)部門根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案要求編制費用調(diào)整預(yù)算。
　　三是預(yù)算工作小組匯總各部門的預(yù)算，經(jīng)審核后，將調(diào)整預(yù)算初稿報預(yù)算管理委員會。
　　四是由預(yù)算管理委員會召集飯店各部負責(zé)人召開年度預(yù)算調(diào)整方案審批會，經(jīng)一致同意后上報董事會和業(yè)主審核。
　　五是飯店董事會和業(yè)主批準調(diào)整預(yù)算后，由飯店財務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理負責(zé)組織各部門執(zhí)行新預(yù)算。
　　六是年度調(diào)整預(yù)算的編制時間一般在一個月內(nèi)完成。
　　經(jīng)過實施以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，案例飯店營業(yè)收入同比增加了37%，凈利潤更是創(chuàng)造了歷史新高，達到了2 630萬元，主要客源市場中商務(wù)散客營業(yè)收入占客房總營業(yè)收入的比例高達94.5%，同比增加45.4%，回頭客的比例達到67％，同比增加30%。同時飯店整合銷售部與預(yù)定部之間的功能，成立了收益管理部，對飯店的房價和出租率實行動態(tài)控制，提高了銷售預(yù)測的準確性，極大地提高了飯店的市場競爭力。通過整合人力資源，實施目標考核，增強了管理層和員工的工作責(zé)任心，進一步提高了員工的預(yù)算意識，餐飲收入扭轉(zhuǎn)了以前年度逐年滑坡的趨勢，當年超額完成預(yù)算11.2%。
　　
　　五、結(jié)束語
　　
　　綜上所述，利潤預(yù)算管理是以目標利潤為核心的一種新型的預(yù)算管理模式，它是以預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合目標管理思想而提出的，利潤預(yù)算管理的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程?，F(xiàn)實中，飯店預(yù)算管理撿“芝麻”丟“西瓜”的情況屢見不鮮。飯店業(yè)激烈競爭的態(tài)勢和行業(yè)的快速發(fā)展，要求飯店必須以利潤預(yù)算管理為支撐，加強管理，站在行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，推進企業(yè)發(fā)展。同時，依靠信息化手段，保證利潤預(yù)算編制、分析、控制、調(diào)整、考核的實時性和有效性，深化飯店管控能力。
　　
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